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><channel><title>Puerto Managers &#187; Facilitación Experta</title> <atom:link href="http://andresubierna.com/category/areas/facilitacion-experta/feed/" rel="self" type="application/rss+xml" /><link>http://andresubierna.com</link> <description>Tendencias sobre soluciones innovadoras a los desafíos del management. Liderazgo, Coaching, Clima laboral, Innovación, Talento, Recursos humanos, Equipo, Valores...</description> <lastBuildDate>Thu, 29 Jul 2010 23:55:36 +0000</lastBuildDate> <language>en</language> <sy:updatePeriod>hourly</sy:updatePeriod> <sy:updateFrequency>1</sy:updateFrequency> <generator>http://wordpress.org/?v=3.0.1</generator> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> <xhtml:meta xmlns:xhtml="http://www.w3.org/1999/xhtml" name="robots" content="noindex" /> <item><title>Trabajo en equipo &#124; Vulnerabilidad</title><link>http://andresubierna.com/trabajo-en-equipo-vulnerabilidad-2/</link> <comments>http://andresubierna.com/trabajo-en-equipo-vulnerabilidad-2/#comments</comments> <pubDate>Thu, 29 Jul 2010 22:30:34 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Equipo]]></category> <category><![CDATA[Facilitación Experta]]></category> <category><![CDATA[Management de Emociones]]></category> <category><![CDATA[Mejora del Desempeño]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Reflexiones]]></category> <category><![CDATA[Teambuilding]]></category> <category><![CDATA[Teamlearning]]></category> <category><![CDATA[Teamworking]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Equipo de alto desempeño]]></category> <category><![CDATA[Lencioni]]></category> <category><![CDATA[Raiban]]></category> <category><![CDATA[Senge]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3524</guid> <description><![CDATA[Hace un tiempo Andrés rescató en un artículo una serie de frases inspiradoras para el trabajo en equipo, y voy a detenerme hoy en la siguiente: Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Ftrabajo-en-equipo-vulnerabilidad-2%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Ftrabajo-en-equipo-vulnerabilidad-2%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p>Hace un tiempo <a href="http://andresubierna.com/21-frases-para-inspirar-el-trabajo-en-equipo/" target="_blank">Andrés rescató en un artículo una serie de frases inspiradoras para el trabajo en equipo</a>, y voy a detenerme hoy en la siguiente:</p><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/64HLl2JQGV8xrXvuBGF3uQ?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh5.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/TDyZ-QRz-GI/AAAAAAAABds/zm5b4eJ5sTA/s144/vulne.jpg" alt="" width="144" height="104" /></a><em>Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y  voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la  vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante sus  errores, temores, y dificultades</em>. Patrick Lencioni.</p><p>En ese mismo sentido Peter Senge, en su libro <em>La quinta disciplina en la práctica</em>, comenta sobre los equipos, y la intimidad entre sus integrantes: En las organizaciones la intimidad comienza con el compromiso de conocer a la gente detrás de la máscara de un título, un puesto o una función. Los integrantes de un equipo donde reina la intimidad conocen las predilecciones de los demás. Exponen con franqueza sus creencias, sentimientos, pensamientos y aspiraciones&#8230;</p><p>Aunque la intimidad ofrece una rica sensación de participación, también implica vulnerabilidad. Cuando alguien explora sus modelos mentales y su visón y valores personales, queda “expuesto” mental, emocional y socialmente.</p><p>Cuando los miembros de un equipo se esconden unos de otros ya sea por cuidar su imagen pública o cualquier otra causa, pierden el contacto interpersonal necesario para mejorar la efectividad colectiva. Se alejan en lugar de estar cerca y ponen su energía al servicio de la defensa personal en lugar de ponerla en favorecer intercambios significativos para superar su desempeño.</p><p>Cuando evitamos exponernos tal cual somos ante nuestros compañeros de equipo perdemos la capacidad de construir vínculos auténticos desde donde cada cual se trascienda a sí mismo recibiendo la ayuda de los demás. Por eso considero que la vulnerabilidad pública es un condimento esencial para lograr equipos de alto desempeño. Sin ella no seremos capaces de mostrar nuestros límites ni de aceptar el aporte del equipo. Sin embargo, y por paradójico que parezca, la vulnerabilidad no es un elemento abundante en los ámbitos de trabajo.</p><p>¿A vos qué te parece?</p><p style="text-align: right;">Por Víctor Raiban.</p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/trabajo-en-equipo-vulnerabilidad-2/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>4</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Emociones, creencias y trampas mentales</title><link>http://andresubierna.com/emociones-creencias-y-trampas-mentales/</link> <comments>http://andresubierna.com/emociones-creencias-y-trampas-mentales/#comments</comments> <pubDate>Sun, 25 Jul 2010 22:30:25 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Clima Laboral]]></category> <category><![CDATA[Coaching Organizacional]]></category> <category><![CDATA[Facilitación Experta]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Management de Emociones]]></category> <category><![CDATA[Mejora del Desempeño]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Coaching ejecutivo]]></category> <category><![CDATA[manejo del estres]]></category> <category><![CDATA[Optimismo]]></category> <category><![CDATA[Seligman]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3540</guid> <description><![CDATA[Martin Seligman realizó numerosos experimentos que demuestran cómo la mayoría de los seres humanos, al verse constantemente involucrados en situaciones sobre las cuales creen que no tienen control alguno, se sienten invadidos de una sensación de impotencia que a menudo va más allá de cualquier hecho específico. 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Nunca voy a lograr el ascenso que hace tanto estoy esperando. No sirvo para liderar un equipo que viene desmotivado.&#8221;</li><li><strong>Un optimista</strong>, en el mismo caso, podría pensar de la siguiente manera: &#8220;No supe en este contexto lograr el resultado presupuestado, pero de toda experiencia se aprende. Prestaré más atención y veré cómo fortalecerme como gerente. Esto me va a servir en el caso de que consiga el ascenso que estoy buscando, que dado lo que pasó, puede llegar a demorarse . También voy a utilizar este traspié para escuchar más a mi equipo y pedirles pistas de cómo motivarlos mejor.&#8221;</li></ul><p><iframe src="http://rcm.amazon.com/e/cm?lt1=_blank&#038;bc1=FFFFFF&#038;IS2=1&#038;npa=1&#038;bg1=FFFFFF&#038;fc1=000000&#038;lc1=0000FF&#038;t=puertmanag-20&#038;o=1&#038;p=8&#038;l=as1&#038;m=amazon&#038;f=ifr&#038;asins=0738211168" class="alignright" style="width:120px;height:240px;" scrolling="no" marginwidth="0" marginheight="0" frameborder="0"></iframe>Dice la <a href="http://www.hayhouse.com/authorbio.php?id=117" target="_blank">Dra. Joan Borysenko</a> que buscamos ponerle término a nuestro sufrimiento tratando de explicar por qué sufrimos. Dividimos el mundo en bueno y malo, y conectamos naturalmente los sucesos dolorosos con algo malo, y el primer lugar adonde recurrimos es al depósito de las opiniones negativas, sobre nosotros mismos y sobre el mundo, que tardamos toda una vida en recopilar. Las opiniones negativas infundadas, con patrones en general sobre exigentes, se van convirtiendo en creencias, y estas en <strong>trampas mentales</strong>, que se constituyen en una jaula, un calabozo oscuro que nos impide tener una visión interna favorable y más clara de la vida.