welchHace un tiempo Andrés Ubierna nos decía en este artículo que en USA se mantienen 14.000.000 de reuniones de trabajo por día, y el 80% de sus participantes opinan que son una pérdida de tiempo.

Así que se me ocurrió mostrarte la forma en la que Jack Welch, CEO de General Electric entre 1981 y 2001, convocó a una reunión, y te pido realizar el siguiente ejercicio: ponerte en la piel del convocado, tomar consciencia de lo que te pasa, comparar con la forma en la que te convocan actualmente a reuniones de trabajo y contarnos tu experiencia en los comentarios.
“Espero pasar momentos agradables con usted el día de mañana. Aquí incluyo algunas ideas para que las reflexione antes de nuestra sesión.
Como grupo
Suponga que mañana será designado director general de GE. 

  • ¿Qué haría en sus primeros 30 días?
  • ¿Tiene Ud. una “visión “actual de lo que hay que hacer?
  • ¿Cómo desarrollaría una?
  • Presente sus mejores ideas sobre una visión.
  • ¿Cómo “vendería” Ud. esa visión?
  • ¿Sobre qué bases Ud. la construiría?
  • ¿Qué prácticas actuales abandonaría?
En lo individual
  • Por favor prepárese para describir un dilema de liderazgo que haya enfrentado en los últimos doce meses, es decir, asuntos como el cierre de una planta productiva, la transferencia de trabajo, los recursos humanos, la compra o venta de un negocio, etcétera.
  • Piense en lo que recomendaría para acelerar el movimiento de calidad de toda la compañía.
  • Hablaré de los jugadores “A, B, y C”. ¿Qué cree Ud. que es lo que explica que una persona sea un jugador de éstos?
  • También hablaré de energía/energizar/temple como características claves de los líderes de hoy. ¿Está Ud. de acuerdo? ¿Ampliaría le tema? ¿Cómo?
Espero que pasemos momentos agradables, y sé que saldré de la reunión mucho más sabio de como entré.”

Por Víctor Raiban

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“Prácticamente todo miembro del staff ejecutivo que he conocido cree en el trabajo de equipo. Al menos eso dicen. Lamentablemente, pocos de ellos hacen del trabajo en equipo una realidad dentro de sus organizaciones. He encontrado que solo una pequeña minoría de empresas verdaderamente comprende y abraza el trabajo en equipo, pese a que, según sus sitios web, más de un tercio de las Fortune 500 declara públicamente que es un valor esencial,” afirma Patrick Lencioni.

Egos elevados, probablemente exitosos, pero con la confianza baja entre sus integrantes, donde no se discuten los problemas y la equipo-vulnerabilidad-2/” target=”_blank”>vulnerabilidad es un bien que se protege para cuidar los sentimientos y emociones de los ejecutivos, son las características que llevan a este doble mensaje.

Lencioni propone unas preguntas disparadoras a fin de establecer si hay equipo o es sólo una declaración formal:

  • ¿Podemos mantener nuestros egos bajo control?
  • ¿Somos capaces de reconocer nuestros errores, debilidades y conocimientos insuficientes?
  • ¿Podemos hablar abiertamente cuando estamos en desacuerdo?
  • ¿Enfrentamos directamente los problemas de comportamientos?
  • ¿Podemos poner el éxito del equipo o de la organización  por encima del propio?

Me gustaría que compartas tu propia forma de explicar esta ambivalencia.

Por Víctor Raiban

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Edwards Deming dijo: “Nadie puede poner lo mejor de su desempeño si no se siente seguro… Seguro significa sin miedo, sin temor para expresar ideas, sin temor para hacer preguntas.”

Un email, que el Daily Telegraph sacó a la luz en el 2001, enviado por el CEO de una compañía de software médico a sus gerentes, ilustra el tema: En el mail, el CEO amenazaba con reemplazar a los gerentes que no lograran un mayor esfuerzo de sus empleados… decía que iba a juzgar a los gerentes por el nivel de ocupación del estacionamiento a las 7:30 AM, y que los fines de semana tenía que estar ocupado al menos en la mitad de su capacidad. Cerraba su mensaje recordándoles a los gerentes que tenían sólo 2 semana para realizar cambios efectivos en este sentido, con las palabras “Tic, tac.” [Como anécdota, te cuento que 3 días después de haberse hecho público el mail vía internet, las acciones de esta empresa ya habían caído un 22% por el temor de sus tenedores a los efectos nocivos del mail en la moral de los empleados].

