En el siguiente video TED, John Wooden, uno de los más exitosos y prestigiosos entrenadores de la historia del básquet universitario de Estados Unidos, nos cuenta su mirada sobre algo que él conoce y muy bien: el éxito. Nos da una definición que surge de su experiencia como profesor y coach, con anécdotas llenas de poesía y que resuenan con la humildad de las almas grandes.
Para ver el video con subtítulos en español, elígelos luego de darle play.
Nos parece valioso, destacar la declaración que dieron sus hijos luego de su fallecimiento: “El ha sido, y será por siempre, la luz de guía para nuestra familia. El amor, guía y apoyo que nos ha brindado no serán olvidados. Nuestro espíritu está en paz al saber que él se ha ido con nuestra madre, a quien continuó amando y apreciando”. Hermosa forma de ser recordado…
Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna
En el libro sobre negociación y manejo del conflicto basado en la filosofía del Aiki-do, The Magic of Conflict, Turning a Life of Work into a Work of Art, su autor Thomas Crum expresa de manera magnífica el poder de la compasión como un elemento clave a la hora de inventar alternativas creativas y colaborativas para responder al conflicto. Dice así:
La importancia de ser capaz de incluir todas las formas de respuesta como posibilidades dentro de tu mente, te otorga un basamento para la empatía, compasión y perdón. Cuando eres capaz de expandir tu mente para incluirlo todo, operas desde la totalidad de tu potencial. No tienes límites en tu habilidad de comprender y amar a los demás.
Hace mucho tiempo había en Egipto un monasterio Cristiano. Era materialmente muy pobre. Las únicas posesiones valiosas que tenían eran los textos sagrados plasmados en tres hermosos rollos de papiro, que se encontraban disponibles para todos sobre una mesa en el pequeño estudio cercano a la capilla.
Un día uno de los monjes salió de la capilla gritando, “¡Padre! ¡Padre! ¡Alguien se robó los rollos!”
El abad del monasterio llegó de inmeditato al estudio y salió luego corriendo en la dirección tomada por el ladrón que huía. Luego de una larga persecusión, finalmente el abad logró alcanzarlo.
El ladrón cayó exhausto al piso rindiéndose a su captor y aguardando el castigo severo que se le aplicaba a los ladrones en aquellos días.
Pero el abad se paró frente al hombre y puso en sus manos el tercer papiro, exclamando, “Tuve que correr bastante tiempo para alcanzarte. Te quería hacer entrega de este tercer rollo. Te lo olvidaste y es el más importante. Sin él las enseñanzas que buscas no estarían completas.”
Luego de esto, el abad se despidió con una bendición y caminó de regreso al monasterio.
Poco tiempo después, el ladrón regresó al monasterio con los tres rollos y totalmente comprometido para convertirse en uno de sus monjes.
Cuando integramos [este] enfoque en nuestra vida diaria -aumentando la profundidad de nuestra conciencia e intensificando el sentido de conectividad- nos comprometemos con mantener relaciones de calidad. Comenzamos a entender que todas las personas operan siguiendo una de dos modalidades: miedo o amor.
Las acciones destructivas o la creación de desarmonía y tensión surge del miedo -de una mente contracturada que está limitada en su habilidad para ver alternativas. En la alienación del miedo, la gente, sin importar cuán repulsivamente actúe, está pidiendo ayuda desesperada y a los gritos para resolver su inseguridad y separatividad.
Cuando comprendemos esto, podemos desprendernos de juicios (de valor) y mostrarles compasión, y respaldarlos para crear el amor que están buscando. Cuando aprenden a operar desde un lugar central de amor y satisfacción, sus acciones serán más apropiadas y benéficas para todos.
La voluntad de dedicar tiempo y energía a colaborar y co-crear emerge cuando reconocemos esto: Las relaciones poderosas son una elección nuestra. Cuando eres capaz de aceptar e incluir dentro de tu propia mente todas las respuestas posibles al conflicto, darás naturalmente nacimiento al don de la compasión.
