grouponAndrew Mason tiene apenas 29 años y sin haber estudiado informática es el líder de un emprendimiento sin precedentes en la historia. Tal vez estén familiarizados con el sitio Groupon, creado por él en el año 2008 en Chicago.

Lo que hace es ofrecer cupones de descuento para diversos productos y servicios, llegando antes a un acuerdo con los proveedores, que, por su lado, están interesados en promover su negocio. Las ofertas son publicadas durante 24 horas y para poder concretarse la compra se debe llegar a un mínimo de compradores.

Ganando un 50% de comisión por compra, Groupon ofrece al público productos más baratos, y una oportunidad a las empresas asociadas de contemplar mayor cantidad de ventas.

Hoy actúa nacional e internacionalmente. Desde su fundación, ya se realizaron 12 millones de transacciones en los 29 países donde ofrece sus servicios, con ventas de 500 millones en el 2010.

Conectando el site con redes sociales como Twitter o Facebook, las ofertas se propagan rápidamente.

Groupon es un buen ejemplo de una buena idea. El asunto es que no solo se necesita una buena idea. Propuestas interesantes podemos llegar a tener todos, pero pocos son lo suficientemente valientes y hábiles para llevar a cabo esa idea y plasmarla en un emprendimiento concreto. De otra manera, nuestra iniciativa quedaría vagando en el aire.

Sin ser la única condición, es necesario perderle el miedo al fracaso, no darle poder a esas “voces” que nos aseguran que no somos lo suficientemente buenos, competentes, eficientes, o simplemente no tenemos ni el tiempo ni los recursos. Citando a Eckart Tolle (protagonista del posteo anterior) : “El pensamiento está ahí. No hay nada que puedas hacer con el mas que elegir no seguirlo o identificarte con él”. Se trata de hacer un salto de fe, y desligarse completamente del resultado.

En el caso de que efectivamente demos el salto de fe, y por diversos factores no se cumpla nuestro objetivo … tomemos ese “fracaso” como una instancia de aprendizaje.

No rendir el propósito, ni dejar de intentar plasmarlo ya sea con el mismo proyecto o con otro. Poner en acción todos nuestros recursos internos y externos para perseguir nuestro objetivo de bajar la idea del cielo a la tierra, honrando nuestros valores. Y en algún momento, llegaremos a buen puerto ya sea mediante el logro en el mundo externo o la paz y el aprendizaje en el mundo interno. Y si nos negamos a seguir, porque el desgaste es muy grande, sepamos que ni el factor suerte ni ningún otro nos van a acompañar en ese camino, porque no les estamos dando una oportunidad a ellos, ni a nosotros mismos.

Por Camila Ubierna para Puerto Managers

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¿Suena desubicado hablar de marketing en un blog donde trato la dimensión humana del trabajo? Depende. Si asumimos una mirada sistémica, ver cómo evoluciona el marketing ante los cambios del contexto de la sociedad, nos puede también ayudar a vislumbar posibilidades hacia dentro de las empresas que operan dentro de dicha sociedad. Tal vez, después de profundizar en lo que transmito en este post algún director puede convencerse de la necesidad de cambiar la función de Recursos Humanos por la de Gestión del Desarrollo de Talento, Conciencia y Compromiso de la Gente (un poco largo ¿no?).

Por eso rescato algunas notas que tomé del libro Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit, de Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, e Iwan Setiawan:

Hace tiempo, durante la era industrial -cuando el núcleo tecnológico era la maquinaria industrial- el marketing trataba sobre la venta de lo que producía la fábrica a todo aquel que pudiera comprarlo. Los productos eran bastante básicos y estaban diseñados para servir al mercado masivo. La meta era estandarizar y escalar para lograr los costos de producción más bajos posibles de manera de hacer los productos más accesibles para más compradores. El Modelo T de Henry Ford fue el epítome de esta estrategia: “Cualquier cliente puede tener un auto pintado del color que quiera siempre que sea negro.” Esta fue la era del Marketing 1.0 o centrado en el producto.

El Marketing 2.0 entra actualmente con la era de la información -donde el núcleo es la tecnología de la información. La tarea del marketing no es tan simple como antes. Los consumidores de hoy día están bien informados y pueden comparar fácilmente ofertas diversas de productos similares. El valor del producto lo define el consumidor. Los consumidores tienen preferencias bien distintas. El marketing tiene que segmentar el mercado y desarrollar un producto superior para un target específico. La regla de oro “el cliente es el rey” funciona bien para la mayoría de las compañías. Los clientes están en una situación mejor porque sus necesidades y deseos están bien dirigidos. Pueden elegir en un rango amplísimo de características funcionales y alternativas. Los marquetineros tratan de tocar la mente y el corazón del consumidor. Desafortunadamente, este enfoque centrado en el consumidor, asume implícitamente que los consumidores son targets pasivos de las campañas de marketing. Esta es la perspectiva en la era del Marketing 2.0 o orientado al cliente.

