pugnaNuevos estudios centrados en la conducta de los directivos empresariales destacan la importancia de una comunicación fluida entre el jefe y sus empleados. Los expertos aseguran que, hoy en día, no existen excusas para evadir las reuniones de trabajo o para no mantener el consenso dentro de un buen equipo. Sin embargo, a menudo muchos directivos se resisten o ignoran que incluso la tecnología les permite tener ese acercamiento necesario con los trabajadores, para conocer la opinión del equipo y alcanzar incluso un mayor respeto por parte del personal

Es bien sabido en las empresas que una reunión de trabajo es para muchos un encuentro que, lejos de lograr el beneplácito de todos, genera discrepancias y es visto como una pérdida de tiempo.

Un grupo descontento con su jefe puede considerar, que a final de cuentas, las decisiones tomadas por la directiva deben ser acatadas sin escuchar la opinión del equipo, y un mal directivo preferirá evadir las opiniones de los empleados ante el temor de reconocer que se equivoca en su gestión.

Sin embargo, según el investigador y autor del libro Liderando con Inteligencia Cultural David Livermore, “un líder con inteligencia cultural debe facilitar la reunión, ser auténtico y adaptar su estilo de liderazgo, para cumplir con la dinámica del grupo y dejar claro el mensaje que quiere transmitir”.

El experto destaca la importancia de ser “eficaz” y “respetuoso” en las reuniones de empresa, para lograr el compromiso del personal, más aún en tiempos actuales en los que los recortes y la austeridad son la principal causa del descontento entre los empleados.

La tecnología como herramienta

Cierto es que, aún siendo un verdadero líder, el tiempo es un factor de gran importancia a la hora de organizar reuniones de equipo, por lo que no siempre se cuenta con la disponibilidad para mantener comunicación con el personal. En este sentido, la tecnología puede ayudar.

Wayne Turmel, autor de varios libros y experto en administrar equipos con webmeetings y otras herramientas en línea, asegura en su más reciente artículo en el digital Management-Issues que “actualmente, la gente adopta la tecnología (o no) sobre la base de una serie de factores: lo que hace (la función), lo fácil que es aprender (la facilidad de uso) y si todo el mundo lo está haciendo de la misma manera (la cultura y los sistemas)”.

Pero, si se utilizan de manera correctas las herramientas tecnológicas, éstas facilitan que la empresa mantenga aún en la distancia el contacto con el logro de objetivos del personal.

Prioridades en una reunión

Los expertos dan los siguientes consejos a los directivos, para que los sigan durante las reuniones de empresa:

Pregunte a sus trabajadores lo que necesitan para hacer el trabajo esperado: Esto significa tener una discusión de grupo (y se puede hacer a través de conferencia telefónica, de discusión online o por correo electrónico o mediante una convencional reunión cara a cara) sobre cómo ven los empleados su trabajo , la información que necesitan y de qué forma.

Pregunte a sus trabajadores lo que han utilizado en el pasado que les ha ayudado: No olvide como jefe la posibilidad de que en su equipo existan personas con experiencias variadas que pueden ayudar a mediar ante los cambios de directrices. A veces, (y esto es duro para el ego de un gerente) a la hora de recomendar algo que hará más fácil su trabajo, su equipo siempre va a creer en un compañero antes que en el jefe. Hágales sentir parte del cambio aceptando su participación y opiniones.

Dé a conocer a su equipo sus expectativas acerca de ellos y su rendimiento: La presión de grupo funciona increíblemente bien, si reconocemos como jefes que albergamos la esperanza de que nuestro equipo logrará sus objetivos. Además, la gente instintivamente quiere evitar decepcionar a sus compañeros. Si el equipo está de acuerdo con el “plan”, es mucho más fácil que la gente rinda. Usted no ha establecido las reglas sobre el control de versiones, lo hicieron entre todos.

En lugar de imponer un plan de trabajo (incluso uno bueno) en su equipo, trabaje con ellos para elaborar uno adaptado a sus necesidades: Esta actitud siempre será mejor aceptada. Lo más probable es que el resultado final sea muy similar a lo que tenía como directivo en mente (después de todo, una buena idea es siempre una buena idea), pero dando participación a todo el equipo el éxito está asegurado y el personal estará satisfecho para seguir adelante con la tarea en cuestión.