Selección de Andrés Ubierna
El cuidado de la diversidad no sólo se manifiesta en cuestiones de género, de raza, de creencias, sino también en la capacidad de una persona o un grupo para dar derecho de existencia a perspectivas diferentes en relación a cualquier asunto. “Los de planta y los de comercial… , los de ventas y los de marketing… , los de producción y los de calidad…, los de operaciones y los de planeamiento…” son etiquetas que con frecuencia escucho en los grupos con los que trabajo. En el ámbito laboral, esta capacidad reflejada por la palabra diversidad, puede ser crucial a la hora de buscar comprensión, de intentar resolver un problema, de definir estrategias o planes de acción para perseguir una meta desafiante, de enfrentar conflictos interpresonales, o buscar aprendizajes a partir de errores cometidos.
El asunto de la diversidad es por eso un tema de peso en la efectividad organizacional, así que decidí traerlo de la mano de un video TED.
Nuestras vidas, nuestras culturas, están hechas de muchas historias interrelacionadas. La novelista Chimamanda Adichie cuenta cómo encontró su voz cultural auténtica y advierte que si sólo escuchamos una historia sobre una persona o un país, corremos el riesgo de caer en una incomprensión grave.
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Por Andrés Ubierna
Martin Seligman realizó numerosos experimentos que demuestran cómo la mayoría de los seres humanos, al verse constantemente involucrados en situaciones sobre las cuales creen que no tienen control alguno, se sienten invadidos de una sensación de impotencia que a menudo va más allá de cualquier hecho específico.
Seligman y sus colaboradores descubrieron que si privaban a las personas de la capacidad de reducir el nivel de ruido en un laboratorio, cerca de las dos terceras partes de ellas eran incapaces de ajustar una luz irritantemente brillante, a pesar de que tenían el poder para hacerlo. Se consideraban impotentes.
Seligman prestó cuidadosa atención a las interpretaciones que los sujetos que participaban de sus estudios tenían sobre experiencias desagradables, y encontró que el grupo estaba dividido en optimistas y pesimistas. Los individuos pesimistas se volvieron impotentes. Las ideas pesimistas respecto a experiencias no deseadas contienen tres ingredientes distorsivos:
- Los pesimistas tienden a culparse a sí mismos de los acontecimientos adversos [la culpabilidad no es igual a la responsabilidad].
- A menudo les asignan a las circunstancias adversas una duración futura eterna.
- Con frecuencia llegan a la conclusión de que el desempeño deficiente que pudieron tener en determinada situación, los conducirá a fracasos futuros.
Veamos ejemplos:
- Un pesimista, en el caso hipotético de que sea un ejecutivo que no logró los resultados presupuestados, podría hacerse las siguientes reflexiones: “Soy un pésimo gerente. Nunca voy a lograr el ascenso que hace tanto estoy esperando. No sirvo para liderar un equipo que viene desmotivado.”
- Un optimista, en el mismo caso, podría pensar de la siguiente manera: “No supe en este contexto lograr el resultado presupuestado, pero de toda experiencia se aprende. Prestaré más atención y veré cómo fortalecerme como gerente. Esto me va a servir en el caso de que consiga el ascenso que estoy buscando, que dado lo que pasó, puede llegar a demorarse . También voy a utilizar este traspié para escuchar más a mi equipo y pedirles pistas de cómo motivarlos mejor.”
Dice la Dra. Joan Borysenko que buscamos ponerle término a nuestro sufrimiento tratando de explicar por qué sufrimos. Dividimos el mundo en bueno y malo, y conectamos naturalmente los sucesos dolorosos con algo malo, y el primer lugar adonde recurrimos es al depósito de las opiniones negativas, sobre nosotros mismos y sobre el mundo, que tardamos toda una vida en recopilar. Las opiniones negativas infundadas, con patrones en general sobre exigentes, se van convirtiendo en creencias, y estas en trampas mentales, que se constituyen en una jaula, un calabozo oscuro que nos impide tener una visión interna favorable y más clara de la vida.