</p><p>Por eso considero crucial practicar meditación, el balance y la perspectiva, y aquietarnos aunque sea unos minutos todos los días, porque en esta quietud a veces ocurre un instante de claridad<strong>, y porque sin claridad no tenemos consciencia y sin consciencia no tenemos opción.  No ejecutemos nuestro propio sufrimiento sino nuestra liberación.</strong></p><p style="text-align: right;">Fuente bibliográfica: Minding the body, Mending the mind, Joan Borysenko.</p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/emociones-creencias-y-trampas-mentales/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>8</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Cómo sabes si una reunión fue efectiva</title><link>http://andresubierna.com/como-sabes-si-una-reunion-fue-efectiva/</link> <comments>http://andresubierna.com/como-sabes-si-una-reunion-fue-efectiva/#comments</comments> <pubDate>Wed, 21 Jul 2010 22:30:40 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Comunicación]]></category> <category><![CDATA[Equipo]]></category> <category><![CDATA[Facilitación Experta]]></category> <category><![CDATA[Facilitación de Reuniones]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Teamworking]]></category> <category><![CDATA[Tips]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Coaching ejecutivo]]></category> <category><![CDATA[facilitacion de reuniones]]></category> <category><![CDATA[reuniones efectivas]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3493</guid> <description><![CDATA[Sólo en EE.UU. se mantienen de 11 a 13 millones de reuniones de trabajo diarias. 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Las reuniones forman parte de nuestra vida laboral. El 80% de los que participan en reuniones opinan que son una pérdida de tiempo. Por supuesto que muchas de las reuniones que se mantienen son innecesarias, pero en otros casos las reuniones pueden ser uno de los medios más efectivos para lograr que pasen ciertas cosas.</p><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/l-mGRx8mtRId5Wwp1SA1JA?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh5.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/TDZ6OrHUY9I/AAAAAAAABdY/Ad4wWjyuZAU/s400/reunion.jpg" alt="" width="400" height="266" /></a>La semana pasada, un gerente me preguntó: &#8220;Andrés, ¿cómo sabes si una reunión fue efectiva?&#8221;, y suponiendo que muchos pueden tener la misma inquietud, decidí escribir algo al respecto. Para juzgar en forma sencilla el éxito de una reunión de trabajo, utilizo dos estándares que explico a continuación (el orden no refleja necesariamente cuál de ellos es más importante ya que ambos están vinculados sistémicamente).</p><p><strong>Primero, los resultados:</strong> ¿Qué fue lo que logramos gracias a la reunión? ¿Conseguimos los resultados que buscábamos cuando decidimos convocarla o participar en ella? ¿Qué información relevante compartimos? ¿Qué problemas resolvimos? ¿Qué decisiones tomó el grupo? ¿Qué propuestas o estrategias innovadoras surgieron? ¿Qué acciones se coordinaron con claridad?. Obviamente uno de los estándares para evaluar la reunión y su importancia, es considerar los resultados obtenidos. Los resultados afectan la funcionabilidad de toda organización y su habilidad para lograr sus objetivos, sean estos vinculados a las ganancias, a la calidad de un servicio, al aprendizaje de una destreza, a la supervivencia de un grupo o a la satisfacción de sus miembros.</p><p><iframe src="http://rcm.amazon.com/e/cm?lt1=_blank&#038;bc1=FFFFFF&#038;IS2=1&#038;npa=1&#038;bg1=FFFFFF&#038;fc1=000000&#038;lc1=0000FF&#038;t=puertmanag-20&#038;o=1&#038;p=8&#038;l=as1&#038;m=amazon&#038;f=ifr&#038;asins=0425138704" class="alignright" style="width:120px;height:240px;" scrolling="no" marginwidth="0" marginheight="0" frameborder="0"></iframe><strong>Segundo, el proceso: </strong>Vale la pena revisar el &#8220;cómo&#8221; de la reunión, o sea el proceso y su estructura. ¿Cómo nos comunicamos y participamos? ¿Cómo tomamos decisiones? ¿Cómo coordinamos acciones? ¿Cómo funcionó la escucha o el entendimiento colectivo? ¿Cómo se expresaron y fundamentarion las distintas opiniones? ¿Cómo respondió el grupo al error? ¿Cómo cumplió el grupo con los tiempos? ¿Cómo trabajaron juntos los participantes de la reunión? ¿Cómo se sientieron emocionalmente los participantes? ¿Cómo se distribuyó la palabra? ¿Cómo fueron los distintos momentos emocionales? ¿Fue la reunión una construcción compartida o una guerra de egos? ¿Cómo podemos mejorar la efectividad de la próxima reunión que tengamos?</p><p>Para investigar más sobre este tema y encontrar un modelo simple para mejorar las reuniones te sugiero el libro cuyas ideas pongo en práctica hace años con muy buenos resultados y del cuál aprendí estos estándares: <em>How to Make Meetings Work!</em>, por Doyle y Straus.</p><p><strong>Y ahora abro la invitación a todos los lectores, para que dejen en sus comentarios todo que les genere este tema.</strong></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/como-sabes-si-una-reunion-fue-efectiva/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>6</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Coaching &#124; Más allá de la técnica: el arte, la humildad y la fe</title><link>http://andresubierna.com/coaching-mas-alla-de-la-tecnica-el-arte-la-humildad-y-la-fe/</link> <comments>http://andresubierna.com/coaching-mas-alla-de-la-tecnica-el-arte-la-humildad-y-la-fe/#comments</comments> <pubDate>Wed, 14 Jul 2010 22:30:43 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Cambio Cultural]]></category> <category><![CDATA[Coaching Organizacional]]></category> <category><![CDATA[Facilitación Experta]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Talento]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Aprendizaje]]></category> <category><![CDATA[Arte]]></category> <category><![CDATA[coaching]]></category> <category><![CDATA[Creatividad]]></category> <category><![CDATA[Fe]]></category> <category><![CDATA[humildad]]></category> <category><![CDATA[Miguel Angel]]></category> <category><![CDATA[Presence]]></category> <category><![CDATA[Salk]]></category> <category><![CDATA[Santana]]></category> <category><![CDATA[Senge]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3387</guid> <description><![CDATA[Vivo cierta paradoja en relación a la forma de observar a quien me da el permiso de ayudarlo a mejorar en las interacciones de coaching que realizo. Para que mi trabajo resulte efectivo necesito sostener lo que llamo una escucha o mirada estereofónica del cliente. Creo haber escrito sobre esto en otros posteos. 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Para que mi trabajo resulte efectivo necesito sostener lo que llamo una <strong>escucha o mirada estereofónica</strong> del cliente. Creo haber escrito sobre esto en otros posteos.