Actualmente, estamos siendo testigos del surgimiento de la era del Marketing 3.0 o conducido por valores. En lugar de tratar a las personas como simples consumidores, el marketing se aproxima a ellas como seres humanos integrales con mentes, corazones, y espíritus. Los consumidores buscan cada vez con más empeño, soluciones a sus ansiedades para convertir a este mundo globalizado en un mejor lugar. En un mundo repleto de confusión, se direccionan hacia compañías que atiendan sus necesidades más profundas, sociales, económicas y de justicia ambiental en sus misiones, visiones y valores. No buscan sólo satisfacción funcional y emocional, sino también satisfacción espiritual en los productos y servicios que eligen.

Como el Marketing 2.0 orientado al consumidor, el Marketing 3.0 también persigue satisfacer al consumidor. Sin embargo, las companías que practican Marketing 3.0 tienen misiones, visiones y valores más grandes para contribuir al mundo; apuntan a brindar soluciones dirigidas a los problemas de la sociedad. El Marketing 3.0 eleva el concepto de marketing a la esfera de las aspiraciones, valores y espíritu humano. El Marketing 3.0 cree que los consumidores son seres humanos completos cuyas necesidades y esperanzas no deben ser jamás abandonadas. Por eso, el Marketing 3.0 complementa la dimensión emocional del marketing con un marketing para el espíritu humano.

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En este excelente video Daniel Pink comparte las conclusiones contraintuitivas de una serie de estudios e investigaciones. ¿Cuáles son los límites de los incentivos económicos? ¿Cuáles son las estrategias que realmente motivan a nuestros colaboradores para actuar con un desempeño superior y lograr resultados geniales? El impacto motivador de la autonomía, la maestría y el propósito significativo.

Te invito a mirar las dos partes del video y sumar tus comentarios!

 

 Por Mary Tomasso y Andrés Ubierna.

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salesLa siguiente es una posible conversación entre la madre y el padre de Camila (una joven en su primer año de universidad), luego de una cena con invitados.

- ¿No estás de acuerdo en que Camila no habló en toda la noche, porque la presencia de Ernesto le molestaba? (Interpretación del silencio de Camila).

- Sí, estoy de acuerdo. (Igual interpretación del silencio de Camila).

- Y entonces, ¿por qué no la retaste cuando los invitados se fueron? (Opinión de que lo que hizo Camila está mal).

- Porque no creo que haya hecho nada malo, y no me pareció que merecía un reto. (Opinión de que lo que hizo Camila está bien).

Mientras que la madre de Camila tiene la expectativa de que ésta se muestre “cortés” conversando con sus invitados aun si no disfruta demasiado de su presencia, el padre tiene una expectativa distinta. Para él, lo que está bien es que si su hija no se encuentra a gusto con un invitado, se mantenga en silencio de manera de no entrar en discusiones “agresivas” con las visitas.

Aun cuando la madre y el padre coinciden en su interpretación sobre el silencio de Camila (su molestia por la presencia de Ernesto), difieren en sus expectativas sobre lo que está bien y lo que está mal, y por lo tanto eligen como óptimas distintas estrategias de acción.

¡Y todo esto, por supuesto, sin consultar jamás a Camila para conocer sus razones para mantenerse en silencio durante la cena! Si lo hubieran hecho, se habrían enterado que Camila estaba preocupada por el exámen de Probabilidad y Estadística del día siguiente.

En el mundo de las organizaciones ocurre algo muy similar. Luego de recibir el informe mensual de ventas, el gerente de finanzas se encuentra con el gerente de marketing.

Ambos poseen la misma información (datos preseleccionados) y concuerdan con la interpretación de que las ventas están cayendo debido a los cambios en los gustos de los consumidores.

Sin embargo no coinciden en la estrategia a recomendar al gerente general. El gerente de finanzas cree que insistir en la campaña publicitaria de un producto que ha perdido el favor de los clientes es inútil. Su expectativa es que nada cambiará, no importa el dinero que se “gaste” en publicitarlo.

El gerente de marketing, por su parte, está convencido que la nueva campaña (para la cual será necesario invertir nuevos y abundantes fondos) logrará revertir la tendencia de ventas.

Con tan distintas expectativas, no es de extrañar que sus recomendaciones de estrategias de acción resulten diferentes. (“Cortar” todo gasto en publicidad, dirá el gerente financiero. Aumentar la inversión en publicidad, dirá el gerente de marketing).