Por eso considero crucial practicar meditación, el balance y la perspectiva, y aquietarnos aunque sea unos minutos todos los días, porque en esta quietud a veces ocurre un instante de claridad, y porque sin claridad no tenemos consciencia y sin consciencia no tenemos opción. No ejecutemos nuestro propio sufrimiento sino nuestra liberación.
Por Andrés Ubierna, con selecciones de Minding the body, Mending the mind, Joan Borysenko.
El temor al conflicto es una de las disfuncionalidades que el experto en teambuilding, Patrick Lencioni, desarrolla en su libro The Five Dysfunctions of a Team. Veamos una de las confusiones (¿pretextos?) que enmascara esta dificultad, la búsqueda de armonía, parafraseando una situación que Lencioni relata:
Catalina, CEO de Decision Tech, durante un retiro con su grupo de trabajo en el que intenta lograr que el grupo se constituya en un equipo, plantea lo siguiente:
“Si no confiamos unos en otros, no seremos capaces de involucrarnos en conversaciones sobre asuntos conflictivos de manera abierta y constructiva. Y continuaremos manteniendo una sensación artificial de armonía”. Mientras decía esto, escribió “Armonía Artificial” en el rotafolio junto a “Temor al Conflicto”.
Carlos, Director de Soporte al Cliente, exclamó: “Pero… ¡por qué pensar que la armonía es un problema!”.
“Lo que es un problema es la ausencia de conflicto,” respondió Catalina. “La armonía en sí misma es buena, supongo, si surge como resultado de trabajar en profundidad y constantemente los asuntos conflictivos que tengamos. Pero si deriva únicamente como resultado de que la gente no expresa en forma honesta sus opiniones y preocupaciones, entonces creo que es algo inefectivo. Todos los días veo como esta clase de armonía falsa termina imponiéndose sobre la voluntad del equipo para expresar abiertamente sus argumentos sobre un tema difícil, y así creemos evitar, de manera defensiva, que nuestros argumentos produzcan algún daño colateral.”
Te dejo planteado el tema, y espero tus comentarios sobre esta “enfermedad” que termina produciendo pseudo equipos incapaces de conversar sobre temas calientes con los efectos nocivos que esto tiene en el resto de la organización y en los resultados.
Por Andrés Ubierna
Una de la empresas con cultura de management más innovadora es Gore. Así que traigo algunas notas que tomé de The Future of Management de Gary Hamel.
Hay una diferencia clara entre comprometerse y cumplir. Como Bill Gore afirmaba: “los autoritarios no pueden imponer compromiso, solo obediencia”.
Él creía que el compromiso voluntario es mucho más valioso para una organización que el simple hecho de resignarse a cumplir.
Esta noción es la base de uno de los pilares filosóficos de Gore: “Todos los compromisos son autoimpuestos”. En la práctica, esto significa que los asociados negocian con su pares sus responsabilidades y el trabajo que se les asigna. En Gore, las tareas no se asignan, se aceptan.
Sin embargo, puesto que a los asociados se les evalúa y se les remunera con base a su contribución al éxito del equipo, tienen al aliciente de comprometerse a hacer más en vez de menos. Si bien los asociados tienen la libertad para responder con un “no” a cualquier solicitud, cuando se comprometen es como si hubieran hecho un juramento sagrado.
A los asociados nuevos se les advierte regularmente que no deben excederse, porque si no logran cumplir su compromiso, su remuneración se verá afectada.
Aunque el proceso de negociar los compromisos es dispendioso, los beneficios para la moral de los empleados son apreciables. En Gore, prácticamente todos los empleados pueden decir con toda franqueza: “Hago exactamente lo que me comprometí a hacer”.
