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	<title>Puerto Managers Blog &#187; Equipo</title>
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		<title>Qué harías diferente en esta situación</title>
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		<pubDate>Wed, 21 Dec 2011 21:11:27 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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		<description><![CDATA[Gracias a Tic-Tac encontré este video con un fragmento de la serie El ala oeste de la Casa Blanca, donde verás una interacción de un jefe con su equipo de trabajo. Para sumarme a la invitación de Tic-Tac, te propongo que luego de ver el video comentes qué cosas harías diferente a las que hace [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<p>Gracias a <a href="http://tikitak.blogspot.com" target="_blank">Tic-Tac</a> encontré este video con un fragmento de la serie <strong>El ala oeste de la Casa Blanca</strong>, donde verás una interacción de un jefe con su <a href="http://andresubierna.com/2010/21-frases-para-inspirar-el-trabajo-en-equipo/"target="_blank"rel="nofollow"title="equipo" >equipo</a> de trabajo.</p>
<p>Para sumarme a la invitación de Tic-Tac, te propongo que luego de ver el video comentes <strong>qué cosas harías diferente a las que hace el jefe en la situación representada.</strong></p>
<p>Me parece una forma interesante de aprender y compartir propuestas simples para llevar a la práctica de inmediato.<br />
<object width="570" height="382" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=6,0,40,0"><param name="src" value="http://blip.tv/play/Af2HbJahTQ" /><param name="allowfullscreen" value="true" /><embed width="570" height="382" type="application/x-shockwave-flash" src="http://blip.tv/play/Af2HbJahTQ" allowfullscreen="true" /></object></p>
<p style="text-align: right;">Por Andrés Ubierna</p>
<p><!--[if IE]><iframe frameborder="0" allowTransparency="true" class="addtoany_special_service facebook_like" src="http://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2F2011%2Fque-harias-diferente-en-esta-situacion%2F&amp;layout=button_count&amp;show_faces=false&amp;width=75&amp;action=like&amp;colorscheme=light&amp;height=20&amp;ref=addtoany" scrolling="no" style="border:none;overflow:hidden;width:90px;height:21px"></iframe><![endif]--><!--[if !IE]><!--><iframe class="addtoany_special_service facebook_like" src="http://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2F2011%2Fque-harias-diferente-en-esta-situacion%2F&amp;layout=button_count&amp;show_faces=false&amp;width=75&amp;action=like&amp;colorscheme=light&amp;height=20&amp;ref=addtoany" scrolling="no" style="border:none;overflow:hidden;width:90px;height:21px"></iframe><!--<![endif]--><!--[if IE]><iframe frameborder="0" allowTransparency="true" class="addtoany_special_service 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		<title>Dejar de fingir</title>
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		<pubDate>Sun, 18 Dec 2011 21:11:17 +0000</pubDate>
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			<content:encoded><![CDATA[<p align="absmiddle"><a title="autentica" href="http://www.flickr.com/photos/37467729@N08/6478682359/" target="_blank"><img class="alignright" style="border: 0pt none; margin: 4px;" src="http://farm8.static.flickr.com/7160/6478682359_c58bec00a8.jpg" alt="autentica" width="400" height="266" border="0" /></a><br />
Hace unos días mi hija publicó en su muro de Facebook una foto de un grafiti que decía algo así: <strong>&#8220;En un mundo donde impera la mentira, quien vive su verdad es un revolucionario&#8221;</strong>. Tal vez sea esta frase la que me invitó a postear lo siguiente:</p>
<p>&#8220;Dime de qué presumes y te diré de qué careces&#8221; (refrán popular)</p>
<p>A pesar del malestar generalizado, solemos priorizar el &#8220;cómo nos ven&#8221; al &#8220;cómo nos sentimos&#8221;. Tanto es así que para muchos la pregunta de cortesía &#8220;¿cómo estás?&#8221; supone todo un incordio. La mayoría nos limitamos a contestar mecánicamente: &#8220;Bien, gracias&#8221;. Y en caso de no poder escaquearnos, enseguida redirigimos la conversación hacia cualquier &#8220;charla banal&#8221;. Es decir, la utilizamos para fingir que nos estamos comunicando, cuando en realidad lo único que estamos haciendo es llenar con palabras un potencial silencio incómodo.</p>
<p>En este contexto social, algunos individuos ocultan sus miserias y frustraciones tras una fachada artificial que seduzca e impresione a los demás. La paradoja es que cuanto más intentamos aparentar y deslumbrar, más revelamos nuestras carencias, inseguridades y complejos ocultos. De hecho, la vanidad no es más que una capa falsa que utilizamos para proyectar una imagen de triunfo y de éxito. Es decir, la máscara con la que en ocasiones cubrimos nuestra sensación de fracaso y vacío. Si lo pensamos detenidamente, ¿qué es la &#8220;respetabilidad&#8221;? ¿Qué es el &#8220;prestigio&#8221;? ¿Qué es el &#8220;estatus&#8221;? ¿Qué tipo de personas lo necesitan? En el fondo no son más que etiquetas con las que cubrir la desnudez que sentimos cuando no nos valoramos por lo que somos.</p>
<p>En este sentido, ¿qué más da lo que piense la gente? De hecho, ¿quién es la gente? Nuestra red de relaciones es en realidad un espejismo. En cada ser humano vemos reflejada nuestra propia humanidad. Por eso se dice que los demás no nos dan ni nos quitan nada; son espejos que nos muestran lo que tenemos y lo que nos falta. La gente no nos ve tal y como somos, sino como la gente es. O como dijo el filósofo Immanuel Kant, &#8220;no vemos a los demás como son, sino como somos nosotros&#8221;. De ahí que la opinión de otras personas solo tiene importancia si nosotros se la concedemos.</p>
