Para aquellos que quieren aprender a liderar, la experiencia triunfa sobre el entrenamiento formal. Sin embargo, algunas experiencias impactan más que otras…
La educación formal puede ayudar, pero no es sustituto del aprendizaje que brinda la experiencia dentro y fuera del trabajo. Esta perspectiva es de sentido común, pero está confirmada por una enorme cantidad de textos de management. Warren Bennis, Edgar Schein, Chris Argyris, Donald Schon y Morgan McCall aportaron a una comprensión sofisticada del desarrollo de liderazgo basado en la experiencia.
Algunas organizaciones tomaron esta idea en serio. Por ejemplo, Toyota, Boeing, General Electric y el MIT, como lo demuestran sus programas de desarrollo de liderazgo mediante los cuales buscan capitalizar el aprendizaje empírico. Pero, [hasta ahora] estas son las excepciones.
La mayoría de las empresas se mantienen dentro de una estrecha zona de confort. Si bien alientan a los aspirantes a líderes a que “adquieran experiencia”, a que asuman tareas que “estiren” sus competencias y que tomen riesgos, les dan poca orientación de valor sobre cómo aprender de las experiencias – sobre la forma de extraer de ellas una perspectiva acerca del liderazgo y el cambio, durante el transcurso de la propia vida.
En general, las organizaciones no buscan nuevos enfoques afuera de su industria o negocio. Predomina un modelo de aprendizaje tipo bancario: es un proceso semi industrial en el que el costo por unidad es la medida clave del rendimiento, y el conocimiento es un valor que se deposita en las cabezas de los aspirantes a líderes para su empleo posterior.
Es una lástima, porque las organizaciones están perdiendo la oportunidad de desarrollar líderes mediante la integración de sus vidas personales y sus experiencias de trabajo, especialmente las experiencias que yo llamo “crisoles”. Con la palabra crisoles hago referencia a los recipientes que los alquimistas medievales utilizaban en sus intentos de convertir metales comunes en oro.
Para intentar modelizar el proceso mediante el cual los crisoles brindan lecciones de liderazgo, y poder especular sobre él, entrevisté a 70 líderes en los negocios, las artes, el espectáculo y los deportes, y analicé sus historias a fin de comprender mejor la dinámica del aprendizaje experiencial.
Descubrí que los líderes destacados, sin importar su campo de acción, desarrollan una estrategia “personal de aprendizaje” – una fórmula basada en una mayor conciencia de las aspiraciones individuales, las motivaciones y el estilo de aprendizaje – que les permite afrontar situaciones difíciles y extraer de ellas valiosas lecciones acerca de lo que se necesita para ser un líder eficaz.
Podemos considerar a las experiencias crisoles como una especie de forma superconcentrada de desarrollo de liderazgo.
Las experiencias crisoles pueden ocurrir dentro y fuera del trabajo. Algunos adquieren la forma de situaciones adversas – una muerte en la familia, un divorcio, un despido. Otros implican una suspensión, un estado intermedio entre dos situaciones estables que es atravesado por las personas -una escuela de postgrado, el servicio militar, el desempleo, incluso la cárcel. Una tercera forma es el crisol de un nuevo territorio, en la que el individuo es empujado a un nuevo papel, ya sea en la sociedad, o en el ámbito laboral, por ejemplo, cuando se le solicita asumir un puesto en el extranjero en un país desconocido.
Veamos los siguientes ejemplos:
La muerte de un empleado de una planta química que Jeff Wilke dirigía, lo inspiró a iniciar una profunda búsqueda espiritual. Aunque Wilke está orgulloso de sus habilidades analíticas, reconoció que todos enfrentamos eventos que no puede explicarse mediante cálculos. “Al final del día, el liderazgo implica a las personas, y no puedes separar sus vidas de su trabajo o de tu trabajo”. Actualmente Wilke es vicepresidente senior de Amazon.com y es sumamente cuidadoso tanto por el bienestar de la gente como por los indicadores numéricos. Una rara combinación.