Amy Edmondson estudió la importancia de construir lo que denominó “seguridad psicológica”, y evaluó en particular sus implicancias para el aprendizaje en equipo (team learning). La premisa subyacente es que todos tenemos una inclinación natural a manejar las impresiones que los demás se forman de nosotros. Evitamos acciones que puedan llevar a los demás a pensar que somos ignorantes, incompetentes, negativos, o disruptivos. La gente trata por todos los medios de minimizar el riesgo de ver afectada su imagen. Edmondson sugiere, que esto destruye la interacción abierta esencial para el aprendizaje individual y de equipo.

“En ambientes psicológicamente seguros, las personas creen que si comenten un error no serán penalizados ni generarán opiniones peyorativas. También creen que los demás no se resentirán o penalizarán por pedir ayuda, información o feedback. Estas creencias favorecen la confianza para asumir riesgos y por lo tanto para conseguir los beneficios asociados al aprendizaje.

Crear las condiciones de seguridad psicológica es esencial para colocar los cimientos del aprendizaje en las organizaciones.

La seguridad psicológica desaparece cuando las figuras de mayor autoridad exhiben…

  • comportamientos autocráticos,
  • inaccesibilidad,
  • o falta de reconocimiento a la vulnerabilidad.

Los comportamientos de las figuras de más jerarquía conducentes a un ambiente psicológicamente seguro incluyen:

  • demostrar tolerancia ante el fracaso,
  • abstenerse de hacer un uso punitivo del poder,
  • y participar en procesos de creación colectiva en lugar de imponer reglas de juego.

Fuente bibliográfica: Artful Making: What Managers Need to Know About How Artists Work, Austin y Devin

Por Andrés Ubierna

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Uno de los desafíos clásicos para los equipos y sus líderes tiene que ver con qué hacer con aquella persona que muestra un excelente desempeño individual pero que no está interesado ni comprometido con favorecer el trabajo en equipo.

Según lo expresa Patrick Lencioni en The Five Dysfunctions of a Team, la respuesta es clara: Los grandes equipos se conforman con grandes integrantes que favorecen el trabajo en equipo. Y tan doloroso como pueda ser en el corto plazo -y por cierto que es doloroso- es mucho mejor para el bien de largo plazo del equipo, remover a sus miembros talentosos y disruptivos, que forzar su permanencia por el sólo hecho de que sean individuos talentosos.

Los deportes están repletos de ejemplos de equipos que luego de expulsar a una gran individualidad generadora de grandes problemas interpersonales, logran mejorar y sostener la mejora de su desempeño como equipo.

Por supuesto que es más fácil decirlo que hacerlo …

La clave para desarrollar el coraje necesario para tomar acción, proviene de la comprensión del impacto oculto que tiene en los demás miembros del equipo el permitir la continuidad de un empleado con comportamientos disruptivos sin que sufra consecuencia alguna por esto.

La inacción del líder en este sentido o la falta de aplicación de alguna medida para este empleado, suele ser interpretada por los demás miembros del equipo como de aprobación tácita de dichos comportamientos, [o como "da lo mismo". Esto genera confusión respecto a los estándares en juego, dobles mensajes y rutinas defensivas que terminan erosionando seriamente la efectvidad del equipo en su conjunto]. Con frecuencia, cuando el líder toma finalmente alguna medida o remueve al integrante disruptivo, el desempeño de los demás se incrementa casi de inmediato.

Habiendo dicho esto, quiero aclarar una cosa: antes de apuntar sus cañones hacia quien muestra estos comportamientos, asegúrese de que no tiene la voluntad necesaria para jugar en equipo. [Haga el esfuerzo de revertir la situación, y simultáneamente ponga un límite...]