<p>Seleccionado por Andrés Ubierna de <a href="http://www.elpais.com/articulo/portada/Vivir/mascaras/elpepusoceps/20110703elpepspor_6/Tes" target="_blank">Vivir sin Máscarás</a>, de Borja Vilaseca publicado en <a href="http://www.elpais.com/global/" target="_blank">ElPais.com</a> el 03/07/2011.</p>
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		<title>Cambio de enfoque</title>
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		<pubDate>Tue, 13 Dec 2011 21:11:58 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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		<description><![CDATA[Cuando preguntamos a la gente qué se siente al formar parte de un gran equipo, nos llama la atención el peso que se atribuye a esa experiencia. Las personas se sienten parte de algo mayor que sí mismas, tienen la sensación de estar conectadas, de ser generativas. Para muchas personas, la experiencia de formar parte [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<p><a title="senge on Flickr" href="http://www.flickr.com/photos/andresubierna/6421555857/" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://farm8.staticflickr.com/7172/6421555857_eb65327a86.jpg" alt="senge" width="250" height="346" /></a>Cuando preguntamos a la gente qué se siente al formar parte de un gran <a href="http://andresubierna.com/2010/21-frases-para-inspirar-el-trabajo-en-equipo/"target="_blank"rel="nofollow"title="equipo" >equipo</a>, nos llama la atención el peso que se atribuye a esa experiencia. Las personas se sienten parte de algo mayor que sí mismas, tienen la sensación de estar conectadas, de ser generativas. Para muchas personas, la experiencia de formar parte de grandes equipos sobresale como un período singular y plenamente vivido. Algunas pasan el resto de sus vidas buscando maneras de recobrar ese espíritu.</p>
<p>En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente, una organización que aprende, es un vocablo que no ha gozado de gran difusión en los últimos cien años. Es una palabra que empleamos desde hace años en nuestra tarea con organizaciones, aunque siempre aconsejamos no usarla abusivamente en público. La palabra es <strong>“metanoia”, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.</strong></p>
<p>Tiene una rica historia. Para los griegos, significaba un desplazamiento o cambio fundamental; más literalmente, trascendencia (meta, por encima o más allá, como en “metafísica”) de la mente (noia, de la raíz nous, “de la mente”). En la tradición cristiana temprana (gnóstica), cobró el sentido específico de despertar la intuición compartida y conocimiento directo de lo más elevado, de Dios. “Metanoia” era quizás el término clave de los cristianos primitivos como Juan el Bautista. En el corpus católico, la palabra metanoia se tradujo eventualmente como “arrepentimiento”.</p>
<p><strong>Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de “<a href="http://andresubierna.com/2010/liderazgo-personal-y-aprendizaje-autodirigido/#axzz1S247FKS7"target="_blank"rel="nofollow"title="aprendizaje" >aprendizaje</a>”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental.</strong></p>
<p>El problema de hablar de “organizaciones que aprenden” es que “aprendizaje” ha perdido su significado central en el uso contemporáneo. La mayoría de la gente pone ojos vidriosos cuando se habla de “aprendizaje” u “organizaciones que aprenden”. Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizaje ha pasado a ser sinónimo de “absorción de información”. “Sí, en el curso de ayer aprendí todo sobre ese tema.&#8221; Sin embargo, la absorción de información dista de constituir el verdadero aprendizaje. Sería descabellado decir: “Ayer leí un gran libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido cómo es”.</p>
<p><strong>El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano</strong>. A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Dentro de cada uno de nosotros hay un hambre profunda por esta clase de aprendizaje.</p>
<p>Como dice Bill O&#8217;Brien, de Hanover Insurance, para los seres humanos el aprendizaje es “tan fundamental como el impulso sexual”.</p>
<p>Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la supervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el <strong>“aprendizaje adaptativo”</strong> con el <strong>“aprendizaje generativo”</strong>, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.</p>
<p>Audaces pioneros señalan el camino, pero gran parte de este territorio aún permanece inexplorado.</p>
<p style="text-align: right;">Seleccionado por Andrés Ubierna de La quinta disciplina de Peter Senge.</p>
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		<title>Puedes ganar cuando pierdes y perder cuando ganas</title>
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		<pubDate>Thu, 10 Nov 2011 21:11:27 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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			<content:encoded><![CDATA[<p>En el siguiente video TED, <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/John_Wooden" target="_blank">John Wooden</a>, uno de los más exitosos y prestigiosos entrenadores de la historia del básquet universitario de Estados Unidos, nos cuenta su mirada sobre algo que él conoce y muy bien: el <a title="Cuál es el éxito que muchos buscan?" href="http://andresubierna.com/2011/cual-es-el-exito-que-muchos-buscan/">éxito</a>. Nos da una definición que surge de su experiencia como profesor y coach, con anécdotas llenas de poesía y que resuenan con la humildad de las almas grandes.</p>