Un alto ejecutivo aún recuerda, después de décadas, el pánico que experimentó cuando fue abandonado en medio de un bosque durante una noche oscura como parte de un ritual de iniciación. Tanto la experiencia de pánico como la calma que luego sobrevino, permanecen vivas en él a través del tiempo. Su trabajo actual es liderar a empresas que no conoce para llevarlas de un desempeño pobre hacia uno sobresaliente, sumergiéndose en la noche con los ojos vendados para conducir a estas organizaciones y sacarlas de la oscuridad del bosque.
Una joven reservista del ejército de EE.UU, entrenada como médico, realizó un profundo descubrimiento personal en un hospital de campaña en territorio hostil en la frontera de Nicaragua. La sargento Ling Yun Shao tuvo que dirigir sola un puesto de ayuda durante la crisis que produjo un huracán. Las personas que buscaban asistencia formaban una cola de más de cuatro kilómetros. Ella considera que esta fue “la mejor experiencia de liderazgo que tuvo en su vida”. Capitalizó esta experiencia lanzando una clínica para inmigrantes sin seguros de salud.
Para dejarlo en claro: Como todas las experiencias crisoles, estas historias son altamente significativas para los individuos en cuestión… No estoy diciendo que las empresas deban hacer que sus empleados atraviesen experiencias trágicas para que se conviertan en líderes. Lo que estoy diciendo es que algunas de estas experiencias crisoles, que todos vivimos, puede ser deliberadamente integradas y aprovechadas para producir líderes.
Fuente: Este posteo lo escribí con extractos del paper Crucibles of Leadership Development, escrito por Robert J. Thomas para MIT Sloan Management Review y en el que expone las ideas que desarrolla en su libro.
¿Qué experiencias forjaron tus cualidades de liderazgo?
El éxito que logre en su próxima entrevista de trabajo puede no tener sólo que ver con el contenido de su curriculum vitae. Sorprendentemente, es posible que dependa y mucho de lo que sostiene su curriculum vitae. ¿La gente que lo entrevista pone tu CV sobre un portapapeles pesado, o en uno liviano?
Esto es uno de los hallazgos de Joshua Ackerman, profesor asistente de marketing en la Sloan School of Management del MIT, cuya investigación indica que las impresiones táctiles – nuestro sentido del tacto – pueden influir poderosamente en nuestros pensamientos.
“Nuestra comprensión del mundo y nuestro entorno social no es sólo un producto de nuestras mentes”, dice Ackerman. “Es también un producto de nuestro cuerpo.”
En su nuevo artículo “Incidental Haptic Sensations Influence Social Judgments and Decisions“, publicado esta semana en la revista Science, Ackerman y sus co-autores, Christopher Nocera de Harvard, y John Bargh de Yale, describen los resultados de seis estudios que muestran una variedad de formas en las que las sensaciones táctiles pueden afectar la toma de decisiones. “La información adquirida hápticamente ejerce una influencia mucho más amplia sobre la cognición”, afectando desde la construcción de juicios en el lugar de trabajo hasta las decisiones financieras en formas de las que probablemente y con frecuencia, no seamos conscientes.
Veamos la prueba del portapapeles. Ackerman, Nocera y Bargh le pidieron a 54 personas que evalúen el interés de un candidato en conseguir un puesto de trabajo a partir de la lectura de su CV que ubicaban, para un grupo en un portapapeles pesado y para otro en uno liviano. Las personas que utilizaron un portapapeles pesado consideraron que el candidato tenía un “interés más serio” en la oferta laboral que aquellos que leyeron el CV sosteniéndolo en un portapapeles liviano. El juicio sobre “seriedad” de la intención del candidato tiene una correlación directa con el “peso” del portapapeles.
“Las primeras impresiones son susceptibles de ser influenciados por el entorno táctil,” dicen los autores. Ackerman agrega: “Es un resultado sorprendente, porque es muy simple.”
Veamos otro ejemplo: la cantidad de dinero que estés dispuesto a pagar por un coche puede depender del tipo de silla en la que te sientes a evaluar el asunto. Los autores llegaron a esta conclusión basándose en los resultados de una prueba en la que les pidieron a 86 personas que hagan dos ofertas hipotéticas a un vendedor de autos, partiendo de un precio de 16.500 dólares, y haciendo la segunda oferta bajo el supuesto de que la primera había sido rechazada. Las segundas ofertas realizadas por participantes que se sentaron en sillas suaves y acolchadas fueron en promedio un 39% más altas que las de aquellos que se sentaron en sillas duras. En este caso, “la dureza [de la silla] produce percepciones de rigurosidad, rigidez y estabilidad, reduciendo la probabilidad de modificar una decisión inicial y la magnitud de dicho cambio”.
