teamhumanoLas empresas tienen una responsabilidad de soporte o apoyo en el desarrollo de las personas. No solamente aportan la experiencia y ciertas pericias técnicas profesionales, sino también transmiten cultura y valores. Su desafío es asumir la responsabilidad de formar equipos. El arte de educar, formar y preparar a las personas, se da mediante un proceso sistemático de desarrollo del comportamiento, adquisición de conocimientos y motivación, con el fin de mejorar la adecuación a su ocupación. Descubrir posibilidades de mejora y desarrollo en la gente, generar inquietudes, hacer que todos se sientan valorados en su trabajo, es un reto para las empresas que quieren captar, gestionar y sobre todo mantener recursos humanos talentosos.

Y es que el proceso de aprendizaje solo puede producirse en las personas. ¿Aprenden las organizaciones? Sí, lo hacen a través de los individuos que adquieren conocimientos. El aprendizaje individual no garantiza el organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin el individual. Como afirma Peter Senge, científico estadounidense y director del Centro de Aprendizaje Organizacional, la esencia de la organización inteligente se da no solo en el desarrollo de nuevas aptitudes por parte de las personas, sino de nuevas perspectivas mentales.

Entonces, el aprendizaje en equipo comienza por el autoconocimiento y continúa con el conocimiento de los demás. Si las personas no se conocen entre sí, jamás podrán alinearse. Para alinearse, tienen que tener una razón para conversar y más aún para aprender, una situación que las motive, como la necesidad de resolver un problema, de relacionarse con otros de la misma empresa. A través del proceso de diálogo, la gente aprende a pensar en grupo, no solo porque resuelve un problema común sino porque comparte pensamientos, emociones y acciones.

El diálogo es una modalidad de intercambio entre los seres humanos, porque implica un auténtico volcarse de uno en el otro y una valoración del ser del otro. Por el contrario, la fragmentación del pensamiento, según sugiere el físico estadounidense David Bohm, es como un virus que ha afectado a todos los campos de la actividad humana: es el campo de los especialistas que no pueden conversar ni generar intercambio con otros. El diálogo, en cambio, apunta a eludir la fragmentación y encontrar aquello que integra a las personas. El filósofo alemán Hans-Georg Gadamer nos dice: “Lo que hace que algo sea una conversación no es el hecho de habernos enseñado algo nuevo, sino que hayamos encontrado en el otro algo que no habíamos encontrado aún en nuestra experiencia del mundo”.

Muchos equipos de gestión en las empresas aspiran a lograr resultados, como por ejemplo reducir los reclamos de clientes en un 50 por ciento. A través de la formación, esto puede lograrse. Pero resulta más interesante si la adquisición de aptitudes por parte del equipo y su trayectoria pueden sostenerse en el tiempo y autorreforzarse, más allá de la obtención de un resultado inmediato. Para que sea posible hay que alinear las aptitudes de todos, lograr que el equipo funcione como un todo, afinar la capacidad para pensar y actuar sinérgicamente.

No se trata de callar las diferencias ni ocultar las discrepancias, sino de conocerlas en profundidad y saber aprovecharlas para el enriquecimiento del grupo. Si comprenden la personalidad de los “otros”, los integrantes de un equipo podrán comunicarse entre sí más fácilmente y trabajarán juntos sin problemas. Desde esta visión del grupo, se verá a los demás como “nosotros” y no como “aquellos con los que tenemos que trabajar”

Para esto es necesario preguntarse qué es lo importante para la organización y para sus miembros en el contexto de hoy: ¿qué queremos crear?, ¿qué cosas pretendemos hacer realidad?.

Fragmento seleccionado por Camila Ubierna de Ser humano y trabajo, escrito por Silvia Stamato

Share

En el siguiente video TED, John Wooden, uno de los más exitosos y prestigiosos entrenadores de la historia del básquet universitario de Estados Unidos, nos cuenta su mirada sobre algo que él conoce y muy bien: el éxito. Nos da una definición que surge de su experiencia como profesor y coach, con anécdotas llenas de poesía y que resuenan con la humildad de las almas grandes.