Los ejecutivos seniors llegados de otras compañías al comienzo quedan atónitos ante el carácter del compromiso voluntario. Los que sobreviven deben adaptarse a la vida en este entramado. Steve Young, experto en marketing de consumo venido de Vlasic Foods, afirma no haber tardado en descubrir que “si aquí uno le ordena a alguien que haga algo, esa persona jamás volverá a hacer nada por uno”.
¿Qué reflexiones quisieras hacer sobre este tema?
Seleccionado por Andrés Ubierna
De las muchas formas de pensar el liderazgo, quiero hoy invitarte a reflexionar en una de ellas: los líderes que educen la grandeza ajena. Se me ocurren varias maneras de introducir la idea, y aquí va una de ellas:
Lao Tse, el sabio más influyente de China en el siglo V a. C., concibió que el liderazgo guardaba una estrecha relación con el desarrollo de la conciencia humana. Plantea cuatro diferentes estados de conciencia que dan lugar a distintos tipos de líderes.
Hay cuatro tipos de gobernantes. El más alto es aquel que dirige sin palabras y permite al pueblo seguir su propia naturaleza y vivir sus propias vidas.
El siguiente en la escala es el gobernante que utiliza la virtud para transformar al pueblo y la benevolencia y la justicia para gobernarlo.
El siguiente es el gobernante que controla a su pueblo con enseñanzas políticas y difunde temor entre ellos para someterlos a través de estrictas leyes y castigos.
El peor tipo de gobernante utiliza todos sus poderes para engañar a su pueblo con bajas maquinaciones.
Vemos que en esta jerarquía la mejor forma de liderar implica ser consciente del potencial de liderazgo de los demás y crear las condiciones para que dicho potencial sea liberado en forma espontánea.
En esta forma de desarrollar el liderazgo se trata de energizar y habilitar la fuente de poder que el otro ya posee.
Max De Pree, CEO de Herman Miller, en una entrevista para la revista Fortune, dijo lo siguiente:
Pensemos en un hombre de 33 años que ensambla sillas. Ha estado haciendo su trabajo durante años. Tiene mujer y dos hijos. Sabe qué debe hacer cuando los hijos sufren dolor de oído y sabe orientarlos en su formación escolar… Cuando va a trabajar, le imponemos un supervisor. No lo necesita. Su problema no es ser supervisado, sino desarrollar al máximo su potencial.
Por lo tanto, según este modelo, el fortalecimiento del liderazgo es un proceso consciente de reconocimiento de las capacidades de los demás y de seteo de las condiciones de contexto (estructurales) necesarias para su desarrollo.
En palabras de Goethe: “Si tratas a un individuo como es, seguirá siendo lo que es. Pero si lo tratas como si fuera lo que ha de ser y podría ser, se convertirá en lo que ha de ser y podría ser”
Se requiere una extraordinaria capacidad para descubrir la chispa [del potencial] en un individuo y permitir que esta chispa se convierta en un fuego de inspiración para perseguir una meta.
¿Cuántos líderes conociste en tu vida con esta capacidad?
Selección de Andrés Ubierna de El liderazgo consciente, Chatterjee
Un equipo de directores asumió el desafío de corregir la tendencia a mantenerse en lo que ellos mismos habían calificado como “crecimiento cero”, una situación que llevaba rápidamente a la empresa a perder el lugar de liderazgo que hasta entonces había ocupado en el mercado.
Todo el problema parecía girar en torno a la incapacidad del equipo para tomar decisiones, por más importantes que estas fueran. De hecho, cuanto más apremiante era la necesidad de tomar una determinada decisión, más parecían aplazarla, como si tuvieran miedo de plantear las discrepancias que, en tal caso, pudieran ponerse de relieve.
Había veces en que las cosas eran todavía peores y actuaban como si estuvieran de acuerdo en las cuestiones fundamentales, para acabar abandonando súbitamente la reunión y “boicoteando, de ese modo, sigilosamente -en palabras de uno de ellos- el proceso de toma de decisiones”.