Escribí este posteo traduciendo libre y parcialmente el artículo The Magic Touch escrito por Peter Dizikes en MIT News Office
“No nos quedemos sólo con los resultados para valorar lo que se hace. El éxito no son sólo resultados, sino las dificultades que se pasan para obtenerlos y la lucha permanente y el espíritu de plantearse desafíos, y también la valentía para superarlos. El camino es la recompensa.” El maestro Oscar W. Tabarez, técnico uruguayo.
Además de ver fútbol, el mundial nos brindó una interesante oportunidad para descubrir otras cosas que hacen al resultado pero que lo trascienden. El modo de jugar, la forma de ganar o perder, la conducta de los jugadores dentro y fuera de las cancha… Son elementos que exponen modelos mentales y valores que en general son trasmitidos por los líderes de cada equipo, técnicos, dirigentes y jugadores pero que son vividos por todo un equipo. Cada uno contribuye con la mística que destaca al equipo, al espíritu que ponen en el juego para perseguir su sueño.
Los equipos que se destacaron tienen aspectos comunes: Un gran trabajo de preparación, la conformación de un grupo humano donde impera el compañerismo, la entrega, el esfuerzo, pero… sin valores no hay mística ni espíritu y sin equipo no se gana un campeonato.
Al menos hasta el momento no escuché ninguna autocrítica de los referentes argentinos, ni un plan para mejorar a futuro. La falta de humildad y de valores puestos de manifiesto por nuestro seleccionado, son aspectos que puedo también asignar a otros grupos.
Me tomo la libertad de clasificar a los protagonistas de este mundial en dos tipos:
- Los quejosos profesionales, campeones de la cultura de víctima que ven afuera los motivos de sus errores.
- Un tipo menos numeroso por cierto que fueron exponentes de una cultura del esfuerzo y la responsabilidad.
Aquí va algunos comentarios para que vos decidas a cuál de los dos tipos pertenecen:
- No puedo hacer como si no hubiera ocurrido nada en Sudáfrica. Seguí los hechos con mucha tristeza. Estuve muy decepcionado por los resultados deportivos (eliminación en la fase de grupos) pero sobre todo me indignaron algunos comportamientos. El nuevo técnico francés Laurent Blanc.
- Empiezan antes del partido. No hay más que verlos cómo gesticulan, cómo tratan de influir en el árbitro. Bastian Schweinsteiger, jugador alemán, al referirse a los jugadores argentinos.
- No nos arrepentimos de nada, todo fue hecho según lo planificado, y yo no cambiaría nada de lo que hicimos. Jorginho, ex jugador y asistente de Dunga, el técnico brasileño.
- Domenech nos dijo: ‘Dejen su ego a un lado’. Pero él se olvidó de eso. El defensa francés William Gallas, en la revista gala Les Inrockuptibles, en referencia a su ex entrenador Raymond Domenech.
- Cometimos algunos errores que hemos pagado caro, el mayor fue el del árbitro. Fabio Capello, seleccionador italiano de los ingleses.
- Dios va a querer que estemos en la final. Diego Maradona, técnico argentino.
- Muchachos esto no es la guerra, es solo un juego. Vayan al mundial a divertirse. Oscar W. Tabarez, técnico uruguayo.
- Este equipo se lo merecía porque trabajo con humildad y para darle una satisfacción al pueblo de España. Iniesta, jugador español.
- Los jugadores españoles han sabido transmitir valores, por lo que la victoria es por eso más importante. Del Bosque técnico de España.
Celebro más allá de mi corazón argentino el triunfo de los valores que trascienden nacionalidades. A mis amigos españoles y uruguayos les agradezco su ejemplo y me alegro por sus victorias.
Por Víctor Raiban.
Hace un tiempo Andrés rescató en un artículo una serie de frases inspiradoras para el trabajo en equipo, y voy a detenerme hoy en la siguiente:
Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades. Patrick Lencioni.