</p><p>Sostengo ante el cliente una observación que lo considera <strong>simultáneamente incompetente operativo y sabio esencia</strong>l. De esta manera <strong>es su propia sabiduría y no la mía, la que convoco a la conversación para que vaya en su ayuda durante su proceso de aprendizaje a resolver su incompetencia</strong>. Las técnicas son necesarias pero insuficientes. La presencia de esta clase de atención dual simultánea, no tiene que ver con las técnicas de coaching, sino con el arte del coach, e implica humildad y un acto de fe en el potencial superador que habita en el interior de todo ser humano.</p><p>Releyendo Presence:<strong> An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society</strong>, encuentro una reflexión interesante sobre el acceso a este campo del potencial creativo que me resuena en relación a lo que te contaba recién en el párrafo anterior. Dicen sus autores:</p><p>La clave para lograr niveles más profundos de aprendizaje es que las totalidades [sistemas] vivientes  de las que formamos parte activa no son inherentemente estáticas. Como todo sistema viviente, conservan tanto sus características esenciales para su existencia y también buscan evolucionar. Cuando nos volvemos más conscientes de la dinámica del todo [del sistema en su totalidad], también nos volvemos más conscientes de lo que está emergiendo.</p><p><a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Jonas_Salk" target="_blank">Jonas Salk</a>, el inventor de la vacuna contra la polio, hablaba de aprovechar el “dinamismo”   de despliegue continuo que tiene el universo, y de experimentar su evolución como “un proceso activo que… puedo guiar por las elecciones que realizo”. Creía que esta habilidad le había posibilitado rechazar la sabiduría común y desarrollar una vacuna que había salvado millones de vidas.</p><p><iframe src="http://rcm.amazon.com/e/cm?lt1=_blank&#038;bc1=FFFFFF&#038;IS2=1&#038;npa=1&#038;bg1=FFFFFF&#038;fc1=000000&#038;lc1=0000FF&#038;t=puertmanag-20&#038;o=1&#038;p=8&#038;l=as1&#038;m=amazon&#038;f=ifr&#038;asins=038551624X" class="alignright" style="width:120px;height:240px;" scrolling="no" marginwidth="0" marginheight="0" frameborder="0"></iframe>Muchos de los emprendedores que entrevistamos habían sido exitosos en crear múltiples negocios y organizaciones. Consistentemente, cada uno de ellos creía que su habilidad emprendedora era una expresión de su capacidad para <strong>percatarse de una realidad emergente y actuar en armonía con ella</strong>. Como lo puso en palabras W. Brian Arthur, un famoso economista del Santa Fe Institute: <strong>“Cada innovación profunda se basa en sumergirse en un viaje interno, llegando a un lugar más profundo donde el conocimiento sale a la superficie&#8221;.</strong></p><p>Este viaje interno de descubrimiento yace en el corazón de toda creatividad, tanto en las artes, en los negocios, o en la ciencias. Muchos científicos e inventores, como artistas y emprendedores, viven en un estado paradójico de enorme confianza -sabiendo que sus elecciones y acciones realmente importan- y profunda humildad &#8211; sintiéndose guiados por fuerzas que los trascienden. Su tarea es “liberar la mano del mármol que la mantiene prisionera,” como lo expresaba <a href="http://www.historiadelartemgm.com.ar/biografiamichelangelobuonarroti.htm" target="_blank">Miguel Angel</a>. Saben que <strong>sus acciones son vitales para realizar su cometido, pero también sabe que hay una mano que “necesita ser liberada”.</strong></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/coaching-mas-alla-de-la-tecnica-el-arte-la-humildad-y-la-fe/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>2</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Esquizofrenia organizacional &#124; Haz lo que digo, más no lo que hago [Notas destacadas]</title><link>http://andresubierna.com/esquizofrenia-organizacional-haz-lo-que-digo-mas-no-lo-que-hago-notas-destacadas/</link> <comments>http://andresubierna.com/esquizofrenia-organizacional-haz-lo-que-digo-mas-no-lo-que-hago-notas-destacadas/#comments</comments> <pubDate>Mon, 28 Jun 2010 22:30:35 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Coaching Organizacional]]></category> <category><![CDATA[Facilitación Experta]]></category> <category><![CDATA[Management de Emociones]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Self Management]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Alcántara]]></category> <category><![CDATA[coaching]]></category> <category><![CDATA[Patología organizacional]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category> <category><![CDATA[Yoriento]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3234</guid> <description><![CDATA[En el excelente blog Yoriento, Alfonso Alcántara trata con humor filoso el interesante (y destructivo) tema de los dobles mensajes en un posteo titulado Las 12 grandes mentiras del management directivo. Dice Alfonso: &#8220;Parece claro que se aprende mucho management del bueno leyendo mucho humor anti-management. Sin duda Dilbert es un buen amigo de la [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fesquizofrenia-organizacional-haz-lo-que-digo-mas-no-lo-que-hago-notas-destacadas%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fesquizofrenia-organizacional-haz-lo-que-digo-mas-no-lo-que-hago-notas-destacadas%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p>En el excelente blog <a href="http://yoriento.com/" target="_blank">Yoriento, Alfonso Alcántara</a> trata con humor filoso el interesante (y destructivo) tema de los dobles mensajes en un posteo titulado<strong> <a href="http://yoriento.com/2009/05/las-12-grandes-mentiras-del-management-directivo-532.html#comment-7458" target="_blank">Las 12 grandes mentiras del management directivo</a>.<br /> </strong></p><p style="text-align: center;"><a href="http://picasaweb.google.com/ubierna.andres/Blog?feat=embedwebsite#5340526252557495618" target="_blank"><img class="aligncenter" style="margin-top: 4px; margin-bottom: 4px;" src="http://lh4.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/Sh1cVNVWbUI/AAAAAAAAAU0/ffBew0Y5TVM/s800/dilbert-empleados-bien-valioso.jpg" alt="" width="560" height="219" /></a></p><blockquote><p style="text-align: justify;">Dice Alfonso: &#8220;Parece claro que se aprende mucho <a href="http://yoriento.com/category/management">management</a> del bueno leyendo mucho humor anti-management. <img src='http://andresubierna.com/wp-includes/images/smilies/icon_smile.gif' alt=':-)' class='wp-smiley' /> Sin duda Dilbert es un buen amigo de la <a href="http://yoriento.com/2009/05/consultoria-segoviana-una-imagen-528.html">consultoría pretendidamente artesana</a>. Entre las 12 grandes mentiras de los directivos (ver <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_Dilbert">El principio de Dilbert</a>, de Scott Adams), las que creo más se repiten (y más daño hacen a empresas y empleados) son la sexta y la séptima:</p><p style="text-align: justify;">1. “Los empleados son nuestro bien más valioso”.<br /> 2. “Yo sigo una política de puertas abiertas.”<br /> 3. “Bajo el nuevo plan podrá ganar más dinero”.<br /> 4. “El futuro es brillante”.<br /> <strong> </strong>5. “Recompensamos a quienes asumen riesgos”.<br /> 6. “El rendimiento será recompensado”.<br /> 7. “No matamos al mensajero”.<br /> 8. “La formación es una de nuestras principales prioridades”.<br /> 9. “No he oído comentar ningún rumor”.<br /> 10. “Revisaremos su rendimiento dentro de seis meses”.<br /> 11. “Nuesta gente es la mejor”.<br /> 12. “Su opinión es muy importante para nosotros”.