Artículo escrito por Iván Abreu Anaya de Tendencias Científicas publicado en abc Recursos Humanos y seleccionado por Camila Ubierna

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confiarTener confianza en una persona supone suspender cualquier atisbo de incertidumbre sobre su conducta, de modo que la expectativa sobre su comportamiento futuro es que va a ser siempre favorable a unas prioridades e intereses compartidos entre ambos. La desconfianza, por su parte, encarna esa sensación de ansiedad que genera la falta de credibilidad en la otra persona, junto con las demostraciones (en forma de comportamientos concretos, comentarios, etc.) de esa ausencia de confianza.

La confianza, o desconfianza, entre personas que comparten techo corporativo (o proyecto profesional el-que-sea) no es un estado que se alcanza así como así. Tampoco representa un estado binario (o se tiene confianza o se tiene desconfianza), sino que hay matizaciones que hace que pueda identificarse una tipología de relaciones interesantes:

Desconfianza destructiva
Si la confianza es tan importante en una relación personal en ámbitos profesionales es por algo muy sencillo: la desconfianza puede ser un factor crítico para la ruptura de cualquier tipo de relación personal… y profesional. El que otros muestren sospechas por algo que vamos a realizar y para lo que nos sentimos preparados nos genera desconcierto. Sancionamos a los que no son generosos y no nos conceden libertad para poder demostrar nuestras capacidades, sobre todo allí donde tenemos confianza (esta vez interna) en que podemos alcanzar buenos resultados. La desconfianza destructiva es aquella que genera un desencanto porque, aquí más que nunca, la duda ofende.

–> Desconfianza destructiva recíproca: Las relaciones basadas en la desconfianza destructiva tienden a la enemistad eterna, al distanciamiento y al conflicto entre las partes.

Desconfianza constructiva
Supone no conceder credibilidad a la otra persona en aquello en lo que la otra persona no es suficientemente competente. La desconfianza es constructiva porque la otra persona es consciente de su incompetencia… y lo reconoce. Hay una puesta en común de este hecho y se trabaja conjuntamente para construir soluciones que puedan atajar el asunto. El problema viene cuando la persona pasa de ser incompetente a ser competente, la desconfianza persiste… y se vuelve destructiva.

–> Desconfianza constructiva recíproca: Por muy constructiva que sea, la desconfianza pasa factura. Genera un tipo de relación perniciosa, la típica entre jefe y empleado, porque se ejerce una dirección intrusiva por el superior que elimina la autonomía y libertad necesarias para emprender con confianza (en sí mismo) lo que tenga que emprender el subordinado (suena mal, pero es así).

Confianza generosa
Supone una voluntad decidida por no vacilar, ni inquietarse y, por lo tanto, no controlar a la otra parte, a pesar de no disponer de demostraciones consistentes que justifiquen esta forma de actuar. Se trata de ser generoso y mostrar una actitud confiada hacia el otro, ya que esta actitud genera una sensación amable en ese otro, quien identifica dicha cercanía como una forma de reconocimiento para responder a unas expectativas determinadas. La confianza generosa es una señal que emite una de las partes a la otra, explicando sin palabras que pretende construir una “buena relación” con ella y que, si los hechos lo demuestran y no se tuerce nada por el camino, podrán llegar a tener una relación de confianza más genuina. Todo ello, a pesar de no tenerlas todas consigo, a pesar de no saber si la otra parte va a responder a esas expectativas puestas al descubierto.

–> Confianza generosa recíproca: Es el tipo de confianza más común cuando dos personas se juntan para emprender algo, pero no se conocen mucho. El el tipo de confianza deseable cuando se trabaja con objetivos compartidos, mientras se va construyendo otro tipo de confianza más genuina.

Confianza genuina
Es el resultado de múltiples interacciones, experiencias y conversaciones que van conformando la credibilidad del uno para el otro. Cuando la confianza llega por la fuerza de estas interacciones, podemos hablar de una confianza más profunda, resultado de una evidencia que consigue aplacar cualquier atisbo de incertidumbre o miedo sobre la otra persona. La situación ideal dentro de los equipos de trabajo es que las personas que lo conforman tengan una relación recíproca de confianza genuina basada en los ámbitos de especialidad y conocimiento de cada uno de ellos.