En ese mismo sentido Peter Senge, en su libro La quinta disciplina en la práctica, comenta sobre los equipos, y la intimidad entre sus integrantes: En las organizaciones la intimidad comienza con el compromiso de conocer a la gente detrás de la máscara de un título, un puesto o una función. Los integrantes de un equipo donde reina la intimidad conocen las predilecciones de los demás. Exponen con franqueza sus creencias, sentimientos, pensamientos y aspiraciones…
Aunque la intimidad ofrece una rica sensación de participación, también implica vulnerabilidad. Cuando alguien explora sus modelos mentales y su visón y valores personales, queda “expuesto” mental, emocional y socialmente.
Cuando los miembros de un equipo se esconden unos de otros ya sea por cuidar su imagen pública o cualquier otra causa, pierden el contacto interpersonal necesario para mejorar la efectividad colectiva. Se alejan en lugar de estar cerca y ponen su energía al servicio de la defensa personal en lugar de ponerla en favorecer intercambios significativos para superar su desempeño.
Cuando evitamos exponernos tal cual somos ante nuestros compañeros de equipo perdemos la capacidad de construir vínculos auténticos desde donde cada cual se trascienda a sí mismo recibiendo la ayuda de los demás. Por eso considero que la vulnerabilidad pública es un condimento esencial para lograr equipos de alto desempeño. Sin ella no seremos capaces de mostrar nuestros límites ni de aceptar el aporte del equipo. Sin embargo, y por paradójico que parezca, la vulnerabilidad no es un elemento abundante en los ámbitos de trabajo.
¿A vos qué te parece?
Por Víctor Raiban.
Martin Seligman realizó numerosos experimentos que demuestran cómo la mayoría de los seres humanos, al verse constantemente involucrados en situaciones sobre las cuales creen que no tienen control alguno, se sienten invadidos de una sensación de impotencia que a menudo va más allá de cualquier hecho específico.
Seligman y sus colaboradores descubrieron que si privaban a las personas de la capacidad de reducir el nivel de ruido en un laboratorio, cerca de las dos terceras partes de ellas eran incapaces de ajustar una luz irritantemente brillante, a pesar de que tenían el poder para hacerlo. Se consideraban impotentes.
Seligman prestó cuidadosa atención a las interpretaciones que los sujetos que participaban de sus estudios tenían sobre experiencias desagradables, y encontró que el grupo estaba dividido en optimistas y pesimistas. Los individuos pesimistas se volvieron impotentes. Las ideas pesimistas respecto a experiencias no deseadas contienen tres ingredientes distorsivos:
- Los pesimistas tienden a culparse a sí mismos de los acontecimientos adversos [la culpabilidad no es igual a la responsabilidad].
- A menudo les asignan a las circunstancias adversas una duración futura eterna.
- Con frecuencia llegan a la conclusión de que el desempeño deficiente que pudieron tener en determinada situación, los conducirá a fracasos futuros.
Veamos ejemplos:
- Un pesimista, en el caso hipotético de que sea un ejecutivo que no logró los resultados presupuestados, podría hacerse las siguientes reflexiones: “Soy un pésimo gerente. Nunca voy a lograr el ascenso que hace tanto estoy esperando. No sirvo para liderar un equipo que viene desmotivado.”
- Un optimista, en el mismo caso, podría pensar de la siguiente manera: “No supe en este contexto lograr el resultado presupuestado, pero de toda experiencia se aprende. Prestaré más atención y veré cómo fortalecerme como gerente. Esto me va a servir en el caso de que consiga el ascenso que estoy buscando, que dado lo que pasó, puede llegar a demorarse . También voy a utilizar este traspié para escuchar más a mi equipo y pedirles pistas de cómo motivarlos mejor.”
Dice la Dra. Joan Borysenko que buscamos ponerle término a nuestro sufrimiento tratando de explicar por qué sufrimos. Dividimos el mundo en bueno y malo, y conectamos naturalmente los sucesos dolorosos con algo malo, y el primer lugar adonde recurrimos es al depósito de las opiniones negativas, sobre nosotros mismos y sobre el mundo, que tardamos toda una vida en recopilar. Las opiniones negativas infundadas, con patrones en general sobre exigentes, se van convirtiendo en creencias, y estas en trampas mentales, que se constituyen en una jaula, un calabozo oscuro que nos impide tener una visión interna favorable y más clara de la vida.