Para ver el video con subtítulos en español, elígelos luego de darle play.

Nos parece valioso, destacar la declaración que dieron sus hijos luego de su fallecimiento: “El ha sido, y será por siempre, la luz de guía para nuestra familia. El amor, guía y apoyo que nos ha brindado no serán olvidados. Nuestro espíritu está en paz al saber que él se ha ido con nuestra madre, a quien continuó amando y apreciando”. Hermosa forma de ser recordado…

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna

 

Share

“En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los sabelotodos se hallarán perfectamente equipados para desenvolverse en un mundo que ya no existe.” Eric Hoffer. Para introducir el tema sobre el que quiero invitarte a reflexionar, te propongo primero que veas el siguiente video. Para acceder a los subtítulos en español, selecciónalos luego de darle “play”.

Pondré mi propio ejemplo y si miro atrás me tiento a encontrar unos cuantiosos ejemplos de creerme sabelotodo, de soberbia, de creer que yo sabía como debían ser las cosas. Tenía que saberlo todo y si no, aparentar saberlo. Sentía simpatía sólo por aquel que pensaba como yo y también por quien no pensaba como yo pero al final admitía mi postura, y me confirmaba que yo tenía la razón.

Debatir, convencer y arengar eran las actividades de un típico abogado devenido en un incipiente político. Ese era mi mundo, el de las creencias absolutistas y de un aprendizaje transaccional. Tomaba lo que me convenía para conseguir tal o cual objetivo.

En mi mundo no se admitía ni la prueba, ni el error, no la duda, sólo las certezas. En mi mundo, el que sabía ganaba, llegaba y el que dudaba perdía. En el mundo de la política y la abogacía debíamos “convencer” aún a sabiendas de que nuestra postura no reflejaba razón alguna. Convencer era ganar. No había lugar para probar, ni para errar. Simplemente había que lograr resultados. Ganar a cualquier precio. Saber la respuesta.

Para terminar cito el texto de aquellos que, en 1657, creyeron hablar en nombre Dios y maldijeron a Baruch Spinozza:

Con el juicio de los ángeles y la sentencia de los santos, anatematizamos, execramos, maldecimos y expulsamos a Baruch de Spinoza, con asentimiento de toda la sagrada comunidad, en presencia de los libros sagrados con los seiscientos trece principios allí inscriptos, pronunciando contra él la maldición con la que Elisha maldijo a los niños, y todas las maldiciones escritas en el Libro de la Ley. … Que sea maldito durante el día y maldito durante la noche; que sea maldito en su acostarse y en su levantarse; maldito en su salir y maldito en su entrar. Que el Señor nunca jamás lo perdone ni lo reconozca; que la ira y el desprecio de Dios ardan de aquí en adelante contra este hombre, lo carguen de todas las maldiciones escritas en el Libro de la Ley, y borren su nombre de debajo del cielo.

¿Cuántas veces hemos excomulgado de nuestra esferas de relaciones a aquellos que pensaban distinto y creyéndonos Dios no perdonamos su prueba y error, ni admitimos que ellos tienen su propio camino y su propia verdad? ¿Cuántas veces hemos caído en la trampa de las certezas?

Por Víctor Raiban.

Share

angryEl temor al conflicto es una de las disfuncionalidades que el experto en teambuilding, Patrick Lencioni, desarrolla en su libro The Five Dysfunctions of a Team. Veamos una de las confusiones (¿pretextos?) que enmascara esta dificultad, la búsqueda de armonía, parafraseando una situación que Lencioni relata:

Catalina, CEO de Decision Tech, durante un retiro con su grupo de trabajo en el que intenta lograr que el grupo se constituya en un equipo, plantea lo siguiente:

“Si no confiamos unos en otros, no seremos capaces de involucrarnos en conversaciones sobre asuntos conflictivos de manera abierta y constructiva. Y continuaremos manteniendo una sensación artificial de armonía”. Mientras decía esto, escribió “Armonía Artificial” en el rotafolio junto a “Temor al Conflicto”.