–> Confianza genuina recíproca: Aparecen una serie de valores como la integridad, la veracidad, la justicia o la lealtad que mantienen viva la relación. Se es íntegro, sincero, justo y leal de manera mutua porque, por convicción, hay que actuar así. El vínculo va mucho más allá de los intereses iniciales, porque hay un feeling consolidado… y se nota. Llegar a estados de confianza genuina y recíproca implica trabajarse el no trabajo, supone la voluntad de crear algo más que una excusa para juntarse… se busca compartir más allá de lo meramente pragmático. Juntarnos en la salud y en la enfermedad, saber que lo vamos a pasar bien, pero que vendrán momentos en el que la cosa no estará para sonrisas. Y también en las duras confío en que vamos a salir adelante de la mejor forma posible.

Seleccionado por Camila Ubierna de conGestión de Personas

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bossEn muchos de los talleres sobre Liderazgo que llevo a cabo con supervisores, mandos medios y gerentes, suelo entregarles a los participantes una lectura muy interesante que se titula “Hay muchos jefes, pocos líderes y ningún facilitador”. En este texto se trabajan fundamentalmente las grandes diferencias existentes entre ser “el jefe” y ser el “líder” de un equipo.

La gente en verdad se vive quejando del trato que dispensan algunos de sus superiores.

  • “Entre el y yo hay mucho distanciamiento”,
  • “no me trata como a una persona”,
  • “vive buscando errores para mantener el poder”,
  • “existe una barrera de plomo que no nos permite plantearle las cosas con confianza”,
  • “quiere tener siempre la razón”,
  • “la participación no es cosa de todos los días y después anda diciendo que se siente solo”,

…son algunas de las tantas quejas que uno se dispone a escuchar.

Pero volviendo a la lectura, necesito citar algunos conceptos que servirán para ilustrar aún más esto de “jefes” y “líderes”:

  • La autoridad de un jefe impone, la autoridad de un líder seduce.
  • Un jefe dice aquí mando yo, el líder dice aquí estoy a tu servicio.
  • Un jefe dice “vaya”, el líder dice “vamos”.
  • El jefe mira desde arriba buscando castigar el error, el lider se arremanga cuando es necesario apoyar al equipo, generando un aprendizaje compartido.

El reconocido autor Daniel Goleman llama liderazgo disonante a las primeras situaciones y liderazgo “resonante” a las segundas. La resonancia es música para los oídos de las personas que trabajan en cualquier empresa, en cambio la disonancia es puro ruido organizacional . Ese “ruido organizacional” está transformando a los lugares de trabajo en lo que él denomina “organizaciones tóxicas”

Más allá de las grandes exigencias y los cambiantes desafíos, es hora de que quien tenga un papel de liderazgo en una organización comulgue con un estilo que tenga sus bases en competencias como el trabajo en equipo, la gestión de los conflictos, la influencia, la motivación, el reconocimiento, la empatía, ejemplo, en fin, una “resonancia personal y organizacional” que aliente a desechar la toxicidad que muchos “jefes” emanan día a día y contaminan cualquier ambiente laboral.

¿Se acuerdan de la lectura? Bueno, va una última frase: “Si le temes a tu superior, él es un jefe, si lo aprecias y lo admiras, él es un líder”. Leí alguna vez: “La arrogancia intelectual y carácter abusivo son consideradas ahora mismo fatídicos; los jefes duros pierden el terreno”.

Uno ya es responsable para elegir el camino a seguir.

Seleccionado por Camila Ubierna de Diario de un Consultor, de Gabriel Paradiso

Hasta aquí entonces el aporte de Gabriel y ahora te invito a dejar comentarios con tus propios aportes sobre las diferencias entre un jefe y un líder.

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jyp“Yo tengo razón”, lo escuchamos o lo percibimos  a diario en todos los ámbitos en los que nos relacionamos. Directa o indirectamente; vemos como aparece esta postura en la que tratamos de imponer nuestras ideas u opiniones sin considerar las de otros.

“Yo tengo razón tú estás equivocado” condensa la esencia de nuestros hábitos de pensamiento tradicionales que fueron implantados por el último Renacimiento. La argumentación lógica del pensamiento crítico es la que nos lleva a demostrar quién tiene razón y quien está equivocado.
La cuestión es que nuestro pensamiento occidental (en otras culturas, como las orientales, es diferente) se basa únicamente en la argumentación, utilizando la lógica como prueba para demostrar “la verdad”. Nadie puesde negar la validez de la argumentación, sería un planteo paradójico hacerlo. Sin embargo se deben señalar sus insuficiencias, como la presunción de que las percepciones y los valores son universales, permanentes y comunes a todas las personas.
Hay un frase que refleja lo dicho: “No vemos las cosas como son, las vemos de acuerdo a como somos”.