Por eso considero crucial practicar meditación, el balance y la perspectiva, y aquietarnos aunque sea unos minutos todos los días, porque en esta quietud a veces ocurre un instante de claridad, y porque sin claridad no tenemos consciencia y sin consciencia no tenemos opción. No ejecutemos nuestro propio sufrimiento sino nuestra liberación.
Fuente bibliográfica: Minding the body, Mending the mind, Joan Borysenko.
Sólo en EE.UU. se mantienen de 11 a 13 millones de reuniones de trabajo diarias. Se calcula que el costo en reuniones es equivalente al 15% de la nómina salarial de una empresa. Las reuniones forman parte de nuestra vida laboral. El 80% de los que participan en reuniones opinan que son una pérdida de tiempo. Por supuesto que muchas de las reuniones que se mantienen son innecesarias, pero en otros casos las reuniones pueden ser uno de los medios más efectivos para lograr que pasen ciertas cosas.
La semana pasada, un gerente me preguntó: “Andrés, ¿cómo sabes si una reunión fue efectiva?”, y suponiendo que muchos pueden tener la misma inquietud, decidí escribir algo al respecto. Para juzgar en forma sencilla el éxito de una reunión de trabajo, utilizo dos estándares que explico a continuación (el orden no refleja necesariamente cuál de ellos es más importante ya que ambos están vinculados sistémicamente).
Primero, los resultados: ¿Qué fue lo que logramos gracias a la reunión? ¿Conseguimos los resultados que buscábamos cuando decidimos convocarla o participar en ella? ¿Qué información relevante compartimos? ¿Qué problemas resolvimos? ¿Qué decisiones tomó el grupo? ¿Qué propuestas o estrategias innovadoras surgieron? ¿Qué acciones se coordinaron con claridad?. Obviamente uno de los estándares para evaluar la reunión y su importancia, es considerar los resultados obtenidos. Los resultados afectan la funcionabilidad de toda organización y su habilidad para lograr sus objetivos, sean estos vinculados a las ganancias, a la calidad de un servicio, al aprendizaje de una destreza, a la supervivencia de un grupo o a la satisfacción de sus miembros.
Segundo, el proceso: Vale la pena revisar el “cómo” de la reunión, o sea el proceso y su estructura. ¿Cómo nos comunicamos y participamos? ¿Cómo tomamos decisiones? ¿Cómo coordinamos acciones? ¿Cómo funcionó la escucha o el entendimiento colectivo? ¿Cómo se expresaron y fundamentarion las distintas opiniones? ¿Cómo respondió el grupo al error? ¿Cómo cumplió el grupo con los tiempos? ¿Cómo trabajaron juntos los participantes de la reunión? ¿Cómo se sientieron emocionalmente los participantes? ¿Cómo se distribuyó la palabra? ¿Cómo fueron los distintos momentos emocionales? ¿Fue la reunión una construcción compartida o una guerra de egos? ¿Cómo podemos mejorar la efectividad de la próxima reunión que tengamos?
Para investigar más sobre este tema y encontrar un modelo simple para mejorar las reuniones te sugiero el libro cuyas ideas pongo en práctica hace años con muy buenos resultados y del cuál aprendí estos estándares: How to Make Meetings Work!, por Doyle y Straus.
Y ahora abro la invitación a todos los lectores, para que dejen en sus comentarios todo que les genere este tema.
Vivo cierta paradoja en relación a la forma de observar a quien me da el permiso de ayudarlo a mejorar en las interacciones de coaching que realizo. Para que mi trabajo resulte efectivo necesito sostener lo que llamo una escucha o mirada estereofónica del cliente. Creo haber escrito sobre esto en otros posteos.
Sostengo ante el cliente una observación que lo considera simultáneamente incompetente operativo y sabio esencial. De esta manera es su propia sabiduría y no la mía, la que convoco a la conversación para que vaya en su ayuda durante su proceso de aprendizaje a resolver su incompetencia. Las técnicas son necesarias pero insuficientes. La presencia de esta clase de atención dual simultánea, no tiene que ver con las técnicas de coaching, sino con el arte del coach, e implica humildad y un acto de fe en el potencial superador que habita en el interior de todo ser humano.