<p style="text-align: center;"><object width="398" height="374" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=6,0,40,0"><param name="allowFullScreen" value="true" /><param name="allowScriptAccess" value="always" /><param name="wmode" value="transparent" /><param name="bgColor" value="#ffffff" /><param name="flashvars" value="vu=http://video.ted.com/talk/stream/2001/Blank/JohnWooden_2001-320k.mp4&amp;su=http://images.ted.com/images/ted/tedindex/embed-posters/JohnWooden-2001.embed_thumbnail.jpg&amp;vw=384&amp;vh=288&amp;ap=0&amp;ti=498&amp;lang=spa&amp;introDuration=15330&amp;adDuration=4000&amp;postAdDuration=830&amp;adKeys=talk=john_wooden_on_the_difference_between_winning_and_succe;year=2001;theme=master_storytellers;theme=how_we_learn;theme=what_makes_us_happy;event=TED2001;tag=Culture;tag=education;tag=leadership;tag=life;tag=poetry;tag=sports;tag=work;&amp;preAdTag=tconf.ted/embed;tile=1;sz=512x288;" /><param name="src" value="http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf" /><param name="pluginspace" value="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" /><param name="allowfullscreen" value="true" /><param name="allowscriptaccess" value="always" /><embed width="398" height="374" type="application/x-shockwave-flash" src="http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf" allowFullScreen="true" allowScriptAccess="always" wmode="transparent" bgColor="#ffffff" flashvars="vu=http://video.ted.com/talk/stream/2001/Blank/JohnWooden_2001-320k.mp4&amp;su=http://images.ted.com/images/ted/tedindex/embed-posters/JohnWooden-2001.embed_thumbnail.jpg&amp;vw=384&amp;vh=288&amp;ap=0&amp;ti=498&amp;lang=spa&amp;introDuration=15330&amp;adDuration=4000&amp;postAdDuration=830&amp;adKeys=talk=john_wooden_on_the_difference_between_winning_and_succe;year=2001;theme=master_storytellers;theme=how_we_learn;theme=what_makes_us_happy;event=TED2001;tag=Culture;tag=education;tag=leadership;tag=life;tag=poetry;tag=sports;tag=work;&amp;preAdTag=tconf.ted/embed;tile=1;sz=512x288;" pluginspace="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" allowfullscreen="true" allowscriptaccess="always" /></object></p>
<p style="text-align: center;">Para ver el video con subtítulos en español, elígelos luego de darle play.</p>
<p>Nos parece valioso, destacar la declaración que dieron sus hijos luego de su fallecimiento: &#8220;El ha sido, y será por siempre, la luz de guía para nuestra familia. El amor, guía y apoyo que nos ha brindado no serán olvidados. Nuestro espíritu está en paz al saber que él se ha ido con nuestra madre, a quien continuó amando y apreciando&#8221;. Hermosa forma de ser recordado&#8230;</p>
<p style="text-align: right;">Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna</p>
<p>&nbsp;</p>
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		<title>Es talentoso pero no juega en equipo</title>
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		<pubDate>Wed, 02 Nov 2011 22:11:59 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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		<description><![CDATA[Uno de los desafíos clásicos para los equipos y sus líderes tiene que ver con qué hacer con aquella persona que muestra un excelente desempeño individual pero que no está interesado ni comprometido con favorecer el trabajo en equipo. Según lo expresa Patrick Lencioni en The Five Dysfunctions of a Team, la respuesta es clara: [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<p><a title="nba" href="http://www.flickr.com/photos/37467729@N08/6232050781/" target="_blank"><img class="alignright" style="border: 0pt none; margin: 4px;" src="http://farm7.static.flickr.com/6106/6232050781_f1b484317c.jpg" alt="nba" width="400" height="324" border="0" /></a>Uno de los desafíos clásicos para los <a href="http://andresubierna.com/2010/21-frases-para-inspirar-el-trabajo-en-equipo/"target="_blank"rel="nofollow"title="equipo" >equipo</a>s y sus <a href="http://andresubierna.com/2011/el-jardin-del-lider/#axzz1SOSADcNB"target="_blank"rel="nofollow"title="El jardín del líder" >líder</a>es tiene que ver con qué hacer con aquella persona que muestra un excelente desempeño individual pero que no está interesado ni comprometido con favorecer el trabajo en equipo.</p>
<p>Según lo expresa Patrick Lencioni en <a href="http://www.amazon.com/gp/product/0787960756?ie=UTF8&amp;tag=puertmanag-20&amp;linkCode=as2&amp;camp=1789&amp;creative=9325&amp;creativeASIN=0787960756">The Five Dysfunctions of a Team</a><img style="border: none !important; margin: 0px !important;" src="http://www.assoc-amazon.com/e/ir?t=puertmanag-20&amp;l=as2&amp;o=1&amp;a=0787960756" alt="" width="1" height="1" border="0" />, la respuesta es clara: Los grandes equipos se conforman con grandes integrantes que <strong>favorecen</strong> el trabajo en equipo. Y tan doloroso como pueda ser en el corto plazo -y por cierto que es doloroso- es mucho mejor para el bien de largo plazo del equipo, remover a sus miembros talentosos y disruptivos, que forzar su permanencia por el sólo hecho de que sean individuos talentosos.</p>
<p>Los deportes están repletos de ejemplos de equipos que luego de expulsar a una gran individualidad generadora de grandes problemas interpersonales, logran mejorar y sostener la mejora de su desempeño como equipo.</p>
<p>Por supuesto que es más fácil decirlo que hacerlo &#8230;</p>
<p>La clave para desarrollar el coraje necesario para tomar acción, proviene de la comprensión del impacto oculto que tiene en los demás miembros del equipo el permitir la continuidad de un empleado con comportamientos disruptivos sin que sufra consecuencia alguna por esto.</p>