Al ignorar esto, nos encerramos en la argumentación de nuestra propia visión, asumiendo una posición sesgada, al creer que  la manera en que percibimos la “realidad” es la verdad absoluta. Desde ese lugar, la única “realidad” es la que uno ve. Esto no nos permite ponernos en el lugar del otro (tal vez con otros valores y creencias) y a través de su perspectiva, poder entonces cuestionar nuestra propia percepción.

Seguramente si nos hiciéramos la  pregunta: “¿Por qué alguien está viendo algo diferente a lo que yo veo?”, en el intento de encontrar las respuestas, comenzaríamos a sospechar que existen diferentes “realidades”, y que tal vez, sin perder la convicción sobre nuestra propia percepción, podríamos entender a los demás y  aceptar  sus opiniones o argumentaciones, que en definitiva, son diferentes maneras de ver la “realidad”.

Comprenderíamos entonces, que lo que cada uno percibe, es su “verdad” o su “razón”, y que no necesariamente es la de los demás. Cuestionar nuestra propia visión, con la ayuda de la opinión de otros, nos permitiría  abandonar situaciones conformistas o posiciones de comodidad,  y nos brindaría un abanico de posibilidades para encontrar oportunidades de mejora  y estar permanentemente en la búsqueda de la superación personal y colectiva.

Por supuesto que abandonar la posición de: “yo tengo razón”, resulta ser lo más difícil. Esto implicaría darles participación a otros, a quienes veríamos como contrincantes en una posible disputa por “nuestra razón”. De alguna manera, pareciera ser que nuestro ego, es el que no nos permitiría perder esa contienda,  privándonos de la posibilidad de enriquecernos con el aporte de las ideas de otros. De lo contrario, este comportamiento no lo veríamos  tan frecuentemente, tal como se nos presenta en cualquier conversación personal,  en   reuniones laborales, o en los debates políticos.

Dejo esta frase,  tal vez algo  idealista, pero a través de la cual, podemos descubrir un camino a seguir  para cuestionar y enriquecer “nuestra razón”:

“En toda disputa creativa; las personas que participan son conscientes de la total legitimidad del otro. Ninguno pierde de vista el hecho de que están buscando expresar la verdad, tal como la ven. Eso de ninguna manera empequeñece a las personas. Dicha confrontación, en una atmósfera saludable de amor y vínculo genuino, permite que cada individuo mantenga un sentido digno de sí mismo, que crezca en forma auténtica a través de una comunicación real con los otros, y que descubra el valor de la simplicidad directa en las relaciones.” _ Clark Moustaka

Por Claudio Villar para Puerto Managers

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brown¿Quién imaginaría que aquello que todos quisiéramos no tener, podría ser un camino hacia una mayor dicha?

Todos desearíamos poder eliminar las angustias, los dolores, las humillaciones. “Mi vida sería más fácil si nada de esto pasara; si pudiera dejar se sentirme como me siento” decimos. Pero tener un corazón, y que nuestro corazón sea capaz se concebir todo sentimiento, agradable y desagradable, nos hace humanos. Sufrimos, nos golpeamos y lastimamos, pero también amamos, creamos y avanzamos. La vulnerabilidad nos recuerda que todavía estamos vivos; y tenemos mucho más por vivir, imperfectos y felices.

Aquí te dejo el enlace al video TED de la conmovedora y divertida charla de Brene Brown, no te la pierdas y luego dejanos tus comentarios para enriquecernos sobre este tema. ¡Gracias!

Por Camila Ubierna para Puerto Managers

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teamhumanoLas empresas tienen una responsabilidad de soporte o apoyo en el desarrollo de las personas. No solamente aportan la experiencia y ciertas pericias técnicas profesionales, sino también transmiten cultura y valores. Su desafío es asumir la responsabilidad de formar equipos. El arte de educar, formar y preparar a las personas, se da mediante un proceso sistemático de desarrollo del comportamiento, adquisición de conocimientos y motivación, con el fin de mejorar la adecuación a su ocupación. Descubrir posibilidades de mejora y desarrollo en la gente, generar inquietudes, hacer que todos se sientan valorados en su trabajo, es un reto para las empresas que quieren captar, gestionar y sobre todo mantener recursos humanos talentosos.