Releyendo Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society, encuentro una reflexión interesante sobre el acceso a este campo del potencial creativo que me resuena en relación a lo que te contaba recién en el párrafo anterior. Dicen sus autores:
La clave para lograr niveles más profundos de aprendizaje es que las totalidades [sistemas] vivientes de las que formamos parte activa no son inherentemente estáticas. Como todo sistema viviente, conservan tanto sus características esenciales para su existencia y también buscan evolucionar. Cuando nos volvemos más conscientes de la dinámica del todo [del sistema en su totalidad], también nos volvemos más conscientes de lo que está emergiendo.
Jonas Salk, el inventor de la vacuna contra la polio, hablaba de aprovechar el “dinamismo” de despliegue continuo que tiene el universo, y de experimentar su evolución como “un proceso activo que… puedo guiar por las elecciones que realizo”. Creía que esta habilidad le había posibilitado rechazar la sabiduría común y desarrollar una vacuna que había salvado millones de vidas.
Muchos de los emprendedores que entrevistamos habían sido exitosos en crear múltiples negocios y organizaciones. Consistentemente, cada uno de ellos creía que su habilidad emprendedora era una expresión de su capacidad para percatarse de una realidad emergente y actuar en armonía con ella. Como lo puso en palabras W. Brian Arthur, un famoso economista del Santa Fe Institute: “Cada innovación profunda se basa en sumergirse en un viaje interno, llegando a un lugar más profundo donde el conocimiento sale a la superficie”.
Este viaje interno de descubrimiento yace en el corazón de toda creatividad, tanto en las artes, en los negocios, o en la ciencias. Muchos científicos e inventores, como artistas y emprendedores, viven en un estado paradójico de enorme confianza -sabiendo que sus elecciones y acciones realmente importan- y profunda humildad – sintiéndose guiados por fuerzas que los trascienden. Su tarea es “liberar la mano del mármol que la mantiene prisionera,” como lo expresaba Miguel Angel. Saben que sus acciones son vitales para realizar su cometido, pero también sabe que hay una mano que “necesita ser liberada”.
En el excelente blog Yoriento, Alfonso Alcántara trata con humor filoso el interesante (y destructivo) tema de los dobles mensajes en un posteo titulado Las 12 grandes mentiras del management directivo.
Dice Alfonso: “Parece claro que se aprende mucho management del bueno leyendo mucho humor anti-management.
Sin duda Dilbert es un buen amigo de la consultoría pretendidamente artesana. Entre las 12 grandes mentiras de los directivos (ver El principio de Dilbert, de Scott Adams), las que creo más se repiten (y más daño hacen a empresas y empleados) son la sexta y la séptima:
1. “Los empleados son nuestro bien más valioso”.
2. “Yo sigo una política de puertas abiertas.”
3. “Bajo el nuevo plan podrá ganar más dinero”.
4. “El futuro es brillante”.
5. “Recompensamos a quienes asumen riesgos”.
6. “El rendimiento será recompensado”.
7. “No matamos al mensajero”.
8. “La formación es una de nuestras principales prioridades”.
9. “No he oído comentar ningún rumor”.
10. “Revisaremos su rendimiento dentro de seis meses”.
11. “Nuesta gente es la mejor”.
12. “Su opinión es muy importante para nosotros”.En Yoriento traigo a Dilbert con frecuencia, y ahora que releo su principio me lo estoy encontrando mucho en la blogosfera, por ejemplo en Humanismo y conectividad, que ha inspirado este artículo. Hace poco también dilberteaban en Desdesarrollo de software, Dutudú, Salud con cosas, El blog de Félix Peinado, Desencadenado, Work hard… o en Jano 2.0, por citar algunos blogs. ¿Alguna mentira más que añadir? No será por falta de alternativas
La viñeta, copipegada (como el listado) del blog de Andrés Schuschny”
Temón de aquellos, al que me sumo con tres reflexiones:
- ¿Cuál es el impacto en la efectividad organizacional de estas incoherencias entre el discurso y el comportamiento? Dañan y mucho, sobre todo cuando sus exponentes son figuras de poder, porque estos dobles mensajes (doble vínculo, esquizofrenia organizacional) disparan las famosas rutinas defensivas que operan en el miedo, y toda la energía puesta en defender no esta puesta en crear valor.