Hasta aquí la propuesta de Lencioni… pero supongo que los lectores tendrán alguna experiencia o idea distinta sobre este punto que me encantaría que compartan en sus comentarios. Los espero con ganas.

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El experto en Teambuilding, Patrick Lancioni, propone un modelo para el fortalecimiento de los equipos de trabajo que me resulta simple, claro, ordenador y coherente con mis propia experiencia. Comienza fijando los siguientes estándares:

Para saber si un grupo de personas trabaja como equipo basta con observar si los resultados que consigue son los que se habían propuesto lograr. Para alcanzar estos resultados en forma consistente y sostenerlos en el tiempo, un equipo tiene que sobreponerse a las siguientes 5 disfunciones, incorporando los comportamientos descriptos para cada una de ellas:

Disfunción #1 Ausencia de Confianza: Los integrantes de grandes equipos se tienen confíanza a un nivel fundamental, emocional, y exponen abiertamente sus debilidades, errores, temores y comportamientos, mostrando esta vulnerabilidad de manera confortable. En su proceso, llegan a un punto en donde pueden abrirse completamente unos con otros, sin filtros. Esto es esencial porque…

Disfunción #2 Temor al Conflicto: … en los equipos donde hay confianza no existe temor a involucrarse en diálogos apasionados sobre problemas y decisiones claves para el éxito organizacional. Sus miembros no titubean a la hora de desacordar, desafiar y cuestionarse mutuamente, y lo hacen [con respeto, pero en forma directa y cruda] con la intención de encontrar las mejores respuestas y tomar grandes decisiones. [Esto no afecta sus vínculos, sino, por el contrario, los fortalece]. Esta ausencia del temor es importante, porque…

Disfunción #3 Falta de Compromiso: … los equipos que encaran abiertamente y sin filtros los conflictos, son capaces de lograr un compromiso genuino con las acciones que derivan de decisiones importantes, aun cuando algunos de sus miembros puedan estar en desacuerdo. [El acuerdo no es condición necesaria para asumir compromiso]. Esto se debe a que hablando abiertamente favorecen el entendimiento, la escucha y ponderación de todas las opiniones. Poner todas las ideas sobre la mesa y considerarlas cuidadosamente, permite confiar en que ningún asunto relevante quedó sin tratarse. Esto es crítico porque…

Disfunción #4 Evitar Responsabilidad: … los equipos que se comprometen genuinamente con las decisiones y los estándares de desempeño no dudan en hacerse cargo de las consecuencias de dichas decisiones y estándares [incluso cuando alguno de sus miembros no haya estado de acuerdo con alguna decisión]. Más aún, en estos equipo nadie carga la responsabilidad sobre el lider como fuente primaria de responsabilidad [todos y cada uno de sus miembros asumen un 100% de responsabilidad]. Y esto importa y mucho porque…

Disfunción #5  Descuido de Resultados Colectivos: … en los equipo en los que hay confianza, se involucran en conflictos, se comprometen con las decisiones y asumen responsabilidad, sus mimebros son más propensos a dejar de lado necesidades y agendas inddividuales y focalizarse casi exclusivamente en lo que resulta mejora para el equipo. No caen en la tentación de poner como primer prioridad a sus áreas o departamentos, sus aspiraciones de carrera, o sus egos personales,  por encima de los resultados colectivos que definen el éxito del equipo.

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Revisando el libro de Goleman, Boyatzis y McKee, The New Leaders, encontré el siguiente caso que refleja una situación que observo en algunos equipos directivos con los que trabajo, así que pensé en compartirla con la esperanza de que pueda serte de utilidad:

Un equipo directivo de cierta industria asumió el desafío de corregir la tendencia a mantenerse en lo que ellos mismos habían calificado como “crecimiento cero”. Todo el problema parecía girar en torno a la incapacidad del equipo para tomar decisiones, por más importantes que estas fueran. De hecho, cuanto más apremiante era la necesidad de tomar una determinada decisión, más parecían aplazarla, como si tuvieran miedo de las discrepancias que, en tal caso, pudieran ponerse de relieve.