<p>La inacción del líder en este sentido o la falta de aplicación de alguna medida para este empleado, suele ser interpretada por los demás miembros del equipo como de aprobación tácita de dichos comportamientos, [o como "da lo mismo". Esto genera confusión respecto a los estándares en juego, dobles mensajes y rutinas defensivas que terminan erosionando seriamente la efectvidad del equipo en su conjunto]. Con frecuencia, cuando el líder toma finalmente alguna medida o remueve al integrante disruptivo, el desempeño de los demás se incrementa casi de inmediato.</p>
<p>Habiendo dicho esto, quiero aclarar una cosa: antes de apuntar sus cañones hacia quien muestra estos comportamientos, asegúrese de que no tiene la voluntad necesaria para jugar en equipo. [Haga el esfuerzo de revertir la situación, y simultáneamente ponga un límite...]</p>
<p style="text-align: left;"><strong>Hasta aquí la propuesta de Lencioni&#8230; pero supongo que los lectores tendrán alguna experiencia o idea distinta sobre este punto que me encantaría que compartan en sus comentarios. Los espero con ganas.<br />
</strong></p>
<p style="text-align: right;">Por Andrés Ubierna</p>
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		<title>El complejo de Dios y los problemas sin respuesta</title>
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		<pubDate>Thu, 20 Oct 2011 22:11:58 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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		<description><![CDATA[“En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los sabelotodos se hallarán perfectamente equipados para desenvolverse en un mundo que ya no existe.” Eric Hoffer. Para introducir el tema sobre el que quiero invitarte a reflexionar, te propongo primero que veas el siguiente video. Para acceder a los subtítulos en español, selecciónalos [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<p><strong>“En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los sabelotodos se hallarán perfectamente equipados para desenvolverse en un mundo que ya no existe.”</strong> Eric Hoffer. Para introducir el tema sobre el que quiero invitarte a reflexionar, te propongo primero que veas el siguiente video. Para acceder a los subtítulos en español, selecciónalos luego de darle &#8220;play&#8221;.</p>
<p style="text-align: center;"><object width="526" height="374" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=6,0,40,0"><param name="allowFullScreen" value="true" /><param name="allowScriptAccess" value="always" /><param name="wmode" value="transparent" /><param name="bgColor" value="#ffffff" /><param name="flashvars" value="vu=http://video.ted.com/talk/stream/2011G/Blank/TimHarford_2011G-320k.mp4&amp;su=http://images.ted.com/images/ted/tedindex/embed-posters/TimHarford-2011G.embed_thumbnail.jpg&amp;vw=512&amp;vh=288&amp;ap=0&amp;ti=1190&amp;lang=spa&amp;introDuration=15330&amp;adDuration=4000&amp;postAdDuration=830&amp;adKeys=talk=tim_harford;year=2011;theme=tales_of_invention;theme=a_taste_of_tedglobal_2011;theme=unconventional_explanations;theme=not_business_as_usual;theme=new_on_ted_com;event=TEDGlobal+2011;tag=Business;tag=Culture;tag=creativity;tag=society;&amp;preAdTag=tconf.ted/embed;tile=1;sz=512x288;" /><param name="src" value="http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf" /><param name="pluginspace" value="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" /><param name="allowfullscreen" value="true" /><param name="allowscriptaccess" value="always" /><embed width="526" height="374" type="application/x-shockwave-flash" src="http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf" allowFullScreen="true" allowScriptAccess="always" wmode="transparent" bgColor="#ffffff" flashvars="vu=http://video.ted.com/talk/stream/2011G/Blank/TimHarford_2011G-320k.mp4&amp;su=http://images.ted.com/images/ted/tedindex/embed-posters/TimHarford-2011G.embed_thumbnail.jpg&amp;vw=512&amp;vh=288&amp;ap=0&amp;ti=1190&amp;lang=spa&amp;introDuration=15330&amp;adDuration=4000&amp;postAdDuration=830&amp;adKeys=talk=tim_harford;year=2011;theme=tales_of_invention;theme=a_taste_of_tedglobal_2011;theme=unconventional_explanations;theme=not_business_as_usual;theme=new_on_ted_com;event=TEDGlobal+2011;tag=Business;tag=Culture;tag=creativity;tag=society;&amp;preAdTag=tconf.ted/embed;tile=1;sz=512x288;" pluginspace="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" allowfullscreen="true" allowscriptaccess="always" /></object></p>
<p>Pondré mi propio ejemplo y si miro atrás me tiento a encontrar unos cuantiosos ejemplos de creerme sabelotodo, de soberbia, de creer que yo sabía como debían ser las cosas. Tenía que saberlo todo y si no, aparentar saberlo. Sentía simpatía sólo por aquel que pensaba como yo y también por quien no pensaba como yo pero al final admitía mi postura, y me confirmaba que yo tenía la razón.</p>
<p>Debatir, convencer y arengar eran las actividades de un típico abogado devenido en un incipiente político. Ese era mi mundo, el de las creencias absolutistas y de un <a href="http://andresubierna.com/2010/liderazgo-personal-y-aprendizaje-autodirigido/#axzz1S247FKS7"target="_blank"rel="nofollow"title="aprendizaje" >aprendizaje</a> transaccional. Tomaba lo que me convenía para conseguir tal o cual objetivo.</p>
<p>En mi mundo no se admitía ni la prueba, ni el error, no la duda, sólo las certezas. En mi mundo, el que sabía ganaba, llegaba y el que dudaba perdía. En el mundo de la política y la abogacía debíamos “convencer” aún a sabiendas de que nuestra postura no reflejaba razón alguna. Convencer era ganar. No había lugar para probar, ni para errar. Simplemente había que lograr resultados. Ganar a cualquier precio. Saber la respuesta.</p>