</p><p style="text-align: justify;">En Yoriento <a href="http://yoriento.com/?s=dilbert">traigo a Dilbert</a> con frecuencia, y ahora que releo <em><a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_Dilbert">su principio</a></em> me lo estoy encontrando mucho en la blogosfera, por ejemplo en <a href="http://humanismoyconectividad.wordpress.com/2009/05/22/principio-de-dilbert/">Humanismo y conectividad</a>, que ha inspirado este artículo. Hace poco también <em>dilberteaban </em>en <a href="http://desdesarrollodesoftware.blogspot.com/2009/05/frases-el-principio-de-dilbert.html">Desdesarrollo de software</a>, <a href="http://www.dutudu.mideann.net/libros/2009/05/08/la-semana-laboral-de-4-horas-el-futuro-de-dilbert/">Dutudú</a>, <a href="http://saludconcosas.blogspot.com/2009/05/transformando-la-realidad.html">Salud con cosas</a>, <a href="http://www.felixpeinado.com/2009/03/ingenieria-financiera-para-salir-de-la.html">El blog de Félix Peinado</a>, <a href="http://desencadenado.com/2009/03/los-principios-de-gestion-de-scott-adams.html">Desencadenado</a>, <a href="http://sebasmuriel.es/?p=2032">Work hard…</a> o en <a href="http://juancarrion.wordpress.com/2009/01/21/%C2%BFtiene-sentido-la-planificacion-estrategica-en-estos-momentos/">Jano 2.0</a>, por citar algunos blogs. <strong>¿Alguna mentira más que añadir? </strong>No será por falta de alternativas <img src='http://andresubierna.com/wp-includes/images/smilies/icon_wink.gif' alt=';-)' class='wp-smiley' /></p><p style="text-align: justify;">La viñeta, copipegada (como el listado) del <a href="http://humanismoyconectividad.wordpress.com/2009/05/22/principio-de-dilbert/">blog de Andrés Schuschny&#8221;</a></p></blockquote><p>Temón de aquellos, al que me sumo con tres reflexiones:</p><ol><li>¿<strong>Cuál es el impacto</strong> en la efectividad organizacional de estas incoherencias entre el discurso y el comportamiento? Dañan y mucho, sobre todo cuando sus exponentes son figuras de poder, porque estos dobles mensajes (<a href="http://www.capitalhumano.es/ver_detalleArt.asp?idArt=49023&amp;action=ver" target="_blank">doble vínculo, esquizofrenia organizacional</a>) disparan las famosas rutinas defensivas que operan en el miedo, y toda la energía puesta en defender no esta puesta en crear valor.</li><li>¿<strong>Cuáles son las consecuencias</strong> que el sistema organizacional prevee para los emisores de estas inconsistencias? ¿Cuál es la medicina empleada o el tratamiento a aplicar? Esta patología organizacional no se produce por generación espontánea sino que, en forma consciente o inconsciente, hay personas que la encarnan y así contribuyen a producir pérdidas significativas en la economía y en la humanidad de la empresa.</li><li>¿<strong>Qué hacemos</strong>, además de hablar de ellas y reírnos (hablar de ellas ya es una aporte de valor, y el humor una estraegia interesante para hacerlo) para disminuir esta distancia entre discurso y comportamiento?</li></ol><p><strong>Podés aportar lo que quieras a estas dos cuestiones, aunque no es necesario que te pongas serio. Basta con sumar la mentira más grande de todas las que viviste en tu experiencia organizacional, porque el primer paso es hablar de ellas.</strong></p><p style="text-align: left;">PD: Todos somos portadores de incoherencias, y muchas veces encuentro que lo somos sin ser conscientes de ello, o sea que algunos se creen su propia mentira&#8230; ¿algunos?¿ Acá te dejo una imagen que refleja lo que digo&#8230;</p><p style="text-align: center;"><a title="ImageShack - Image And Video Hosting" href="http://img45.imageshack.us/i/incoherenciacarteles2ca.jpg/" target="_blank"><img class="aligncenter" style="margin-top: 4px; margin-bottom: 4px; border: 0pt none;" src="http://img45.imageshack.us/img45/3023/incoherenciacarteles2ca.jpg" border="0" alt="" width="570" height="427" /></a></p><p>Uploaded with <a href="http://imageshack.us" target="_blank">ImageShack.us</a></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/esquizofrenia-organizacional-haz-lo-que-digo-mas-no-lo-que-hago-notas-destacadas/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>2</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Del miedo y la amenaza, al entusiasmo y la confianza</title><link>http://andresubierna.com/del-miedo-y-la-amenaza-al-entusiasmo-y-la-confianza/</link> <comments>http://andresubierna.com/del-miedo-y-la-amenaza-al-entusiasmo-y-la-confianza/#comments</comments> <pubDate>Tue, 22 Jun 2010 22:30:04 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Cambio Cultural]]></category> <category><![CDATA[Coaching Organizacional]]></category> <category><![CDATA[Comunicación]]></category> <category><![CDATA[Facilitación Experta]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Innovación]]></category> <category><![CDATA[Management de Emociones]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Prensa]]></category> <category><![CDATA[Self Management]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Dilemas]]></category> <category><![CDATA[El Cronista]]></category> <category><![CDATA[Emociones]]></category> <category><![CDATA[Espiritualidad]]></category> <category><![CDATA[Matrix]]></category> <category><![CDATA[metamanagement]]></category> <category><![CDATA[transdisciplina]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category> <category><![CDATA[Valores]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3174</guid> <description><![CDATA[La complejidad de los problemas actuales, como los que vivimos por ejemplo en nuestro país (tensión política, pulsionalidad adolescente, incertidumbre profesional, fuga de talentos, corrupción, problemas energéticos, &#8230;) es un fiel reflejo de las dificultades que enfrentan quienes participan en todo tipo de organizaciones. El mayor sufrimiento humano y costo material hacia el cuál nos [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fdel-miedo-y-la-amenaza-al-entusiasmo-y-la-confianza%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fdel-miedo-y-la-amenaza-al-entusiasmo-y-la-confianza%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/p5dBTCTmcE39sHdIcAq65A?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh5.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/TA63e0WT2MI/AAAAAAAABYM/UtvEI9w8yxw/s400/matrixpill.jpg" alt="" width="400" height="300" /></a>La complejidad de los problemas actuales, como los que vivimos por ejemplo en nuestro país (tensión política, pulsionalidad adolescente, incertidumbre profesional, fuga de talentos, corrupción, problemas energéticos, &#8230;) es un fiel reflejo de las dificultades que enfrentan quienes participan en todo tipo de organizaciones.</p><p>El mayor sufrimiento humano y costo material hacia el cuál nos conducen los patrones actuales pensamiento y acción con los que encaramos esta turbulencia, son una invitación punzante a encontrar nuevas maneras de pensar la realidad y de relacionarnos unos con otros para influenciarla, para generar realidades más plenas de satisfacción y abundancia en todos los integrantes de la comunidad humana.</p><p><strong>No existe conflicto entre perseguir resultados superlativos y bienestar comunitario. </strong>Cuando hablamos de la “complejidad de los problemas actuales”, estamos hablando de nuestra propia incompetencia para responder a ellos con efectividad y humanidad.