Había veces que las cosas eran todavía peores y actuaban como si estuvieran de acuerdo en las cuestiones fundamentales, para acabar abandonando súbitamente la reunión y “boicoteando, de ese modo, sigilosamente (en palabras de uno de ellos), el proceso de toma de decisiones“.

Entretanto, la empresa iba postergando una y otra vez el momento de llevar a la práctica la estrategia crucial.

¿Cuál era el problema que aquejaba a ese equipo?

Cuando llevamos a cabo una evaluación de la capacidad de liderazgo de sus integrantes advertimos que casi todos ellos puntuaban muy bajo en las competencias de inteligencia emocional de la gestión de conflictos. Entonces nos dimos cuenta de que la incapacidad del equipo para tomar decisiones se asentaba en la ineptitud de sus integrantes para hacer frente a las diferencias interpersonales. Era como si ignorasen que la manifestación abierta de las discrepancias existentes en su visión de las cosas (que evidentemente no tiene nada que ver con el ataque personal a quien sostiene un punto de vista distinto al nuestro) favorece notablemente el proceso de toma de decisiones. Era esa incapacidad la que les llevaba a esquivar todo aquello que pudiera suponer algún tipo de enfrentamiento.

Cuando el grupo cobró conciencia de que esa debilidad compartida había acabado configurando una realidad emocional paralizante, experimentó un gran paso hacia delante. Esa comprensión les ayudó a darse cuenta de la necesidad de cambiar tanto individual como grupalmente y, más allá de todo ello, a reconocer que la verdadera solución trascendía el mero ajuste de comportamientos y requería modificar la actitud con la que abordaban los conflictos.

Contame si ves en este caso algún reflejo de alguna situación que viviste.

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Hace un tiempo Andrés rescató en un artículo una serie de frases inspiradoras para el trabajo en equipo, y voy a detenerme hoy en la siguiente:

Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades. Patrick Lencioni.

En ese mismo sentido Peter Senge, en su libro La quinta disciplina en la práctica, comenta sobre los equipos, y la intimidad entre sus integrantes: En las organizaciones la intimidad comienza con el compromiso de conocer a la gente detrás de la máscara de un título, un puesto o una función. Los integrantes de un equipo donde reina la intimidad conocen las predilecciones de los demás. Exponen con franqueza sus creencias, sentimientos, pensamientos y aspiraciones…

Aunque la intimidad ofrece una rica sensación de participación, también implica vulnerabilidad. Cuando alguien explora sus modelos mentales y su visón y valores personales, queda “expuesto” mental, emocional y socialmente.

Cuando los miembros de un equipo se esconden unos de otros ya sea por cuidar su imagen pública o cualquier otra causa, pierden el contacto interpersonal necesario para mejorar la efectividad colectiva. Se alejan en lugar de estar cerca y ponen su energía al servicio de la defensa personal en lugar de ponerla en favorecer intercambios significativos para superar su desempeño.

Cuando evitamos exponernos tal cual somos ante nuestros compañeros de equipo perdemos la capacidad de construir vínculos auténticos desde donde cada cual se trascienda a sí mismo recibiendo la ayuda de los demás. Por eso considero que la vulnerabilidad pública es un condimento esencial para lograr equipos de alto desempeño. Sin ella no seremos capaces de mostrar nuestros límites ni de aceptar el aporte del equipo. Sin embargo, y por paradójico que parezca, la vulnerabilidad no es un elemento abundante en los ámbitos de trabajo.

¿A vos qué te parece?

Por Víctor Raiban.

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Sólo en EE.UU. se mantienen de 11 a 13 millones de reuniones de trabajo diarias. Se calcula que el costo en reuniones es equivalente al 15% de la nómina salarial de una empresa. Las reuniones forman parte de nuestra vida laboral. El 80% de los que participan en reuniones opinan que son una pérdida de tiempo. Por supuesto que muchas de las reuniones que se mantienen son innecesarias, pero en otros casos las reuniones pueden ser uno de los medios más efectivos para lograr que pasen ciertas cosas.