Carlos, Director de Soporte al Cliente, exclamó: “Pero… ¡por qué pensar que la armonía es un problema!”.

“Lo que es un problema es la ausencia de conflicto,” respondió Catalina. “La armonía en sí misma es buena, supongo, si surge como resultado de trabajar en profundidad y constantemente los asuntos conflictivos que tengamos. Pero si deriva únicamente como resultado de que la gente no expresa en forma honesta sus opiniones y preocupaciones, entonces creo que es algo inefectivo. Todos los días veo como esta clase de armonía falsa termina imponiéndose sobre la voluntad del equipo para expresar abiertamente sus argumentos sobre un tema difícil, y así creemos evitar, de manera defensiva, que nuestros argumentos produzcan algún daño colateral.”

Te dejo planteado el tema, y espero tus comentarios sobre esta “enfermedad” que termina produciendo pseudo equipos incapaces de conversar sobre temas calientes con los efectos nocivos que esto tiene en el resto de la organización y en los resultados.

Por Andrés Ubierna

Share

Un equipo de directores asumió el desafío de corregir la tendencia a mantenerse en lo que ellos mismos habían calificado como “crecimiento cero”, una situación que llevaba rápidamente a la empresa a perder el lugar de liderazgo que hasta entonces había ocupado en el mercado.

Todo el problema parecía girar en torno a la incapacidad del equipo para tomar decisiones, por más importantes que estas fueran. De hecho, cuanto más apremiante era la necesidad de tomar una determinada decisión, más parecían aplazarla, como si tuvieran miedo de plantear las discrepancias que, en tal caso, pudieran ponerse de relieve.

Había veces en que las cosas eran todavía peores y actuaban como si estuvieran de acuerdo en las cuestiones fundamentales, para acabar abandonando súbitamente la reunión y “boicoteando, de ese modo, sigilosamente -en palabras de uno de ellos- el proceso de toma de decisiones”.

Entretanto, la empresa iba postergando una y otra vez el momento de llevar a la práctica la estrategia crucial para volver a crecer.

Imaginate que sos un consultor de mi equipo y te pregunto “¿Cuál dirías que es el problema que aqueja a ese equipo?”

Seleccionado por Andrés Ubierna del libro New Leaders, de Goleman, Boyatzis y McKee

Share

Edwards Deming dijo: “Nadie puede poner lo mejor de su desempeño si no se siente seguro… Seguro significa sin miedo, sin temor para expresar ideas, sin temor para hacer preguntas.”

Un email, que el Daily Telegraph sacó a la luz en el 2001, enviado por el CEO de una compañía de software médico a sus gerentes, ilustra el tema: En el mail, el CEO amenazaba con reemplazar a los gerentes que no lograran un mayor esfuerzo de sus empleados… decía que iba a juzgar a los gerentes por el nivel de ocupación del estacionamiento a las 7:30 AM, y que los fines de semana tenía que estar ocupado al menos en la mitad de su capacidad. Cerraba su mensaje recordándoles a los gerentes que tenían sólo 2 semana para realizar cambios efectivos en este sentido, con las palabras “Tic, tac.” [Como anécdota, te cuento que 3 días después de haberse hecho público el mail vía internet, las acciones de esta empresa ya habían caído un 22% por el temor de sus tenedores a los efectos nocivos del mail en la moral de los empleados].

Amy Edmondson estudió la importancia de construir lo que denominó “seguridad psicológica”, y evaluó en particular sus implicancias para el aprendizaje en equipo (team learning). La premisa subyacente es que todos tenemos una inclinación natural a manejar las impresiones que los demás se forman de nosotros. Evitamos acciones que puedan llevar a los demás a pensar que somos ignorantes, incompetentes, negativos, o disruptivos. La gente trata por todos los medios de minimizar el riesgo de ver afectada su imagen. Edmondson sugiere, que esto destruye la interacción abierta esencial para el aprendizaje individual y de equipo.