<p>Para terminar cito el texto de aquellos que, en 1657, creyeron hablar en nombre Dios y maldijeron a <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Baruch_Spinoza" target="_blank">Baruch Spinozza</a>:</p>
<blockquote><p><em>Con el juicio de los ángeles y la sentencia de los santos, anatematizamos, execramos, maldecimos y expulsamos a Baruch de Spinoza, con asentimiento de toda la sagrada comunidad, en presencia de los libros sagrados con los seiscientos trece principios allí inscriptos, pronunciando contra él la maldición con la que Elisha maldijo a los niños, y todas las maldiciones escritas en el Libro de la Ley. &#8230; Que sea maldito durante el día y maldito durante la noche; que sea maldito en su acostarse y en su levantarse; maldito en su salir y maldito en su entrar. Que el Señor nunca jamás lo perdone ni lo reconozca; que la ira y el desprecio de Dios ardan de aquí en adelante contra este hombre, lo carguen de todas las maldiciones escritas en el Libro de la Ley, y borren su nombre de debajo del cielo.</em></p></blockquote>
<p>¿Cuántas veces hemos excomulgado de nuestra esferas de relaciones a aquellos que pensaban distinto y creyéndonos Dios no perdonamos su prueba y error, ni admitimos que ellos tienen su propio camino y su propia verdad? ¿Cuántas veces hemos caído en la trampa de las certezas?</p>
<p style="text-align: right;">Por Víctor Raiban.</p>
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		<title>Compasión y resolución efectiva de conflictos</title>
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		<pubDate>Mon, 17 Oct 2011 22:11:37 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[En el libro sobre negociación y manejo del conflicto basado en la filosofía del Aiki-do, The Magic of Conflict, Turning a Life of Work into a Work of Art, su autor Thomas Crum expresa de manera magnífica el poder de la compasión como un elemento clave a la hora de inventar alternativas creativas y colaborativas [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/qbMCIXBCmtzPmYmqCDeqPA?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh3.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/Suozlm7uIWI/AAAAAAAAA0I/GVy2kcTukUs/s400/paz.jpg" alt="" width="400" height="280" /></a>En el libro sobre negociación y manejo del conflicto basado en la filosofía del <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Aikid%C5%8D" target="_blank"><strong>Aiki-do</strong></a>, <em>The Magic of Conflict, Turning a Life of Work into a Work of Art</em>, su autor <a href="http://www.aikiworks.com/" target="_blank">Thomas Crum</a> expresa de manera magnífica el poder de la <a href="http://andresubierna.com/2011/compasion-y-resolucion-efectiva-de-conflictos/"target="_blank"rel="nofollow"title="Compasión y resolución efectiva de conflictos" >compasión</a> como un elemento clave a la hora de inventar alternativas creativas y colaborativas para responder al conflicto. Dice así:</p>
<p>La importancia de ser capaz de incluir todas las formas de respuesta como posibilidades dentro de tu mente, te otorga un basamento para la empatía, compasión y perdón. Cuando eres capaz de expandir tu mente para incluirlo todo, operas desde la totalidad de tu potencial. No tienes límites en tu habilidad de comprender y amar a los demás.</p>
<blockquote><p>Hace mucho tiempo había en Egipto un monasterio Cristiano. Era materialmente muy pobre. Las únicas posesiones valiosas que tenían eran los textos sagrados plasmados en tres hermosos rollos de papiro, que se encontraban disponibles para todos sobre una mesa en el pequeño estudio cercano a la capilla.</p>
<p>Un día uno de los monjes salió de la capilla gritando, &#8220;¡Padre! ¡Padre! ¡Alguien se robó los rollos!&#8221;</p>
<p>El abad del monasterio llegó de inmeditato al estudio y salió luego corriendo en la dirección tomada por el ladrón que huía. Luego de una larga persecusión, finalmente el abad logró alcanzarlo.</p>
<p>El ladrón cayó exhausto al piso rindiéndose a su captor y aguardando el castigo severo que se le aplicaba a los ladrones en aquellos días.</p>
<p>Pero el abad se paró frente al hombre y puso en sus manos el tercer papiro, exclamando, &#8220;Tuve que correr bastante tiempo para alcanzarte. Te quería hacer entrega de este tercer rollo. Te lo olvidaste y es el más importante. Sin él las enseñanzas que buscas no estarían completas.&#8221;</p>
<p>Luego de esto, el abad se despidió con una bendición y caminó de regreso al monasterio.</p>
<p>Poco tiempo después, el ladrón regresó al monasterio con los tres rollos y totalmente comprometido para convertirse en uno de sus monjes.</p></blockquote>
<p>Cuando integramos [este] enfoque en nuestra vida diaria -aumentando la profundidad de nuestra conciencia e intensificando el sentido de conectividad- nos comprometemos con mantener relaciones de calidad. Comenzamos a entender que todas las personas operan siguiendo una de dos modalidades: miedo o amor.</p>
<p>Las acciones destructivas o la creación de desarmonía y tensión surge del miedo -de una mente contracturada que está limitada en su habilidad para ver alternativas. <strong>En la alienación del miedo, la gente, sin importar cuán repulsivamente actúe, está pidiendo ayuda desesperada y a los gritos para resolver su inseguridad y separatividad. </strong></p>
<p>Cuando comprendemos esto, podemos desprendernos de juicios (de valor) y mostrarles compasión, y respaldarlos para crear el amor que están buscando. Cuando aprenden a operar desde un lugar central de amor y satisfacción, sus acciones serán más apropiadas y benéficas para todos.</p>