La semana pasada, un gerente me preguntó: “Andrés, ¿cómo sabes si una reunión fue efectiva?”, y suponiendo que muchos pueden tener la misma inquietud, decidí escribir algo al respecto. Para juzgar en forma sencilla el éxito de una reunión de trabajo, utilizo dos estándares que explico a continuación (el orden no refleja necesariamente cuál de ellos es más importante ya que ambos están vinculados sistémicamente).

Primero, los resultados: ¿Qué fue lo que logramos gracias a la reunión? ¿Conseguimos los resultados que buscábamos cuando decidimos convocarla o participar en ella? ¿Qué información relevante compartimos? ¿Qué problemas resolvimos? ¿Qué decisiones tomó el grupo? ¿Qué propuestas o estrategias innovadoras surgieron? ¿Qué acciones se coordinaron con claridad?. Obviamente uno de los estándares para evaluar la reunión y su importancia, es considerar los resultados obtenidos. Los resultados afectan la funcionabilidad de toda organización y su habilidad para lograr sus objetivos, sean estos vinculados a las ganancias, a la calidad de un servicio, al aprendizaje de una destreza, a la supervivencia de un grupo o a la satisfacción de sus miembros.

Segundo, el proceso: Vale la pena revisar el “cómo” de la reunión, o sea el proceso y su estructura. ¿Cómo nos comunicamos y participamos? ¿Cómo tomamos decisiones? ¿Cómo coordinamos acciones? ¿Cómo funcionó la escucha o el entendimiento colectivo? ¿Cómo se expresaron y fundamentarion las distintas opiniones? ¿Cómo respondió el grupo al error? ¿Cómo cumplió el grupo con los tiempos? ¿Cómo trabajaron juntos los participantes de la reunión? ¿Cómo se sientieron emocionalmente los participantes? ¿Cómo se distribuyó la palabra? ¿Cómo fueron los distintos momentos emocionales? ¿Fue la reunión una construcción compartida o una guerra de egos? ¿Cómo podemos mejorar la efectividad de la próxima reunión que tengamos?

Para investigar más sobre este tema y encontrar un modelo simple para mejorar las reuniones te sugiero el libro cuyas ideas pongo en práctica hace años con muy buenos resultados y del cuál aprendí estos estándares: How to Make Meetings Work!, por Doyle y Straus.

Y ahora abro la invitación a todos los lectores, para que dejen en sus comentarios todo que les genere este tema.

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Muchos fabricantes de autos sueñan con producir vehículos que, año tras año, tengan las características estéticas y técnicas de un BMW. Además, quizás algunos de ellos emularon la capacidad de BMW de seguir siendo rentable. En The Ultimate Creativity Machine publicado por la Harvard Business Review, el director internacional de diseño de BMW, Chris Bangle, explica cómo el proceso de coaching por el que transitaron los diseñadores y la mediación entre estos artistas, los ingenieros y los gerentes administrativos permitieron a BMW “convertir el arte en rentabilidad”.

Mientras otras compañías sucumben ante la presión comercial de pasar demasiado pronto del diseño a la ingeniería, Chris Bangle explica reiteradamente a los no diseñadores que “un BMW, como un buen vino, no puede ser apurado”. Todos en BMW comprenden que sin su calidad clásica, un BMW no sería un BMW y que los clientes no pagarían un precio premium por el auto. Por lo tanto, es necesario respetar y estimular la cultura artística.

“Para que los diseñadores puedan lograr su mejor trabajo, deben dejarse llevar por su fuerte sentido de calidad artística… Necesitan apoyo y empatía; no responden bien a un estilo de gerencia autoritario.”

Chris Bangle se refiere a su estilo de liderazgo como coaching. Y, como coach, procura que cada artista de lo mejor de si mismo en cada diseño. “Cuando su trabajo no va bien, no puedo presionarlos como podría hacerlo el gerente de otro departamento. Los artistas no responden a las instrucciones tradicionales o a las tácticas de presión. No les puedo decir: Tu último diseño no sirve así que hazlo a mi manera. Debo dejar que el arte dirija al artista. Esto significa lograr que el artista se ponga de acuerdo con su diseño. Le digo al diseñador que escuche a su creación y le hable; el magnífico  automóvil que está oculto en su interior de alguna forma hablará en voz lo suficientemente clara para logra ser construido y vendido.”

