2_Charla Ana_Consultor_Engranajes_OK

Buenos Aires, 9 de Junio, 11:30 AM
Lugar: Oficina de Ana Kopelman, Directora de RRHH de Hard Company
Participantes: Ana y Luis Mc Clure, Consultor en Desarrollo Organizacional

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Después de presentarse…
Ana (HH): Bueno Luis, gracias por venir. Te quiero contar cómo son las cosas en realidad, en este equipo directivo.
Luis (Consult’r): Gracias por recibirme. Me interesa conocer tu perspectiva.
Ana: Todos nos conocemos en promedio desde hace unos 3 años. Acá el problema principal es de egos. Fijate por ejemplo, como nuestro CEO me pasó por alto al contratarte.
Luis: Ya veo. ¿A qué te referís cuando decís que el problema principal es de egos?
Ana: Que cada cual cuida su quintita, y pasa por encima al otro. No sé qué plan tenés de trabajo, pero me parece fundamental que sepas cuál es nuestro mayor problema.
Luis: Después te envío un esquema del plan, como un primer borrador para terminar de definirlo con vos. Ahora coincido en que me cuéntes tu perspectiva del mayor problema que tienen como equipo.
Ana: También voy a organizarte reuniones con los demás.
Luis: Ok. Contame un poco más sobre “EL” problema. Me ayudarías si me das algunos ejemplos.
Ana: Por supuesto, esto es información de consumo sólo para nosotros.
Luis: El contenido de lo que hablemos es confidencial, y mis opiniones sobre sus problemas serán compartidas.
Ana: Bueno. Un ejemplo… Algo que pasa con frecuencia, es que si algún director tiene que resolver algo que afecta a otro de los directores, en lugar de hablarlo previamente entre ellos, va en forma unilateral a verlo con Juan, y luego este director baja con el tema cocinado. Me explico?
Luis: Perfectamente.
Ana: Esto pasa todo el tiempo. También sucede, que en nombre de la “flexibilidad”, Juan pide cosas directamente a nuestros gerentes, o incluso a los reportes directos de ellos, y nosotros somos los últimos en enterarnos.
Luis: Comprendo. Algún otro punto?
Ana: Sí, Hector Fabris (nuestro director comercial) y Pedro Javelin (director de operaciones), se llevan pésimo, desde 1 año atrás, cuando Héctor no aprobó una inversión en infraestructura tecnológica que Pedro decía necesitar.
Luis: Aha…
Ana: Diría que con esto te dí un primer panorama, con ejemplos, de tres cosas que considero nuestra mayor dificultad para trabajar como equipo.
Pero me interesa que escuches la perspectiva de los demás. De todas maneras, creo que si logramos resolver estas tres cosas, mejoraríamos un montón.
Voy a hablar con mi asistente para que te coordine las reuniones con los demás. Y después volvemos a hablar.

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1) Respecto a la reunión:

  • a) Menciona al menos 1 cosa distinta que harías, si fueses Ana, y explica porqué.
  • b) Menciona al menos 1 cosa distinta que harías, si fueses Luis, y explica porqué

2) Si fueses el consultor: Cómo encararías el aparente conflicto entre Pedro y  Héctor.

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Hace unos pocos meses conocí a Joaquín Moreno, un apasionado navegante y emprendedor, además de ingeniero del ITBA y ejecutivo, fundador y director de la comunidad Naútica 2.0 YachtingHoy . Iniciamos un diálogo con el objetivo de buscar paralelismos y metáforas entre el mundo del management y el de la náutica.

De estas conversaciones surgió la idea de armar un caso de ficción novelado de teambuilding, al que llamamos El Barco del CEO y cuyo primer capítulo publicaremos el 28 de Agosto.

Esto es un experimento colaborativo de aprendizaje, metodológicamente es una blognovela o caso2.0, y no sabemos cómo va a resultar. Lo que sí sabemos es que la riqueza que esta metodología innovadora de aprendizaje pueda producir, estará en relación directa a los aportes de todos ustedes. Los esperamos!

  • Web: http://www.elbarcodelceo.com
  • Twitter: @elbarcodelceo
  • Mail: elbarcodelceo@gmail.com
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Con los equipos de trabajo que buscan superar los resultados alcanzados, y en relaciones conflictivas dentro del ámbito laboral, resulta útil facilitar, el siguiente proceso grupal que es sumamente efectivo para desarrollar la habilidad de aprender juntos a generar mejoras:

  • Crear un contexto de aprendizaje, donde exista permiso para equivocarse, y para reconocer los errores propios y los límites particulares, basando la valoración y el aprecio individual y grupal en la capacidad de aprender, de cambiar, de mejorar y trascender.
  • Indagar la voluntad de descubrir las formas en que cada uno está contribuyendo con la situación de insatisfacción, sin culpas. Distinguir responsabilidad de culpabilidad.
  • Verificar que todos los que participan en la conversación estén comprometidos con el propósito de mejorar, inhabilitando la búsqueda de culpables y desactivando todo comportamiento defensivo.
  • Consensuar el compromiso de hablar de sí mismos ante el problema que enfrentan, con autenticidad y respeto. Si es necesario, acordar un marco de confidencialidad y otras reglas que ayuden a mantener una dinámica conversacional efectiva.
  • Abrir un diálogo estructurado que busque explorar las siguientes cuestiones:
  1. Describir el desafío que enfrentan
  2. Clarificar las consecuencias de largo plazo (para cada uno, para las relaciones, para el grupo, para los resultados, etc.) de seguir igual, sin lograr mejorar.
  3. Enumerar lo hecho hasta el momento, que resulta insuficiente para alcanzar la mejora esperada.
  4. Aclarar los objetivos o resultados que esperaban alcanzar con esas acciones.
  5. Descubrir los valores que quieren honrar con sus comportamientos.
  6. Revelar las consecuencias negativas (para cada uno, para las relaciones, para el grupo, para los resultados, etc.) producidas por las acciones tomadas hasta el presente.
  7. Encontrar nuevas acciones y diseñar formas diferentes de actuar, e interactuar, que se hagan cargo de los valores comprometidos y que a priori resulten más efectivas en lograr la mejora esperada.
  8. Declarar nuevos compromisos de acción, explicitando quién hará qué, cuándo y para qué, y formas de controlar y dar seguimiento al cumplimiento de dichos compromisos.
  9. Investigar los aprendizajes alcanzados por asumir responsabilidad ante el desafío planteado.
  • Explorar estados de ánimo y emociones actuales tanto por lo sucedido en el diálogo como frente a las posibilidades futuras.
  • Compartir apreciaciones sobre la efectividad del proceso realizado y generar propuestas de mejoras para posteriores encuentros de este tipo.

¡Bienvenidas tus opiniones, sugerencias y estrategias efectivas para aprender en equipo!

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