<p>La voluntad de dedicar tiempo y energía a colaborar y co-crear emerge cuando reconocemos esto: Las relaciones poderosas son una elección nuestra. <strong>Cuando eres capaz de aceptar e incluir dentro de tu propia mente todas las respuestas posibles al conflicto, darás naturalmente nacimiento al don de la compasión.</strong></p>
<p style="text-align: right;">Selección de Andrés Ubierna</p>
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		<title>La vida y el trabajo son mejores con amigos</title>
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		<pubDate>Thu, 29 Sep 2011 22:11:35 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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		<description><![CDATA[El estudio más extenso jamás realizado sobre performance laboral que llevó a cabo Gallup, encontró que los ejecutivos más efectivos, son los que aseguraban estar completamente de acuerdo con 12 afirmaciones. Si bien estas 12 afirmaciones son parte de un sistema y no resultan al considerarlas por separado, hay una de ellas sobre la que [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<p align="absmiddle"><a title="amigos" href="http://www.flickr.com/photos/37467729@N08/6124650157/" target="_blank"><img class="alignright" style="border: 0pt none; margin: 4px;" src="http://farm7.static.flickr.com/6196/6124650157_00da8c9af5.jpg" alt="amigos" width="400" height="333" border="0" /></a>El estudio más extenso jamás realizado sobre performance laboral que llevó a cabo Gallup, encontró que los ejecutivos más efectivos, son los que aseguraban estar completamente de acuerdo con 12 afirmaciones. Si bien estas 12 afirmaciones son parte de un sistema y no resultan al considerarlas por separado, hay una de ellas sobre la que hoy me interesa aportar. Dice así: <strong>&#8220;Tengo en el trabajo un muy buen amigo&#8221;.<br />
<small></small></strong></p>
<p>La amistad permite trabajar mejor bajo presión, disfrutar más del trabajo, tener un mayor flujo de información relevante, mejorar la receptividad de ideas distintas a las propias, mayor entendimiento, menor defensividad. Aún así, es uno de los aspectos más controversiales de estos 12 elementos. De hecho <strong>hay compañías en la cuales explícitamente se ve con desagrado que se establezcan relaciones de amistad.</strong></p>
<p>Pero como afirman Wagner y Harter:<strong> “Los ejecutivos que piensan que la amistad no es un asunto a considerar, no entienden la naturaleza humana… y en la batalla entre las políticas y la naturaleza humana, siempre gana esta última”</strong>.</p>
<p>La gente desea satisfacer sus necesidades sociales, y así lo hace, más allá de la legalidad. Este elemento no funciona sin los otros 11.</p>
<p><strong>La amistad no es un escudo aceptable para defender un pobre desempeño.</strong></p>
<p>Resulta clara la correlación entre la amistad y la efectividad de las relaciones comerciales. En empresas de servicios, los grupos de trabajo con puntajes altos en este factor obtenían entre 5% a 10% mejores resultados en las encuestas de satisfacción de clientes.</p>
<p>Más allá de sus efectos laborales, veamos lo que nos dice <a href="http://www.linkedin.com/pub/hernan-fitte/12/606/52b" target="_blank">Hernán Fitte</a> sobre la amistad, en su libro <strong>Para poder (sobre)vivir: AMISTAD.</strong></p>
<p>&#8220;La mayor parte de nosotros vive en ciudades repletas de gente. Nos levantamos a la mañana quejándonos de los ruidos del vecino del departamento de arriba que justo el día que teníamos para dormir bien organizó una fiesta en su casa. Salimos al trabajo y viajamos en medios de transporte atiborrados de pasajeros. Nos cruzamos en la calle con un montón de gente de la que no sabemos nada. Hacemos cola en los bancos o en las oficinas públicas donde hablamos del tiempo o de fútbol con personas que no volveremos a ver nunca más en la vida. A duras penas podemos sonreír en cualquiera de estas situaciones. Estamos rodeados de desconocidos y podemos sentirnos muy solos porque esas relaciones son superficiales y pasajeras.</p>
<p>Hay días en los que no sabemos estar con nosotros mismos. Chateamos en las redes sociales para conversar con conocidos. Necesitamos estar, aunque sea virtualmente, con los demás; o comer, conversar y divertirnos con alguien. En el peor de los casos recurrimos a la tele<a href="http://andresubierna.com/2011/no-te-olvides-de-la-vision/#axzz1exjIXAHZ"target="_blank"rel="nofollow"title="No te olvides de la visión" >visión</a> para sentirnos en contacto con el mundo.</p>
<p><strong>En todas estas situaciones extrañamos a los amigos.</strong> A veces somos ermitaños que creen poder vivir autosuficientes en sus afectos; pero la mayor parte de los días somos nenes que precisan de la protección de los demás para vivir tranquilos.</p>
<p>El problema es que la amistad no es una cosa fácil, porque encuentra obstáculos de todo tipo para llegar a convertirse en una experiencia humana rica, sencilla y humanamente atractiva. Existen muchas situaciones en las que preferimos estar solos, o cuando queremos compartir con alguien, esa persona no está cerca. A veces tampoco nos damos el tiempo necesario para llegar a una relación profunda; o no aguantamos los defectos de los demás por un período largo. No existen personas perfectas y optamos por soportar sólo nuestros propios límites que ya nos parecen demasiados. Muchos afirman que están bien solos y viven según el principio &#8220;mejor solos que mal acompañados&#8221;. Además, la experiencia de pérdida o de la traición de un amigo es un dolor que nos queremos ahorrar.</p>