Entretanto, la empresa iba postergando una y otra vez el momento de llevar a la práctica la estrategia crucial para volver a crecer.
Imaginate que sos un consultor de mi equipo y te pregunto “¿Cuál dirías que es el problema que aqueja a ese equipo?”
Seleccionado por Andrés Ubierna del libro New Leaders, de Goleman, Boyatzis y McKee
Los líderes necesitan cambiar su enfoque del liderazgo para convertirse en “hacedores de sentido”. Al menos esto afirman Dave y Wendy Ulrich en The Why of Work: How Great Leaders Build Abundant Organizations That Win. Aquí van algunos aspectos de su razonamiento…
Dos líderes acaban de ser notificados de una crisis. Las acciones que tomen en los próximos minutos, horas, y días reflejan sus supuestos básicos y enfoques de liderazgo…
El líder A se toma un tiempo para reflexionar acerca de quién es él ó ella y qué es lo que hará. Trabajar para aprovechar las circunstancias, estar personalmente equilibrado, y asegurarse de contar con los medios necesarios para hacer frente al desafío. Cree que para responder con efectividad debe permanecer centrado, demostrando que sabe qué hacer y cómo hacerlo. Para resolver esta crisis, planea ejercitar su buen juicio, ser auténtico, estar emocionalmente equilibrado y listo para actuar respetando sus valores centrales.
El líder B también se toma un tiempo para reflexionar. Pero sus primeros pensamientos son sobre quiénes podrían verse afectados por esta crisis. ¿Qué significa esta crisis para los empleados?, ¿para los clientes?, ¿para los inversionistas? Trata de reflexionar bajo esta lente de aumento, preguntándose de qué manera, las decisiones qué pueda tomar impactarán en estos stakeholders, tanto en el corto como en el largo plazo. Luego piensa sobre cómo puede hacer para comprometer a otros a que lo ayuden a responder a esta crisis con efectividad. Mientras idea formas de superar la crisis, está simultáneamente pensando en cómo se sentirán los demás en relación a las formas en la que la crisis puede ser superada.
Ambos enfoques del liderazgo son válidos e importantes. Muchos líderes son entrenados en el enfoque A, que busca como punto de apoyo ante las crisis, la confianza personal y pone énfasis en la acción. Otros, no muchos, son entrenados en el modelo B, cuyo foco es buscar formas de generar confianza en los demás y de inspirarles un sentido o propósito significativo.
¿Cuál es el modelo en uso que ves con más frecuencia y cuál es el que considerás más efectivo?
Por Andrés Ubierna
“Prácticamente todo miembro del staff ejecutivo que he conocido cree en el trabajo de equipo. Al menos eso dicen. Lamentablemente, pocos de ellos hacen del trabajo en equipo una realidad dentro de sus organizaciones. He encontrado que solo una pequeña minoría de empresas verdaderamente comprende y abraza el trabajo en equipo, pese a que, según sus sitios web, más de un tercio de las Fortune 500 declara públicamente que es un valor esencial,” afirma Patrick Lencioni.
Egos elevados, probablemente exitosos, pero con la confianza baja entre sus integrantes, donde no se discuten los problemas y la equipo-vulnerabilidad-2/” target=”_blank”>vulnerabilidad es un bien que se protege para cuidar los sentimientos y emociones de los ejecutivos, son las características que llevan a este doble mensaje.
Lencioni propone unas preguntas disparadoras a fin de establecer si hay equipo o es sólo una declaración formal:
- ¿Podemos mantener nuestros egos bajo control?
- ¿Somos capaces de reconocer nuestros errores, debilidades y conocimientos insuficientes?
- ¿Podemos hablar abiertamente cuando estamos en desacuerdo?
- ¿Enfrentamos directamente los problemas de comportamientos?
- ¿Podemos poner el éxito del equipo o de la organización por encima del propio?
Me gustaría que compartas tu propia forma de explicar esta ambivalencia.
Por Víctor Raiban