</p><p>Día a día es mayor la consciencia sobre esta dificultad y la necesidad de superarla y una parte importante de nuestro trabajo como consultores, es facilitar el desarrollo de las habilidades cognitivas, emocionales y sociales, con las que se disuelve el dilema “ser efectivo” ó “ser humano”.</p><p>Cuando el ser humano es el principio y fin de toda organización ejemplar, se descubre que no hay nada más efectivo para una empresa, y para la comunidad en su conjunto, que lograr que los empleados disfruten de su tiempo en el trabajo, apliquen todo de sí y se realicen como mejores personas. El 75% de la alta gerencia de las organizaciones con mejor liderazgo le dedica más del 31% de su tiempo a iniciativas de desarrollo organizacional.</p><p>Las empresas sobresalientes mantienen en el tiempo sus altas tasas de crecimiento, e invierten en forma sostenida para que su gente sea más efectiva, y se relacione y viva mejor.  Esto plantea desafíos individuales y colectivos, vinculados a los siguientes cambios, algunos paradigmáticos:</p><ul><li><strong>Del dominio y el control, a la influencia y el compromiso mutuo para generar un futuro mejor.</strong></li><li><strong>Del miedo y la amenaza, al entusiasmo y la confianza.</strong></li><li><strong>De la queja improductiva, a la iniciativa resolutiva.</strong></li><li><strong>De pensar sólo en sí mismo y a corto plazo, a atender las implicancias en otros y a largo plazo.</strong></li><li><strong>De la autoestima basada la imagen pública, a la autoestima basada en la contribución de valor y en la integridad.</strong></li><li><strong>De culpar a otros por los problemas propios, a la elección libre y responsable.</strong></li><li><strong>De la confrontación destructiva, a la colaboración creativa.</strong></li><li><strong>De la imposición de la razón propia, al entendimiento mutuo.</strong></li><li><strong>De considerar el éxito sólo si se logra el resultado, a perseguir el resultado honrando los valores.</strong></li></ul><p>Por esta razón, dedico una parte significativa de mi tiempo al diseño de métodos innovadores para el desarrollo de nuevas formas de pensar, interactuar y actuar, desde una transdisciplina que surge de aportes tan variados como el management, la lingüística, el pensamiento sistémico, las neurociencias, la psicología, la filosofía y la sabiduría perenne.</p><p>Para los que seguimos esta línea, la contribución metodológica que estamos haciendo implica incorporar habilidades trabajando a partir de las dificultades concretas, en forma estructurada y disciplinada. Y finalmente lo que dará credibilidad a nuestro trabajo será la medición permanente tanto de los logros como de la tasa de retorno a la inversión realizada por las organizaciones.</p><p><em>Este posteo está basado en un artículo que escribí para <a href="http://www.cronista.com/contenidos/ultimasnoticias.html" target="_blank">El Cronista</a> hace ya algún tiempo, y quise volver a traer estas ideas que forman parte del corazón de mi trabajo para que sigas conociendo un poco más de lo que hacemos en <a href="http://andresubierna.com/factorcoaching/nuestra-filosofia/" target="_blank">FactorCoaching</a>, como una forma de aportar a nuestra identidad pública, ya que algunos creen que somos también según lo que hacemos.</em></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/del-miedo-y-la-amenaza-al-entusiasmo-y-la-confianza/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>10</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>14 Métodos para el desarrollo ejecutivo</title><link>http://andresubierna.com/desarrollo-ejecutivo/</link> <comments>http://andresubierna.com/desarrollo-ejecutivo/#comments</comments> <pubDate>Wed, 12 May 2010 22:30:27 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Coaching Organizacional]]></category> <category><![CDATA[Encuestas]]></category> <category><![CDATA[Facilitación Experta]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Tendencias]]></category> <category><![CDATA[Tips]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[ASTD]]></category> <category><![CDATA[coaching]]></category> <category><![CDATA[desarrollo ejecutivo]]></category> <category><![CDATA[Investigación]]></category> <category><![CDATA[panda]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2934</guid> <description><![CDATA[El desarrollo ejecutivo es uno de los componentes críticos para la supervivencia y el crecimiento sustentable a largo plazo de las organizaciones, y la inversión que en él se realiza alcanza valores de varios miles de millones de dólares por año. Cabe entonces la pregunta: ¿cuáles son los métodos que resultan más efectivos? La ASTD [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fdesarrollo-ejecutivo%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fdesarrollo-ejecutivo%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p style="text-align: left;"><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/yKopygmcab0jvyrGxAI0Wg?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh6.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S9eRyyB_jiI/AAAAAAAABR0/i8ePLPfDIIM/s800/panda.jpg" alt="" width="364" height="400" /></a>El desarrollo ejecutivo es uno de los componentes críticos para la supervivencia y el crecimiento sustentable a largo plazo de las organizaciones, y la inversión que en él se realiza alcanza valores de varios miles de millones de dólares por año. Cabe entonces la pregunta: <strong>¿cuáles son los métodos que resultan más efectivos?</strong></p><p style="text-align: left;">La <a href="http://www.astd.org/" target="_blank">ASTD</a> y <a href="http://www.boozallen.com/" target="_blank">Booz Allen Hamilton</a> realizaron una investigación que procesa las respuestas brindadas por 397 organizaciones y el resultado de entrevistas con 18 ejecutivos seniors de sus áreas de desarrollo.</p><p style="text-align: left;">Pero antes de contarles algunos de los hallazgos, y para distinguirlo del desarrollo de liderazgo, partamos de la siguiente definición que da la ASTD: <strong>El desarrollo ejecutivo es un proceso sistemático y permanente que evalúa, desarrolla  y realza la capacidad de un individuo para llevar a cabo las funciones de nivel  superior en la organización.</strong></p><table style="width: 500px; text-align: left; height: 20px; border: 1px solid #696969;" border="1"><tbody><tr><td style="text-align: center;"><strong>METODO EMPLEADO</strong></td><td><p style="text-align: center;"><strong>TASA DE EMPLEO</strong></p><p style="text-align: center;"></td></tr><tr><td><strong>Aprendizaje en el aula</strong>:  El participante asiste a la formación dirigida por un instructor basada  en las necesidades, prioridades y funciones específicas de su nivel.</td><td style="text-align: center;"><strong> 65%</strong></td></tr><tr><td><strong>Coaching</strong>: El participante  trabaja con un entrenador interno o externo que ayuda a establecer y  supervisar los progresos hacia los objetivos.</td><td style="text-align: center;"><strong>61% </strong></td></tr><tr><td><strong>Aprendizaje por acción</strong>:  Los participantes trabajan solos o con colegas en un reto empresarial  real mientras que reflexionan y evalúan los avances y lecciones  aprendidas.</td><td style="text-align: center;"><strong>56%</strong></td></tr><tr><td><strong>Feedback 360</strong>: El participante recibe  retroalimentación (con evaluaciones recogidas por un tercero para mantener confidencialidad)  de sus subordinados, pares, jefes y clientes.