<p>Me parece que la amistad es como una especie de cercanía profunda de afinidades humanas y psicológicas. No sé ni por qué ni cómo nace. Al inicio es un impulso del inconsciente que reconoce en el otro una pareja potencial para el diálogo y la compañía. Después va creciendo hasta apoderarse de todo nuestro yo, si se trata de una amistad verdadera. <strong>Un amigo es uno con quien es natural y fácil vivir la reciprocidad y la convivencia, y donde la comprensión y la aceptación mutua produce casi de modo mágico que las divergencias sean complementarias.</strong> Nade hace fuerza para hacerse amigo de otro: se da o no se da.</p>
<p>No todos piensan exactamente lo mismo cuando habitan la amistad. Hay modos de verla que la colocan entre los sentimientos; aquellos que la ven como una especie de comunión en el campo de las ideas; y otros que creen que la amistad no es posible.</p>
<p>Los antiguos filósofos se dieron cuenta de que la cuestión no es sencilla. Y cuando hacían sus teorías sobre cómo debería ser la ciudad ideal sostenían que nada sería más inhumano que una sociedad donde las relaciones entre las personas estuvieran construidas sólo sobre la justicia. Si todo se limitara a una especie de gran  contrato de convivencia racional, ya que eso es la justicia en un sentido más técnico, la vida se convertiría en un infierno. Y por eso <strong>daban gran importancia al rol de la amistad, a las virtudes y valores de la convivencia, a la paciencia, porque así la vida es mejor.&#8221;</strong></p>
<p>Por Andrés Ubierna.</p>
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		<title>Diversidad cultural, entendimiento y ejecutividad</title>
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		<pubDate>Wed, 28 Sep 2011 22:11:44 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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		<description><![CDATA[El cuidado de la diversidad no sólo se manifiesta en cuestiones de género, de raza, de creencias, sino también en la capacidad de una persona o un grupo para dar derecho de existencia a perspectivas diferentes en relación a cualquier asunto. &#8220;Los de planta y los de comercial&#8230; , los de ventas y los de [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<p>El cuidado de la diversidad no sólo se manifiesta en cuestiones de género, de raza, de creencias, sino también en la capacidad de una persona o un grupo para dar derecho de existencia a perspectivas diferentes en relación a cualquier asunto. &#8220;Los de planta y los de comercial&#8230; , los de ventas y los de marketing&#8230; , los de producción y los de calidad&#8230;, los de operaciones y los de planeamiento&#8230;&#8221; son etiquetas que con frecuencia escucho en los grupos con los que trabajo. En el ámbito laboral, esta capacidad reflejada por la palabra diversidad, puede ser crucial a la hora de buscar comprensión, de intentar resolver un problema, de definir estrategias o planes de acción para perseguir una meta desafiante, de enfrentar conflictos interpresonales, o buscar <a href="http://andresubierna.com/2010/liderazgo-personal-y-aprendizaje-autodirigido/#axzz1S247FKS7"target="_blank"rel="nofollow"title="aprendizaje" >aprendizaje</a>s a partir de errores cometidos.</p>
<p>El asunto de la diversidad es por eso un tema de peso en la efectividad organizacional, así que decidí traerlo de la mano de un video TED.<br />
Nuestras vidas, nuestras culturas, están hechas de muchas historias interrelacionadas. La novelista Chimamanda Adichie cuenta cómo encontró su voz cultural auténtica y advierte que si sólo escuchamos una historia sobre una persona o un país, corremos el <a href="http://andresubierna.com/2011/liderar-es-una-tarea-riesgosa/#axzz1RuNj5unJ"target="_blank"rel="nofollow"title="riesgo" >riesgo</a> de caer en una incomprensión grave.<br />
[Haz click en play y luego elige los subtítulos en español]</p>
<p style="text-align: center;"><object width="446" height="326" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=6,0,40,0"><param name="allowFullScreen" value="true" /><param name="allowScriptAccess" value="always" /><param name="wmode" value="transparent" /><param name="bgColor" value="#ffffff" /><param name="flashvars" value="vu=http://video.ted.com/talks/dynamic/ChimamandaAdichie_2009G-medium.flv&amp;su=http://images.ted.com/images/ted/tedindex/embed-posters/ChimamandaAdichie-2009G.embed_thumbnail.jpg&amp;vw=432&amp;vh=240&amp;ap=0&amp;ti=652&amp;introDuration=15330&amp;adDuration=4000&amp;postAdDuration=830&amp;adKeys=talk=chimamanda_adichie_the_danger_of_a_single_story;year=2009;theme=the_creative_spark;theme=master_storytellers;theme=speaking_at_tedglobal2009;theme=words_about_words;event=TEDGlobal+2009;&amp;preAdTag=tconf.ted/embed;tile=1;sz=512x288;" /><param name="src" value="http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf" /><param name="allowfullscreen" value="true" /><param name="allowscriptaccess" value="always" /><embed width="446" height="326" type="application/x-shockwave-flash" src="http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf" allowFullScreen="true" allowScriptAccess="always" wmode="transparent" bgColor="#ffffff" flashvars="vu=http://video.ted.com/talks/dynamic/ChimamandaAdichie_2009G-medium.flv&amp;su=http://images.ted.com/images/ted/tedindex/embed-posters/ChimamandaAdichie-2009G.embed_thumbnail.jpg&amp;vw=432&amp;vh=240&amp;ap=0&amp;ti=652&amp;introDuration=15330&amp;adDuration=4000&amp;postAdDuration=830&amp;adKeys=talk=chimamanda_adichie_the_danger_of_a_single_story;year=2009;theme=the_creative_spark;theme=master_storytellers;theme=speaking_at_tedglobal2009;theme=words_about_words;event=TEDGlobal+2009;&amp;preAdTag=tconf.ted/embed;tile=1;sz=512x288;" allowfullscreen="true" allowscriptaccess="always" /></object></p>