“En ambientes psicológicamente seguros, las personas creen que si comenten un error no serán penalizados ni generarán opiniones peyorativas. También creen que los demás no se resentirán o penalizarán por pedir ayuda, información o feedback. Estas creencias favorecen la confianza para asumir riesgos y por lo tanto para conseguir los beneficios asociados al aprendizaje.

Crear las condiciones de seguridad psicológica es esencial para colocar los cimientos del aprendizaje en las organizaciones.

La seguridad psicológica desaparece cuando las figuras de mayor autoridad exhiben…

  • comportamientos autocráticos,
  • inaccesibilidad,
  • o falta de reconocimiento a la vulnerabilidad.

Los comportamientos de las figuras de más jerarquía conducentes a un ambiente psicológicamente seguro incluyen:

  • demostrar tolerancia ante el fracaso,
  • abstenerse de hacer un uso punitivo del poder,
  • y participar en procesos de creación colectiva en lugar de imponer reglas de juego.

Fuente bibliográfica: Artful Making: What Managers Need to Know About How Artists Work, Austin y Devin

Por Andrés Ubierna

Share

En los últimos tres meses concretamos 83% más proyectos que en el trimestre anterior, y comenzamos con entusiasmo a sumar nuestro aporte al desarrollo de ejecutivos, gerentes y equipos en una variedad de iniciativas con objetivos de resultados desafiantes. Comparto entonces con alegría esta noticia y agradezco de corazón a quienes a lo largo de este trimestre nos regalaron su confianza y nos brindan la posibilidad de hacer lo que nos apasiona.

YPF

  • LIDERAZGO EFECTIVO: Programa extenso de desarrollo de competencias genéricas de management para nuevos gerentes, que incluye workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.
  • LIDERAZGO EMPRENDEDOR: Solución de desarrollo orientada a potenciar habilidades de liderazgo en gerentes seniors, con workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

GESTION COMPARTIDA

  • LEC | LIDERAZGO, EQUIPO Y COMPROMIZO: Programa profundo para el desarrollo y fortalecimiento de liderazgo, desempeño de equipos y compromiso, dirigido a todos los gerentes y jefes de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.
  • LEC UP: Programa de liderazgo compartido y apalancamiento del programa LEC, destinado a todo el equipo de alta dirección de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

BIOEXEl – AESTHETIC BIOTECHNOLOGY

  • MORE POWERSHIP DISTRIBUTION : Solución de valor destinada a potenciar la efectividad de los canales de distribución con la incorporación de competencias genéricas de liderazgo, con alto impacto en los resultados del negocio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

PFIZER

  • DREAM TEAM RELOADED – EQUIPO, CONFIANZA Y RESULTADOS: Proceso de desarrollo y teamlearning orientado a potenciar la plataforma de trabajo en equipo generada hace unos meses, anclar los aprendizajes que brinda la experiencia, y seguir construyendo. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de un coach senior de nuestro equipo y la participación de José Brea y el equipo de Summit.
  • TEAMBUILIDING: Proceso de desarrollo orientado a crear una plataforma de trabajo en equipo capaz de fortalecer el desempeño de una unidad de negocios incorporando nuevos estándares de interacción, y reforzando los valores y demás aspectos culturales de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior, y el aporte de José Brea y el equipo de Summit.

JP MORGAN

  • EXTREME LEADERSHIP TEAMBUILDING: Programa de aprendizaje experiencial destinado a ejecutivos seniors orientado al desarrollo de habilidades genéricas de management. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban con la asistencia de Alejandra Bodini.

TABLEROS GUILLERMINA

  • INTEGRACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO: Workshop para los directivos de la Federación Argentina de la Industria Maderera y Afines que apunta a consolidar una plataforma social, mediante la incorporación de estándares de coordinación, entendimiento y resolución de conflictos. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.