- ¿Cuáles son las consecuencias que el sistema organizacional prevee para los emisores de estas inconsistencias? ¿Cuál es la medicina empleada o el tratamiento a aplicar? Esta patología organizacional no se produce por generación espontánea sino que, en forma consciente o inconsciente, hay personas que la encarnan y así contribuyen a producir pérdidas significativas en la economía y en la humanidad de la empresa.
- ¿Qué hacemos, además de hablar de ellas y reírnos (hablar de ellas ya es una aporte de valor, y el humor una estraegia interesante para hacerlo) para disminuir esta distancia entre discurso y comportamiento?
Podés aportar lo que quieras a estas dos cuestiones, aunque no es necesario que te pongas serio. Basta con sumar la mentira más grande de todas las que viviste en tu experiencia organizacional, porque el primer paso es hablar de ellas.
PD: Todos somos portadores de incoherencias, y muchas veces encuentro que lo somos sin ser conscientes de ello, o sea que algunos se creen su propia mentira… ¿algunos?¿ Acá te dejo una imagen que refleja lo que digo…
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La complejidad de los problemas actuales, como los que vivimos por ejemplo en nuestro país (tensión política, pulsionalidad adolescente, incertidumbre profesional, fuga de talentos, corrupción, problemas energéticos, …) es un fiel reflejo de las dificultades que enfrentan quienes participan en todo tipo de organizaciones.
El mayor sufrimiento humano y costo material hacia el cuál nos conducen los patrones actuales pensamiento y acción con los que encaramos esta turbulencia, son una invitación punzante a encontrar nuevas maneras de pensar la realidad y de relacionarnos unos con otros para influenciarla, para generar realidades más plenas de satisfacción y abundancia en todos los integrantes de la comunidad humana.
No existe conflicto entre perseguir resultados superlativos y bienestar comunitario. Cuando hablamos de la “complejidad de los problemas actuales”, estamos hablando de nuestra propia incompetencia para responder a ellos con efectividad y humanidad.
Día a día es mayor la consciencia sobre esta dificultad y la necesidad de superarla y una parte importante de nuestro trabajo como consultores, es facilitar el desarrollo de las habilidades cognitivas, emocionales y sociales, con las que se disuelve el dilema “ser efectivo” ó “ser humano”.
Cuando el ser humano es el principio y fin de toda organización ejemplar, se descubre que no hay nada más efectivo para una empresa, y para la comunidad en su conjunto, que lograr que los empleados disfruten de su tiempo en el trabajo, apliquen todo de sí y se realicen como mejores personas. El 75% de la alta gerencia de las organizaciones con mejor liderazgo le dedica más del 31% de su tiempo a iniciativas de desarrollo organizacional.
Las empresas sobresalientes mantienen en el tiempo sus altas tasas de crecimiento, e invierten en forma sostenida para que su gente sea más efectiva, y se relacione y viva mejor. Esto plantea desafíos individuales y colectivos, vinculados a los siguientes cambios, algunos paradigmáticos:
- Del dominio y el control, a la influencia y el compromiso mutuo para generar un futuro mejor.
- Del miedo y la amenaza, al entusiasmo y la confianza.
- De la queja improductiva, a la iniciativa resolutiva.
- De pensar sólo en sí mismo y a corto plazo, a atender las implicancias en otros y a largo plazo.
- De la autoestima basada la imagen pública, a la autoestima basada en la contribución de valor y en la integridad.
- De culpar a otros por los problemas propios, a la elección libre y responsable.
- De la confrontación destructiva, a la colaboración creativa.
- De la imposición de la razón propia, al entendimiento mutuo.
- De considerar el éxito sólo si se logra el resultado, a perseguir el resultado honrando los valores.
Por esta razón, dedico una parte significativa de mi tiempo al diseño de métodos innovadores para el desarrollo de nuevas formas de pensar, interactuar y actuar, desde una transdisciplina que surge de aportes tan variados como el management, la lingüística, el pensamiento sistémico, las neurociencias, la psicología, la filosofía y la sabiduría perenne.