</td><td style="text-align: center;"><strong>54%</strong></td></tr><tr><td><strong>Aprendizaje experiencial</strong>:  Se invita al participante a tener una experiencia (ya sea en una situación real, simulada, juegos de rol, etc.) y luego se lo invita a relfexionar sobre lo que hizo, la forma en la que lo hizo y los resultados que logró para rescatar aprendizajes. Se reflexiona de la experiencia, .</td><td style="text-align: center;"><strong>53%</strong></td></tr><tr><td><strong>Retiros:</strong> El participante viaja a  un sitio distante del lugar de trabajo con sus colegas de trabajo o su equipo,  y realiza un proceso facilitado de auto-descubrimiento y aprendizaje, con dinámicas variadas.</td><td style="text-align: center;"><strong> 50%</strong></td></tr><tr><td><strong>Tutoría</strong>: El participante  trabaja con un mentor con más experiencia que proporciona consejos y  experiencias frente a situaciones o problemas concretos.</td><td style="text-align: center;"><strong>49%</strong></td></tr><tr><td><strong>Asignaciones stretch</strong>: El participante se involucra en tareas que están más allá de su nivel actual de competencia, para aprender nuevas habilidades, siendo en general asistido por un coach.</td><td style="text-align: center;"><strong>43%</strong></td></tr><tr><td><strong>Estudio autogestionado o programas de e-learning:</strong> El participantes emplea tecnología para adquirir información y conocimientos en forma autodidacta.<strong> </strong></td><td style="text-align: center;"><strong>33%</strong></td></tr><tr><td><strong>Simulaciones:</strong> El participante se involucra en situaciones reales pero armadas como juegos de aprendizaje.</td><td style="text-align: center;"><strong>29%</strong></td></tr><tr><td><strong>Rotaciones:</strong> El participante trabaja durante un tiempo en otra función o área para desarrollar nuevas perspectiva, habilidades y responsabilidades.</td><td style="text-align: center;"><strong>26%</strong></td></tr><tr><td><strong>Comunidades de práctica:</strong> Varios participantes con intereses comunes sobre cierto tema, se reúnen durante un período de tiempo, colaboran, dialogan, comparten ideas, buscan soluciones,  y generan innovaciones,</td><td style="text-align: center;"><strong>24%</strong></td></tr><tr><td><strong>Centro de evaluación</strong>: El ejecutivo participa en una evaluación estandarizada de su comportamiento con el empleo de métodos múltiples (por ejemplo, simulaciones de tareas, entrevistas, testeos psicológicos) y así observar sus respuestas de importancia crítica para realizar en forma efectiva determinada tarea.</td><td style="text-align: center;"><strong>23%</strong></td></tr><tr><td><strong>Shadowing o entrenamiento por imitación en el puesto de trabajo</strong>: Los participantes aprenden imitando a personas que tienen un alto desempeño en la tarea que deberán realizar en el futuro.</td><td style="text-align: center;"><strong>15%</strong></td></tr></tbody></table><p style="text-align: left;"><strong>¿Coinciden estos datos con lo que sucede en tu empresa?</strong></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/desarrollo-ejecutivo/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>1</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Toma de decisiones &#124; Extrapolación y estrés</title><link>http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-extrapolacion-y-estres/</link> <comments>http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-extrapolacion-y-estres/#comments</comments> <pubDate>Tue, 11 May 2010 22:30:29 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Académicos]]></category> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Coaching Organizacional]]></category> <category><![CDATA[Facilitación Experta]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[cisne negro]]></category> <category><![CDATA[factorcoaching]]></category> <category><![CDATA[Futurist]]></category> <category><![CDATA[Maubossin]]></category> <category><![CDATA[Modelos mentales]]></category> <category><![CDATA[Paradigmas]]></category> <category><![CDATA[Taleb]]></category> <category><![CDATA[Tendencias]]></category> <category><![CDATA[Toma de decisiones]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2925</guid> <description><![CDATA[Hace un par de semanas que comparto mis anotaciones sobre el interesante paper Smart People, Dumb Decisions [Gente Inteligente, Decisiones Estúpidas] de Michael Mauboussin publicado en el número Marzo-Abril 2010 de la revista The Futurist, y aquí va mi traducción libre sobre otra de las ideas allí expuestas. EL CEREBRO, EL ESTRÉS Y LA EXTRAPOLACIÓN [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Ftoma-de-decisiones-extrapolacion-y-estres%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Ftoma-de-decisiones-extrapolacion-y-estres%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/_cYudQ6AunSDeMGMlow1HQ?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh4.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S9dxRt_yi6I/AAAAAAAABRs/3RnmL1TG3D4/s400/error.jpg" alt="" width="400" height="281" /></a>Hace un par de semanas que comparto mis anotaciones sobre el interesante paper <strong>Smart  People, Dumb Decisions</strong> [Gente Inteligente,  Decisiones Estúpidas] de <a href="http://michaelmauboussin.com/author/index.html" target="_blank">Michael Mauboussin</a> <strong> </strong> publicado en  el número Marzo-Abril 2010 de la revista <a href="http://www.wfs.org/futurist.htm" target="_blank">The Futurist</a>, y aquí va mi traducción libre sobre otra de las ideas allí expuestas.</p><p><strong>EL CEREBRO, EL ESTRÉS Y LA EXTRAPOLACIÓN EQUIVOCADA</strong></p><p>Un error común en la toma  de decisiones es la tendencia a la extrapolación inadecuada de resultados del pasado. <a href="http://www.mind.duke.edu/faculty/huettel/" target="_blank">Scott Huettel</a>, psicólogo y neurocientífico de la Universidad de Duke, y sus colegas,  confirmaron este hallazgo cuando evaluaron a sujetos con una máquina funcional de lectura de imágenes por resonancia magnética (fMRI) a quienes se les mostraba secuencias al azar de círculos y cuadrados. Después de observar un determinado símbolo, la  gente no sabía qué esperar a continuación. Pero luego de observar dos  símbolos consecutivos, automáticamente extrapolaban el tercero, a pesar  de que sabían que la serie era al azar. <strong>Dos eventos no pueden marcar una  tendencia, pero nuestro cerebro parece creer que sí. </strong></p><p>Este error es complejo  porque la mente tiene un deseo profundo por encontrar patrones, y  nuestro proceso de predicción es muy rápido (los investigadores lo  califican de &#8220;automático y obligatorio&#8221;). Esta capacidad cerebral de detección de patrones evolucionó a través de los milenios y fue  sumamente útil para la mayor parte de la existencia humana.</p><p>&#8220;En un entorno natural,  casi todos los patrones son de predicción&#8221;, dice Huettel. &#8220;Por ejemplo, si estás caminando en un bosque y escuchas el crujido de una rama sobre tu cabeza, esto no es una señal artificial, sino que  significa que una rama puede estar por caer, y tienes que salir de allí [si deseas preservar tu integridad física]. Por eso, hemos evolucionado  para detectar esos patrones. Pero estas relaciones de  causalidad no son necesariamente válidas en el mundo tecnológico donde surgen irregularidades, y en el que buscamos patrones donde no  existen.