Y es que el proceso de aprendizaje solo puede producirse en las personas. ¿Aprenden las organizaciones? Sí, lo hacen a través de los individuos que adquieren conocimientos. El aprendizaje individual no garantiza el organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin el individual. Como afirma Peter Senge, científico estadounidense y director del Centro de Aprendizaje Organizacional, la esencia de la organización inteligente se da no solo en el desarrollo de nuevas aptitudes por parte de las personas, sino de nuevas perspectivas mentales.

Entonces, el aprendizaje en equipo comienza por el autoconocimiento y continúa con el conocimiento de los demás. Si las personas no se conocen entre sí, jamás podrán alinearse. Para alinearse, tienen que tener una razón para conversar y más aún para aprender, una situación que las motive, como la necesidad de resolver un problema, de relacionarse con otros de la misma empresa. A través del proceso de diálogo, la gente aprende a pensar en grupo, no solo porque resuelve un problema común sino porque comparte pensamientos, emociones y acciones.

El diálogo es una modalidad de intercambio entre los seres humanos, porque implica un auténtico volcarse de uno en el otro y una valoración del ser del otro. Por el contrario, la fragmentación del pensamiento, según sugiere el físico estadounidense David Bohm, es como un virus que ha afectado a todos los campos de la actividad humana: es el campo de los especialistas que no pueden conversar ni generar intercambio con otros. El diálogo, en cambio, apunta a eludir la fragmentación y encontrar aquello que integra a las personas. El filósofo alemán Hans-Georg Gadamer nos dice: “Lo que hace que algo sea una conversación no es el hecho de habernos enseñado algo nuevo, sino que hayamos encontrado en el otro algo que no habíamos encontrado aún en nuestra experiencia del mundo”.

Muchos equipos de gestión en las empresas aspiran a lograr resultados, como por ejemplo reducir los reclamos de clientes en un 50 por ciento. A través de la formación, esto puede lograrse. Pero resulta más interesante si la adquisición de aptitudes por parte del equipo y su trayectoria pueden sostenerse en el tiempo y autorreforzarse, más allá de la obtención de un resultado inmediato. Para que sea posible hay que alinear las aptitudes de todos, lograr que el equipo funcione como un todo, afinar la capacidad para pensar y actuar sinérgicamente.

No se trata de callar las diferencias ni ocultar las discrepancias, sino de conocerlas en profundidad y saber aprovecharlas para el enriquecimiento del grupo. Si comprenden la personalidad de los “otros”, los integrantes de un equipo podrán comunicarse entre sí más fácilmente y trabajarán juntos sin problemas. Desde esta visión del grupo, se verá a los demás como “nosotros” y no como “aquellos con los que tenemos que trabajar”

Para esto es necesario preguntarse qué es lo importante para la organización y para sus miembros en el contexto de hoy: ¿qué queremos crear?, ¿qué cosas pretendemos hacer realidad?.

Fragmento seleccionado por Camila Ubierna de Ser humano y trabajo, escrito por Silvia Stamato

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Gracias a Tic-Tac encontré este video con un fragmento de la serie El ala oeste de la Casa Blanca, donde verás una interacción de un jefe con su equipo de trabajo.

Para sumarme a la invitación de Tic-Tac, te propongo que luego de ver el video comentes qué cosas harías diferente a las que hace el jefe en la situación representada.

Me parece una forma interesante de aprender y compartir propuestas simples para llevar a la práctica de inmediato.

Por Andrés Ubierna

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autentica
Hace unos días mi hija publicó en su muro de Facebook una foto de un grafiti que decía algo así: “En un mundo donde impera la mentira, quien vive su verdad es un revolucionario”. Tal vez sea esta frase la que me invitó a postear lo siguiente:

“Dime de qué presumes y te diré de qué careces” (refrán popular)

A pesar del malestar generalizado, solemos priorizar el “cómo nos ven” al “cómo nos sentimos”. Tanto es así que para muchos la pregunta de cortesía “¿cómo estás?” supone todo un incordio. La mayoría nos limitamos a contestar mecánicamente: “Bien, gracias”. Y en caso de no poder escaquearnos, enseguida redirigimos la conversación hacia cualquier “charla banal”. Es decir, la utilizamos para fingir que nos estamos comunicando, cuando en realidad lo único que estamos haciendo es llenar con palabras un potencial silencio incómodo.