Para los que seguimos esta línea, la contribución metodológica que estamos haciendo implica incorporar habilidades trabajando a partir de las dificultades concretas, en forma estructurada y disciplinada. Y finalmente lo que dará credibilidad a nuestro trabajo será la medición permanente tanto de los logros como de la tasa de retorno a la inversión realizada por las organizaciones.
Este posteo está basado en un artículo que escribí para El Cronista hace ya algún tiempo, y quise volver a traer estas ideas que forman parte del corazón de mi trabajo para que sigas conociendo un poco más de lo que hacemos en FactorCoaching, como una forma de aportar a nuestra identidad pública, ya que algunos creen que somos también según lo que hacemos.
El desarrollo ejecutivo es uno de los componentes críticos para la supervivencia y el crecimiento sustentable a largo plazo de las organizaciones, y la inversión que en él se realiza alcanza valores de varios miles de millones de dólares por año. Cabe entonces la pregunta: ¿cuáles son los métodos que resultan más efectivos?
La ASTD y Booz Allen Hamilton realizaron una investigación que procesa las respuestas brindadas por 397 organizaciones y el resultado de entrevistas con 18 ejecutivos seniors de sus áreas de desarrollo.
Pero antes de contarles algunos de los hallazgos, y para distinguirlo del desarrollo de liderazgo, partamos de la siguiente definición que da la ASTD: El desarrollo ejecutivo es un proceso sistemático y permanente que evalúa, desarrolla y realza la capacidad de un individuo para llevar a cabo las funciones de nivel superior en la organización.
| METODO EMPLEADO | TASA DE EMPLEO |
| Aprendizaje en el aula: El participante asiste a la formación dirigida por un instructor basada en las necesidades, prioridades y funciones específicas de su nivel. | 65% |
| Coaching: El participante trabaja con un entrenador interno o externo que ayuda a establecer y supervisar los progresos hacia los objetivos. | 61% |
| Aprendizaje por acción: Los participantes trabajan solos o con colegas en un reto empresarial real mientras que reflexionan y evalúan los avances y lecciones aprendidas. | 56% |
| Feedback 360: El participante recibe retroalimentación (con evaluaciones recogidas por un tercero para mantener confidencialidad) de sus subordinados, pares, jefes y clientes. | 54% |
| Aprendizaje experiencial: Se invita al participante a tener una experiencia (ya sea en una situación real, simulada, juegos de rol, etc.) y luego se lo invita a relfexionar sobre lo que hizo, la forma en la que lo hizo y los resultados que logró para rescatar aprendizajes. Se reflexiona de la experiencia, . | 53% |
| Retiros: El participante viaja a un sitio distante del lugar de trabajo con sus colegas de trabajo o su equipo, y realiza un proceso facilitado de auto-descubrimiento y aprendizaje, con dinámicas variadas. | 50% |
| Tutoría: El participante trabaja con un mentor con más experiencia que proporciona consejos y experiencias frente a situaciones o problemas concretos. | 49% |
| Asignaciones stretch: El participante se involucra en tareas que están más allá de su nivel actual de competencia, para aprender nuevas habilidades, siendo en general asistido por un coach. | 43% |
| Estudio autogestionado o programas de e-learning: El participantes emplea tecnología para adquirir información y conocimientos en forma autodidacta. | 33% |
| Simulaciones: El participante se involucra en situaciones reales pero armadas como juegos de aprendizaje. | 29% |
| Rotaciones: El participante trabaja durante un tiempo en otra función o área para desarrollar nuevas perspectiva, habilidades y responsabilidades. | 26% |
| Comunidades de práctica: Varios participantes con intereses comunes sobre cierto tema, se reúnen durante un período de tiempo, colaboran, dialogan, comparten ideas, buscan soluciones, y generan innovaciones, | 24% |
| Centro de evaluación: El ejecutivo participa en una evaluación estandarizada de su comportamiento con el empleo de métodos múltiples (por ejemplo, simulaciones de tareas, entrevistas, testeos psicológicos) y así observar sus respuestas de importancia crítica para realizar en forma efectiva determinada tarea. | 23% |
| Shadowing o entrenamiento por imitación en el puesto de trabajo: Los participantes aprenden imitando a personas que tienen un alto desempeño en la tarea que deberán realizar en el futuro. | 15% |
¿Coinciden estos datos con lo que sucede en tu empresa?