&#8221;</p><p>La extrapolación también pone de relieve otros errores más sutiles de la toma de decisiones. Por ejemplo, proyectar de manera inapropiada el futuro sobre la báse de un número limitado de observaciones desestimando el rol que puede jugar lo altamente improbable [<a href="http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-cisnes-negros-presupuestos-y-predicciones-equivocadas/" target="_blank">ver Cisnes Negros</a>]. O también los modelos que se  basan en resultados históricos que indican, falsamente, que el futuro tendrá características similares a la historia. <strong>Vemos como nuestras  mentes (o los modelos de construcción anticipatoria que emplean nuestras mentes), no dan lugar a posibilidades inéditas.</strong></p><p><a href="http://www.edge.org/3rd_culture/bios/sapolsky.html" target="_blank">Robert Sapolsky</a>, un  neurobiólogo de la Universidad de Stanford y experto en estrés, señala  que una característica importante de la respuesta de estrés es que desactiva los sistemas corporales orientados plazos más largos y sobrecarga los de respuesta inmediata. <strong>No tenés que preocuparte  por la digestión, el crecimiento, la prevención de enfermedades, o la  reproducción si estás a punto de ser el almuerzo de un león. </strong></p><p>Debido a que el estrés aumenta el foco en el aquí y ahora, a las personas estresadas les  cuesta pensar en el largo plazo. Un gerente que cree posible perder en lo inmediato su puesto de trabajo tiene poco interés en tomar una  decisión que le permitirá estar mucho mejor en tres años. <strong>El estrés psicológico  crea una sensación de inminencia que inhibe la consideración de las  opciones que pagan beneficios lejanos en el tiempo.</strong> La respuesta de estrés &#8211;  tan eficaz para hacer frente a los riesgos del &#8220;aquí y ahora&#8221; &#8211; interfiere con el  aparato de toma de decisiones y nos predispone a las malas decisiones.</p><p style="text-align: center;">_______________________________________________________</p><p>Articulos previos sobre Smart People, Dumb Decisions</p><ul><li><span style="font-weight: normal;"><a href="http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-cisnes-negros-presupuestos-y-predicciones-equivocadas/" target="_blank"><strong>Cisnes negros: presupuestos y predicciones</strong></a></span><a href="http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-cisnes-negros-presupuestos-y-predicciones-equivocadas/" target="_blank"><strong> equivocadas.</strong></a></li><li><a href="http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-el-exceso-de-confianza/" target="_blank"><strong>El exceso de confianza.</strong></a></li></ul><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-extrapolacion-y-estres/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>2</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Zen, Motocicletas, Creencias y Management [Notas destacadas]</title><link>http://andresubierna.com/zen-motocicletas-creencias-y-management-notas-destacadas/</link> <comments>http://andresubierna.com/zen-motocicletas-creencias-y-management-notas-destacadas/#comments</comments> <pubDate>Mon, 10 May 2010 22:30:19 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Cambio Cultural]]></category> <category><![CDATA[Coaching Organizacional]]></category> <category><![CDATA[Facilitación Experta]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Reflexiones]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Visioning]]></category> <category><![CDATA[Creencias]]></category> <category><![CDATA[Modelos mentales]]></category> <category><![CDATA[Motocicleta]]></category> <category><![CDATA[Paradigmas]]></category> <category><![CDATA[Pirsig]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category> <category><![CDATA[Valores]]></category> <category><![CDATA[Zen]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2919</guid> <description><![CDATA[Las creencias tienen enormes implicancias en todos los aspectos de nuestra vida, incluyendo nuestro desempeño laboral. Ellas generan realidad consensuada, ya que conforman nuestros paradigmas culturales y afectan los modelos mentales, los valores en uso, las interpretaciones que hacemos de los hechos, los hechos que seleccionamos pre-conscientemente, las emociones que experimentamos, la forma en que nos comunicamos [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fzen-motocicletas-creencias-y-management-notas-destacadas%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fzen-motocicletas-creencias-y-management-notas-destacadas%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/9pL8JB6O0ZO8ypaQevVSLg?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh4.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S9dcCOLMWrI/AAAAAAAABRk/uqWo0Mw6umY/s400/pirsig.jpg" alt="" width="276" height="400" /></a>Las creencias tienen enormes implicancias en todos los aspectos de nuestra vida, incluyendo nuestro desempeño laboral. Ellas generan realidad consensuada, ya que conforman nuestros paradigmas culturales y afectan los modelos mentales, los valores en uso, las interpretaciones que hacemos de los hechos, los hechos que seleccionamos pre-conscientemente, las emociones que experimentamos, la forma en que nos comunicamos y actuamos, y por lo tanto: lo que somos capaces de lograr.</p><p><strong>No conozco a muchos que se metan con sus creencias para ponerlas a la luz, revisarlas y rearticularlas, aún cuando su experiencia vital les indique que esas mismas creencias son productoras de inmensas masas de sufrimiento, guerras centenarias, hambre en niños y en ancianos, inefectividad, destrucción.</strong></p><p>Hace años leí el libro de <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Robert_M._Pirsig" target="_blank">Robert M. Pirsig</a> <a href="http://www.cuatrovientos.net/filosofia/zenmotocicletaart.html">ZEN y el Arte de la Mantención de la Motocicleta, Una indagación sobre los valore</a><a href="http://www.cuatrovientos.net/filosofia/zenmotocicletaart.html">s</a>, en el cuál Pirsig presenta su filosofía llamada <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Pirsig%27s_metaphysics_of_Quality" target="_blank">Metafísica de la Calidad</a>. El libro narra un viaje autobiográfico en moto que el autor realiza con su hijo de costa a costa de los EE.UU. Y de aquí extraigo el siguiente diálogo para invitarte a reflexionar sobre este tema de las creencias:</p><blockquote><p>Chris: Papá, ¿es ingenuo creer en los fantasmas?<br /> Pirsig: ¿No me digas que crees en los fantasmas?<br /> C: No.<br /> P: Yo tampoco. Ellos carecen de materia y no tienen energía. Por lo tanto, según las leyes de la ciencia, no existen salvo en la mente de las personas.<br /> C: Si, así es.<br /> P: Por supuesto, las leyes de la ciencia no contienen materia ni energía y, por consiguiente, tampoco existen salvo en la mente de las personas. Es mejor ser completamente científico, sobre todo en este asunto de negarse a creer tanto en los fantasmas como en las leyes de la ciencia. De esta manera no corres riesgos.<br /> C: Vamos, papá, hablemos en serio&#8230;<br /> P: No estoy bromeando. Tomemos el ejemplo de la ley de gravedad. Parece natural creer que la ley de gravedad existía antes de Newton. Suena loco pensar que hasta el siglo XVII no había gravedad.<br /> C: Por supuesto.<br /> P: Entonces, ¿cuándo comenzó a existir esa ley?<br /> C: No entiendo.