PRECISION VALVES COMPANY

  • LIDERAZGO EN ACCIÓN | LEA SAN JUAN: Programa destinado a desarrollar habilidades de liderazgo en los jefes y gerentes de la Planta de la Provincia de San Juan. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban.
  • LIDERAZGO EN ACCIÓN | DIN LEA 2010: Programa destinado a dinamizar las prácticas de liderazgo efectivo desarrolladas en programas anteriores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.
Share

El experto en Teambuilding, Patrick Lancioni, propone un modelo para el fortalecimiento de los equipos de trabajo que me resulta simple, claro, ordenador y coherente con mis propia experiencia. Comienza fijando los siguientes estándares:

Para saber si un grupo de personas trabaja como equipo basta con observar si los resultados que consigue son los que se habían propuesto lograr. Para alcanzar estos resultados en forma consistente y sostenerlos en el tiempo, un equipo tiene que sobreponerse a las siguientes 5 disfunciones, incorporando los comportamientos descriptos para cada una de ellas:

Disfunción #1 Ausencia de Confianza: Los integrantes de grandes equipos se tienen confíanza a un nivel fundamental, emocional, y exponen abiertamente sus debilidades, errores, temores y comportamientos, mostrando esta vulnerabilidad de manera confortable. En su proceso, llegan a un punto en donde pueden abrirse completamente unos con otros, sin filtros. Esto es esencial porque…

Disfunción #2 Temor al Conflicto: … en los equipos donde hay confianza no existe temor a involucrarse en diálogos apasionados sobre problemas y decisiones claves para el éxito organizacional. Sus miembros no titubean a la hora de desacordar, desafiar y cuestionarse mutuamente, y lo hacen [con respeto, pero en forma directa y cruda] con la intención de encontrar las mejores respuestas y tomar grandes decisiones. [Esto no afecta sus vínculos, sino, por el contrario, los fortalece]. Esta ausencia del temor es importante, porque…

Disfunción #3 Falta de Compromiso: … los equipos que encaran abiertamente y sin filtros los conflictos, son capaces de lograr un compromiso genuino con las acciones que derivan de decisiones importantes, aun cuando algunos de sus miembros puedan estar en desacuerdo. [El acuerdo no es condición necesaria para asumir compromiso]. Esto se debe a que hablando abiertamente favorecen el entendimiento, la escucha y ponderación de todas las opiniones. Poner todas las ideas sobre la mesa y considerarlas cuidadosamente, permite confiar en que ningún asunto relevante quedó sin tratarse. Esto es crítico porque…

Disfunción #4 Evitar Responsabilidad: … los equipos que se comprometen genuinamente con las decisiones y los estándares de desempeño no dudan en hacerse cargo de las consecuencias de dichas decisiones y estándares [incluso cuando alguno de sus miembros no haya estado de acuerdo con alguna decisión]. Más aún, en estos equipo nadie carga la responsabilidad sobre el lider como fuente primaria de responsabilidad [todos y cada uno de sus miembros asumen un 100% de responsabilidad]. Y esto importa y mucho porque…

Disfunción #5  Descuido de Resultados Colectivos: … en los equipo en los que hay confianza, se involucran en conflictos, se comprometen con las decisiones y asumen responsabilidad, sus mimebros son más propensos a dejar de lado necesidades y agendas inddividuales y focalizarse casi exclusivamente en lo que resulta mejora para el equipo. No caen en la tentación de poner como primer prioridad a sus áreas o departamentos, sus aspiraciones de carrera, o sus egos personales,  por encima de los resultados colectivos que definen el éxito del equipo.

Share

Si como te contaba aquí hace unos días, la naturaleza del trabajo gerencial es conversar, explorar los factores que afectan la efectividad de estas conversaciones, es un paso clave para descubrir oportunidades de mejorarlas. Así que ahora me pregunto…

¿Qué hacemos cuando el empleo de excelentes técnicas de comunicación no alcanza para que nuestras conversaciones nos ayuden a ganar ejecutividad, resolver malos entendidos, y desactivar cuotas de malestar?