Puede parecer paradójico que el éxito del negocio se logre cuando a los artistas se les permite ser totalmente auténticos. Sin embargo, esto es sólo una parte de la historia. BMW también es conocida por su ingeniería superior y por su rentabilidad. El éxito proviene de valorar también aquellas perspectivas técnicas y comerciales, a través del apalancamiento entre estos diferentes puntos de vista [de estas tres culturas profesionales distintas, apalancamiento que se logra mediante coaching]. Utilizando una metáfora mecánica (después de todo, se trata de la industria automovilística), Chris Bangle dice:

“El grupo de diseñadores, los ingenieros y los gerentes comerciales son como tres piezas de un engranaje. Si las ruedas se aíslan y giran por separado, no sucede nada; si giran en el mismo sentido, se paralizan. Deben estar interconectadas y girando en direcciones opuestas. Pero a medida que vamos rotando, transferimos poder a las demás.”

Vía: Coaching y Cultura, Philippe Rosinski

Aquí va una charla que Bangle dio en TED sobre su filosofía de diseño:

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  1. Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas. Madre Teresa de Calcuta
  2. La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes. Stephen Covey
  3. Lo más hermoso del trabajo en equipo es que siempre tienes a otros de tu lado. Margaret Carty
  4. El fútbol ofensivo es infinito, interminable. Por eso es más fácil defender que crear. Correr es una decisión de la voluntad, crear necesita del indispensable requisito del talento. Marcelo Bielsa
  5. En un equipo, no todos pueden pretender tener la misma fama y prensa, pero todos pueden decir que son campeones. Michael Jordan
  6. Al escalar una gran montaña nadie deja a un compañero para alcanzar la cima solo. Tenzing
  7. Trabajar en equipo divide el trabajo y multiplica los resultados. Anónimo
  8. La socialización sólo se presenta cuando la coexistencia aislada de los individuos adopta formas determinantes de cooperación y colaboración que caen bajo el concepto general de la acción recíproca. Georg Simmel
  9. Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros. Ray Kroc
  10. El espíritu de equipo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores. George Clements
  11. No preguntes qué puede hacer por ti el equipo. Pregunta qué puedes hacer tú por él. Magic Johnson
  12. Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades. Patrick Lencioni
  13. Sólo se aguanta una civilización si muchos aportan su colaboración al esfuerzo. Si todos prefieren gozar el fruto, la civilización se hunde. José Ortega y Gasset
  14. En un equipo, los conflictos son inevitables… de hecho para lograr soluciones sinérgicas se necesita una variedad de ideas y aproximaciones. Estos son los ingredientes para el conflicto. Susan Gerke
  15. Afirmar que mi destino no está ligado al tuyo es como decir: “Tu lado del bote se está hundiendo”. Hugh Downs
  16. Michael, si no puedes pasar la pelota, no puedes jugar. Dean Smith (coach de Michael Jordan en sus primeros años en UNC)
  17. Trabajar en equipo significa que no todos corran hacia la izquierda cuando allí quede picando la pelota. Anónimo
  18. Son tres las cosas que le diría a un equipo para ayudarlo a mantenerse unido: Cuando algo resulta mal: yo lo hice. Cuando algo resulta mas o menos bien: nosotros lo hicimos. Cuando algo resulta realmente bien: ustedes lo hicieron. Paul “Bear” Bryant
  19. El trabajo en equipo es el combustible para el vehículo del logro. Anónimo
  20. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinear y desarrollar la capacidad del equipo para crear los resultados deseados por sus integrantes. Se construye sobre la disciplina del desarrollo de una visión compartida. También se constryuye con maestría personal. Peter Senge
  21. Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos. Zig Ziglar

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Esperamos con ganas que compartas tus frases favoritas de trabajo en equipo.

Por Andrés Ubierna con aportes de Víctor Raiban.

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