En este contexto social, algunos individuos ocultan sus miserias y frustraciones tras una fachada artificial que seduzca e impresione a los demás. La paradoja es que cuanto más intentamos aparentar y deslumbrar, más revelamos nuestras carencias, inseguridades y complejos ocultos. De hecho, la vanidad no es más que una capa falsa que utilizamos para proyectar una imagen de triunfo y de éxito. Es decir, la máscara con la que en ocasiones cubrimos nuestra sensación de fracaso y vacío. Si lo pensamos detenidamente, ¿qué es la “respetabilidad”? ¿Qué es el “prestigio”? ¿Qué es el “estatus”? ¿Qué tipo de personas lo necesitan? En el fondo no son más que etiquetas con las que cubrir la desnudez que sentimos cuando no nos valoramos por lo que somos.

En este sentido, ¿qué más da lo que piense la gente? De hecho, ¿quién es la gente? Nuestra red de relaciones es en realidad un espejismo. En cada ser humano vemos reflejada nuestra propia humanidad. Por eso se dice que los demás no nos dan ni nos quitan nada; son espejos que nos muestran lo que tenemos y lo que nos falta. La gente no nos ve tal y como somos, sino como la gente es. O como dijo el filósofo Immanuel Kant, “no vemos a los demás como son, sino como somos nosotros”. De ahí que la opinión de otras personas solo tiene importancia si nosotros se la concedemos.

Seleccionado por Andrés Ubierna de Vivir sin Máscarás, de Borja Vilaseca publicado en ElPais.com el 03/07/2011.

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sengeCuando preguntamos a la gente qué se siente al formar parte de un gran equipo, nos llama la atención el peso que se atribuye a esa experiencia. Las personas se sienten parte de algo mayor que sí mismas, tienen la sensación de estar conectadas, de ser generativas. Para muchas personas, la experiencia de formar parte de grandes equipos sobresale como un período singular y plenamente vivido. Algunas pasan el resto de sus vidas buscando maneras de recobrar ese espíritu.

En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente, una organización que aprende, es un vocablo que no ha gozado de gran difusión en los últimos cien años. Es una palabra que empleamos desde hace años en nuestra tarea con organizaciones, aunque siempre aconsejamos no usarla abusivamente en público. La palabra es “metanoia”, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.

Tiene una rica historia. Para los griegos, significaba un desplazamiento o cambio fundamental; más literalmente, trascendencia (meta, por encima o más allá, como en “metafísica”) de la mente (noia, de la raíz nous, “de la mente”). En la tradición cristiana temprana (gnóstica), cobró el sentido específico de despertar la intuición compartida y conocimiento directo de lo más elevado, de Dios. “Metanoia” era quizás el término clave de los cristianos primitivos como Juan el Bautista. En el corpus católico, la palabra metanoia se tradujo eventualmente como “arrepentimiento”.

Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental.

El problema de hablar de “organizaciones que aprenden” es que “aprendizaje” ha perdido su significado central en el uso contemporáneo. La mayoría de la gente pone ojos vidriosos cuando se habla de “aprendizaje” u “organizaciones que aprenden”. Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizaje ha pasado a ser sinónimo de “absorción de información”. “Sí, en el curso de ayer aprendí todo sobre ese tema.” Sin embargo, la absorción de información dista de constituir el verdadero aprendizaje. Sería descabellado decir: “Ayer leí un gran libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido cómo es”.

El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Dentro de cada uno de nosotros hay un hambre profunda por esta clase de aprendizaje.

Como dice Bill O’Brien, de Hanover Insurance, para los seres humanos el aprendizaje es “tan fundamental como el impulso sexual”.

Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la supervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

Audaces pioneros señalan el camino, pero gran parte de este territorio aún permanece inexplorado.

Seleccionado por Andrés Ubierna de La quinta disciplina de Peter Senge.

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En el siguiente video TED, John Wooden, uno de los más exitosos y prestigiosos entrenadores de la historia del básquet universitario de Estados Unidos, nos cuenta su mirada sobre algo que él conoce y muy bien: el éxito. Nos da una definición que surge de su experiencia como profesor y coach, con anécdotas llenas de poesía y que resuenan con la humildad de las almas grandes.

Para ver el video con subtítulos en español, elígelos luego de darle play.

Nos parece valioso, destacar la declaración que dieron sus hijos luego de su fallecimiento: “El ha sido, y será por siempre, la luz de guía para nuestra familia. El amor, guía y apoyo que nos ha brindado no serán olvidados. Nuestro espíritu está en paz al saber que él se ha ido con nuestra madre, a quien continuó amando y apreciando”. Hermosa forma de ser recordado…

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna

 

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