Si eres de aquellos a los que esta pregunta les hace sentido, te propongo entonces dejar por unos momentos de buscar soluciones de mayor destreza en el uso de las herramientas, y suspender los intentos incansables por encontrar fórmulas para el éxito. Lo que te sugiero es explorar un camino poco concurrido: ponerte de lleno a revisar la mentalidad desde la cuál conversamos y los valores personales con los que interactuamos. [Leer artículo 1]

Lo que me interesa es abrir una posibilidad: la de aprovechar estas conversaciones reiteradamente problemáticas para reinventarnos, convirtiéndonos en una nueva clase de conversadores más efectivos.

Uno de los caminos para esta reinvención es tansformar el modelo mental imperante, donde escasea la razón y se busca imponer el pensamiento propio, para operar desde una nueva mentalidad que permita el respeto y entendimiento mutuo de las formas diversas en las que cada persona puede estar viendo una misma situación. [Leer capítulo 2]

Como te dije en el capítulo anterior, comienzo entonces a compartir una serie de propuestas, simples y de sentido común, pero sin embargo muy poco practicadas, que pueden ayudar a quienes así lo decidan, a realizar este cambio mental.

PRACTICA 1: Diferenciar hechos de opiniones

Muchas discusiones improductivas ocurren cuando los interlocutores, confundiendo hechos con opiniones, intentan argumentar sobre la verdad de sus juicios, desde la presunción soberbia de que son dueños de La Verdad, y de que saben cuál es La Realidad, cómo Deben Ser las cosas y qué es Lo Correcto.

Compara estas dos formas en las que un Gerente Comercial puede hablar con un  Gerente de RRHH, y trata de ver el modelo mental reflejado así como las posibles consecuencias de una y otra forma:

  • Forma a) “La verdad es que el informe que preparaste sobre las bandas salariales no es creíble.”
  • Forma b) “Necesitó me ayudes a conciliar los datos sobre bandas salariales que me acabas de informar, con los que me envió ayer un colega de otra empresa.”

Desde una mirada lingüística y del pensamiento crítico, una opinión, o juicio, es una interpretación subjetiva de ciertos hechos comparados con determinados estándares para atender algún valor, deseo, interés, objetivo, necesidad… que tiene el emisor de dicho juicio.

Una opinión puede estar fundamentada (en hechos observables y estándares) o ser infundada; ser válida (por la autoridad otorgada a quien la emite para alterar la deriva de los aconecimentos a partir de pronunciar dicha opinión) o inválida.

Es un contrasentido decir que una opinión es verdadera ó falsa, o equivocada ó cierta, ya que las opiniones no son atestiguables, no son objetivas por definición. Ayuda muchísimo a la efectividad interpersonal y al entendimiento mutuo tener siempre presente esta distinción.

La forma a resulta mucho problemática y poco efectiva que la forma b.

PRACTICA 2: Dar derecho de existencia a las diferentes perspectivas

Cuando cada interlocutor presenta su perspectiva, su opinión, su idea, su interpretación, como si fuera una verdad absoluta y única, es imposible interactuar con efectividad y respeto ante las diferencias.

Si cada cual cree que su opinión es la única verdad, la conversación se vuelve una lucha por la razón, bajo el supuesto de que hay una sola, la propia. Algunas señales que indican la posibilidad de que esto esté ocurriendo, son:

  • El alto nivel de agresividad verbal presente, sarcasmo ó ironía, atacando la idea distinta.
  • La poca o nula curiosidad por entender el razonamiento del otro.
  • Las preguntas, si se hacen, tienen por objetivo encontrar debilidades en las posturas para demostralas públicamente.
  • Muchas veces las preguntas son juicios en formato interrogativo, del tipo “¿No te parece que es completamente ridículo proponer una estrategias como esa en estos momentos?”