<p>Por Andrés Ubierna</p>
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		<title>Los pesimistas se vuelven impotentes</title>
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		<pubDate>Sun, 25 Sep 2011 22:11:27 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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		<description><![CDATA[Martin Seligman realizó numerosos experimentos que demuestran cómo la mayoría de los seres humanos, al verse constantemente involucrados en situaciones sobre las cuales creen que no tienen control alguno, se sienten invadidos de una sensación de impotencia que a menudo va más allá de cualquier hecho específico. Seligman y sus colaboradores descubrieron que si privaban [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<p><a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Martin_Seligman" target="_blank">Martin Seligman</a> realizó numerosos experimentos que demuestran cómo la mayoría de los seres humanos, al verse constantemente involucrados en situaciones sobre las cuales creen que no tienen control alguno, se sienten invadidos de una sensación de impotencia que a menudo va más allá de cualquier hecho específico.</p>
<p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/cqb1fmYc-qQVdEqoh7nDmA?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh4.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/TDzsXm4hC9I/AAAAAAAABd8/-CuDQcyJRk4/s400/trampa.jpg" alt="" width="400" height="259" /></a>Seligman y sus colaboradores descubrieron que si privaban a las personas de la capacidad de reducir el nivel de ruido en un laboratorio, cerca de las <strong>dos terceras partes</strong> de ellas eran incapaces de ajustar una luz irritantemente brillante, a pesar de que tenían el poder para hacerlo. <strong>Se consideraban impotentes.</strong></p>
<p>Seligman prestó cuidadosa atención a las interpretaciones que los sujetos que participaban de sus estudios tenían sobre experiencias desagradables, y encontró que el grupo estaba dividido en optimistas y pesimistas. <strong>Los individuos pesimistas se volvieron impotentes. </strong>Las ideas pesimistas respecto a experiencias no deseadas contienen tres ingredientes distorsivos:</p>
<ul>
<li>Los pesimistas tienden a culparse a sí mismos de los acontecimientos adversos [la culpabilidad no es igual a la responsabilidad].</li>
<li>A menudo les asignan a las circunstancias adversas una duración futura eterna.</li>
<li>Con frecuencia llegan a la conclusión de que el desempeño deficiente que pudieron tener en determinada situación, los conducirá a fracasos futuros.</li>
</ul>
<p>Veamos ejemplos:</p>
<ul>
<li><strong>Un pesimista</strong>, en el caso hipotético de que sea un ejecutivo que no logró los resultados presupuestados, podría hacerse las siguientes reflexiones: &#8220;Soy un pésimo gerente. Nunca voy a lograr el ascenso que hace tanto estoy esperando. No sirvo para liderar un <a href="http://andresubierna.com/2010/21-frases-para-inspirar-el-trabajo-en-equipo/"target="_blank"rel="nofollow"title="equipo" >equipo</a> que viene desmotivado.&#8221;</li>
<li><strong>Un optimista</strong>, en el mismo caso, podría pensar de la siguiente manera: &#8220;No supe en este contexto lograr el resultado presupuestado, pero de toda experiencia se aprende. Prestaré más atención y veré cómo fortalecerme como gerente. Esto me va a servir en el caso de que consiga el ascenso que estoy buscando, que dado lo que pasó, puede llegar a demorarse . También voy a utilizar este traspié para escuchar más a mi equipo y pedirles pistas de cómo motivarlos mejor.&#8221;</li>
</ul>
<p><iframe style="width: 120px; height: 240px;" src="http://rcm.amazon.com/e/cm?lt1=_blank&amp;bc1=FFFFFF&amp;IS2=1&amp;npa=1&amp;bg1=FFFFFF&amp;fc1=000000&amp;lc1=0000FF&amp;t=puertmanag-20&amp;o=1&amp;p=8&amp;l=as1&amp;m=amazon&amp;f=ifr&amp;asins=0738211168" frameborder="0" marginwidth="0" marginheight="0" scrolling="no" width="320" height="240"></iframe>Dice la <a href="http://www.hayhouse.com/authorbio.php?id=117" target="_blank">Dra. Joan Borysenko</a> que buscamos ponerle término a nuestro sufrimiento tratando de explicar por qué sufrimos. Dividimos el mundo en bueno y malo, y conectamos naturalmente los sucesos dolorosos con algo malo, y el primer lugar adonde recurrimos es al depósito de las opiniones negativas, sobre nosotros mismos y sobre el mundo, que tardamos toda una vida en recopilar. Las opiniones negativas infundadas, con patrones en general sobre exigentes, se van convirtiendo en creencias, y estas en <strong>trampas mentales</strong>, que se constituyen en una jaula, un calabozo oscuro que nos impide tener una <a href="http://andresubierna.com/2011/no-te-olvides-de-la-vision/#axzz1exjIXAHZ"target="_blank"rel="nofollow"title="No te olvides de la visión" >visión</a> interna favorable y más clara de la vida.</p>
<p>Por eso considero crucial practicar meditación, el balance y la perspectiva, y aquietarnos aunque sea unos minutos todos los días, porque en esta quietud a veces ocurre un instante de claridad<strong>, y porque sin claridad no tenemos consciencia y sin consciencia no tenemos opción. No ejecutemos nuestro propio sufrimiento sino nuestra liberación.</strong></p>
<p style="text-align: right;">Por Andrés Ubierna, con selecciones de Minding the body, Mending the mind, Joan Borysenko.</p>
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