<br /> P: Lo que quiero saber es si crees que antes del comienzo de la tierra, antes de la formación del sol y las estrellas, incluso antes del Big Bang, la ley de gravedad existía.<br /> C: Creo que sí.<br /> P: Estaba allí, sin masa ni energía, sin estar en la mente de nadie porque nadie existía, ni en el espacio porque tampoco había espacio, ni en ninguna parte. ¿Existía de todas maneras esta ley de gravedad?<br /> C: Bueno, ahora no estoy tan seguro.<br /> P: Si esa ley de gravedad existía honestamente no sé qué tendría que hacer una cosa para no existir. Esa ley de gravedad cumple con todas las pruebas de inexistencia habidas y por haber&#8230;. Y sin embargo, tú piensas que existía.<br /> C: Tendría que pensarlo un poco más.<br /> P: Si lo piensas, vas a dar vueltas y más vueltas, hasta que llegues a la única conclusión racional e inteligente posible: la ley de gravedad no existía antes de Isaac Newton. No hay otra conclusión que tenga sentido. Y eso significa que la ley de gravedad no existe en ninguna parte&#8230; ¡salvo en la mente de las personas! ¡la ley de gravedad es un fantasma!</p></blockquote><p>Algunos son rápidos para destruir las creencias, los fantasmas de otras personas, y aplican el mayor filo de sus argumentos para ridiculizar modelos distintos de realidad. La historia de la humanidad nos muestra cómo<strong> con frecuencia se trató de ignorantes, bárbaros, estúpidos, locos y supersticiosos, a los que creían diferente. </strong>Pero <strong>¿qué diferencia hay entre una creencia y otra, entre mis fantasmas y los tuyos? </strong>&#8230; solo cambia el contenido y el impacto de cada creencia en nuestras experiencias de vida, y en la manera en la que podemos responder a las circunstancias en pos de un futuro mejor.</p><p>Todos tienen derecho a creer lo que quieran y darle a quien les plazca la autoridad para definir las creencias propias. Pero <strong>mi invitación es a que cada cual revise sus propias creencias no con un criterio de verdad, sino con un criterio de impacto</strong>. <span style="text-decoration: underline;"><strong>Somos diseñadores también de creencias</strong></span>.</p><p>¿Era esta invitación causa suficiente para que en algún momento de nuestra historia quemen al que la hiciera en la hoguera?&#8230;</p><p>Cuando veo lo que pasa en nuestro mundo actual, llego a la conclusión de  que <strong>estamos llegando al límite de una civilización construida sobre  cimientos de creencias que demuestran no tener ya más capacidad de hacerse  cargo de los grandes y acuciantes problemas que nos aquejan a nivel  planetario, social, político, o espiritual.</strong></p><p>Espero que hoy me leeas con ojos curiosos y no veas mis palabras como una falta de respeto, sino como un <strong>desafío al status quo mental</strong> para ver si empezamos a <span style="text-decoration: underline;">apropiarnos</span> de nuestras creencias y modelos de realidad, innovando también en este campo, buscando construir un sistema de creencias que nos habilite a vivir más felices, a relacionarnos mejor y crecer en forma sustentable.</p><p>Cualquier comentario, sobre cualquier reflexión que te dispare este tema, será muy bienvenido!</p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/zen-motocicletas-creencias-y-management-notas-destacadas/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>1</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>El pipeline del coaching</title><link>http://andresubierna.com/el-pipeline-del-coaching/</link> <comments>http://andresubierna.com/el-pipeline-del-coaching/#comments</comments> <pubDate>Sun, 11 Apr 2010 22:30:02 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Coaching Organizacional]]></category> <category><![CDATA[Facilitación Experta]]></category> <category><![CDATA[Mejora del Desempeño]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Tips]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[coaching]]></category> <category><![CDATA[pipeline]]></category> <category><![CDATA[Staffolani]]></category> <category><![CDATA[Successfull Manager's Handbook]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2682</guid> <description><![CDATA[En Successfull Manager´s Handbook, Brian Davis y otros varios autores proponen considerar un pipeline para el coaching compuesto por cinco etapas. Tanto la secuencia como la presencia de cada componente es condición necesaria para que el proceso sea efectivo, pudiéndose emplear por quien quiere desarrollarse, como por quien observa en otros posibilidades de desarrollo y [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fel-pipeline-del-coaching%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fel-pipeline-del-coaching%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/r6Wc-qadqmpRPfarfi9ArA?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh6.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S7AWSieL1SI/AAAAAAAABMY/dDULgTW_Npk/s400/pipeline.jpg" alt="" width="400" height="315" /></a>En <a href="http://search.barnesandnoble.com/Successful-Managers-Handbook/Susan-H-Gebelein/e/9780938529200" target="_blank">Successfull Manager´s Handbook, Brian Davis</a> y otros varios autores proponen considerar un <em>pipeline</em> para el coaching compuesto por cinco etapas. Tanto la secuencia como la presencia de cada componente es condición necesaria para que el proceso sea efectivo, pudiéndose emplear por quien quiere desarrollarse, como por quien observa en otros posibilidades de desarrollo y les ofrece asistencia.</p><p>Los 5 componentes son:<br /> <strong></strong></p><ol><li><strong>Insight:</strong> percatarse de aquello que se quiere conseguir, y que dadas las habilidades, competencias, y comportamientos actuales no está siendo posible. Es decir, definir claramente la brecha entre lo que pasa y lo que queremos que pase, entre lo que somos capaces de lograr  y los objetivos.</li><li><strong>Disponibilidad:</strong> estar dispuesto a invertir tiempo, energía y otros recursos, y también la cuota necesaria de entusiasmo para comenzar y avanzar en el proceso de desarrollo hacia el logro de las metas comprometidas.</li><li><strong>Capacidad:</strong> incorporar nuevos modelos de pensamiento, nuevos conocimientos, nuevas teorías, nuevas formas de interpretar y de actuar. Es clave la apertura hacia la adquisición de &#8220;lo nuevo&#8221; y estar dispuesto a pedir y recibir ayuda dejándose influenciar.</li><li><strong>Práctica: </strong>es requisito contar con espacios de práctica segura en situaciones de trabajo. El desarrollo de nuevas capacidades de acción efectiva requiere de una práctica recurrente.</li><li><strong>Efectivización:</strong> es el empleo de las nuevas capacidades en el día a día, ejecutando nuevas acciones, nuevos comportamientos, chequeando el  resultado alcanzado y reflexionando sobre lo actuado para seguir mejorando.</li></ol><p>Una de las recomendaciones más destacables que hacen los autores, es tratar a estos componentes como peldaños de una escalera. Donde la mayor efectividad se consigue subiendo de a un peldaño a la vez y en forma sucesiva y, por consiguiente, saltear uno o mas escalones aumenta el riesgo de fracaso.</p><p style="text-align: right;">Por Pablo Staffolani.</p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/el-pipeline-del-coaching/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>2</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> </channel> </rss>