Es clave reconocer (y demostrar este reconocimiento con nuestras formas de interactuar) que no es necesario que todos pensemos igual para trabajar con efectividad, y que las diferencias tienen la capacidad de enriquecernos. Para entendernos mejor es útil considerar que existe abundancia de razones y podemos trabajar juntos y mejor, aún cuando pensemos distinto, si aceptamos las ideas distintas.

PRACTICA 3: Procurar la efectividad y soltar el objetivo de demostrar que uno tiene razón

En las interacciones estructuradas por el modelo de la razón única, el objetivo de maximizar la efectividad del conjunto queda relegado y el nuevo objetivo operante, es demostrar que uno tiene razón, está en lo correcto y que los que piensan distinto están equivocados.

En lugar de pensar en términos de quien está en lo cierto ó quien está errado, resulta mucho más productivo juzgar una idea o propuesta por la manera en que se hace o no se hace cargo de los objetivos que perseguimos (o de las necesidades o intereses de las partes) honrando los valores con los que queremos operar, y buscar juntos aquella que resulte más efectiva para la meta que pretendemos alcanzar. En este sentido, quién tiene o no la razón, es irrelevante. De hecho cada cual tiene su razón, la cual puede ser más o menos efectiva según las consecuencias que de ella se derivan.

En el próximo capítulo voy a hablar de otras tres líneas de reflexión y propuestas prácticas de acción que aportan a producir conversaciones más efectivas desactivando patrones de interacción defensivos y problemáticos:

  • Conversar primero para entender, y luego que se alcanzó un buen grado de entendimiento, ir en pos del acuerdo en caso que de que sea necesario alcanzarlo.
  • Ser flexible y estar dispuesto a cambiar la forma de pensar.
  • Desactivar los juegos de poder del ego.

Lo mejor está por venir… pero ahora me gustaría conocer tus pensamientos, ideas, experiencias, reflexiones, propuestas vinculadas a este tema de la reinvención del conversador…o de cualquier aspecto relacionado con esas conversaciones que más dolores de cabeza te causan.

Share

Hace un tiempo Andrés rescató en un artículo una serie de frases inspiradoras para el trabajo en equipo, y voy a detenerme hoy en la siguiente:

Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades. Patrick Lencioni.

En ese mismo sentido Peter Senge, en su libro La quinta disciplina en la práctica, comenta sobre los equipos, y la intimidad entre sus integrantes: En las organizaciones la intimidad comienza con el compromiso de conocer a la gente detrás de la máscara de un título, un puesto o una función. Los integrantes de un equipo donde reina la intimidad conocen las predilecciones de los demás. Exponen con franqueza sus creencias, sentimientos, pensamientos y aspiraciones…

Aunque la intimidad ofrece una rica sensación de participación, también implica vulnerabilidad. Cuando alguien explora sus modelos mentales y su visón y valores personales, queda “expuesto” mental, emocional y socialmente.

Cuando los miembros de un equipo se esconden unos de otros ya sea por cuidar su imagen pública o cualquier otra causa, pierden el contacto interpersonal necesario para mejorar la efectividad colectiva. Se alejan en lugar de estar cerca y ponen su energía al servicio de la defensa personal en lugar de ponerla en favorecer intercambios significativos para superar su desempeño.

Cuando evitamos exponernos tal cual somos ante nuestros compañeros de equipo perdemos la capacidad de construir vínculos auténticos desde donde cada cual se trascienda a sí mismo recibiendo la ayuda de los demás. Por eso considero que la vulnerabilidad pública es un condimento esencial para lograr equipos de alto desempeño. Sin ella no seremos capaces de mostrar nuestros límites ni de aceptar el aporte del equipo. Sin embargo, y por paradójico que parezca, la vulnerabilidad no es un elemento abundante en los ámbitos de trabajo.

¿A vos qué te parece?

Por Víctor Raiban.

Share
SEO Powered by Platinum SEO from Techblissonline