Una vez más, sólo la práctica de un diálogo honesto y efectivo (para el cual es necesario dominar la disciplina de los modelos mentales) permitirá conversar a fondo sobre la cuestión y abrir la posibilidad de elaborar luego una estrategia creativa en forma conjunta.

Por Andrés Ubierna sobre Escalera de Inferencias, seleccionado de Conversar, de César Grinstein.

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amigosEl estudio más extenso jamás realizado sobre performance laboral que llevó a cabo Gallup, encontró que los ejecutivos más efectivos, son los que aseguraban estar completamente de acuerdo con 12 afirmaciones. Si bien estas 12 afirmaciones son parte de un sistema y no resultan al considerarlas por separado, hay una de ellas sobre la que hoy me interesa aportar. Dice así: “Tengo en el trabajo un muy buen amigo”.

La amistad permite trabajar mejor bajo presión, disfrutar más del trabajo, tener un mayor flujo de información relevante, mejorar la receptividad de ideas distintas a las propias, mayor entendimiento, menor defensividad. Aún así, es uno de los aspectos más controversiales de estos 12 elementos. De hecho hay compañías en la cuales explícitamente se ve con desagrado que se establezcan relaciones de amistad.

Pero como afirman Wagner y Harter: “Los ejecutivos que piensan que la amistad no es un asunto a considerar, no entienden la naturaleza humana… y en la batalla entre las políticas y la naturaleza humana, siempre gana esta última”.

La gente desea satisfacer sus necesidades sociales, y así lo hace, más allá de la legalidad. Este elemento no funciona sin los otros 11.

La amistad no es un escudo aceptable para defender un pobre desempeño.

Resulta clara la correlación entre la amistad y la efectividad de las relaciones comerciales. En empresas de servicios, los grupos de trabajo con puntajes altos en este factor obtenían entre 5% a 10% mejores resultados en las encuestas de satisfacción de clientes.

Más allá de sus efectos laborales, veamos lo que nos dice Hernán Fitte sobre la amistad, en su libro Para poder (sobre)vivir: AMISTAD.

“La mayor parte de nosotros vive en ciudades repletas de gente. Nos levantamos a la mañana quejándonos de los ruidos del vecino del departamento de arriba que justo el día que teníamos para dormir bien organizó una fiesta en su casa. Salimos al trabajo y viajamos en medios de transporte atiborrados de pasajeros. Nos cruzamos en la calle con un montón de gente de la que no sabemos nada. Hacemos cola en los bancos o en las oficinas públicas donde hablamos del tiempo o de fútbol con personas que no volveremos a ver nunca más en la vida. A duras penas podemos sonreír en cualquiera de estas situaciones. Estamos rodeados de desconocidos y podemos sentirnos muy solos porque esas relaciones son superficiales y pasajeras.

Hay días en los que no sabemos estar con nosotros mismos. Chateamos en las redes sociales para conversar con conocidos. Necesitamos estar, aunque sea virtualmente, con los demás; o comer, conversar y divertirnos con alguien. En el peor de los casos recurrimos a la televisión para sentirnos en contacto con el mundo.

En todas estas situaciones extrañamos a los amigos. A veces somos ermitaños que creen poder vivir autosuficientes en sus afectos; pero la mayor parte de los días somos nenes que precisan de la protección de los demás para vivir tranquilos.

El problema es que la amistad no es una cosa fácil, porque encuentra obstáculos de todo tipo para llegar a convertirse en una experiencia humana rica, sencilla y humanamente atractiva. Existen muchas situaciones en las que preferimos estar solos, o cuando queremos compartir con alguien, esa persona no está cerca. A veces tampoco nos damos el tiempo necesario para llegar a una relación profunda; o no aguantamos los defectos de los demás por un período largo. No existen personas perfectas y optamos por soportar sólo nuestros propios límites que ya nos parecen demasiados. Muchos afirman que están bien solos y viven según el principio “mejor solos que mal acompañados”. Además, la experiencia de pérdida o de la traición de un amigo es un dolor que nos queremos ahorrar.

Me parece que la amistad es como una especie de cercanía profunda de afinidades humanas y psicológicas. No sé ni por qué ni cómo nace. Al inicio es un impulso del inconsciente que reconoce en el otro una pareja potencial para el diálogo y la compañía. Después va creciendo hasta apoderarse de todo nuestro yo, si se trata de una amistad verdadera. Un amigo es uno con quien es natural y fácil vivir la reciprocidad y la convivencia, y donde la comprensión y la aceptación mutua produce casi de modo mágico que las divergencias sean complementarias. Nade hace fuerza para hacerse amigo de otro: se da o no se da.

No todos piensan exactamente lo mismo cuando habitan la amistad. Hay modos de verla que la colocan entre los sentimientos; aquellos que la ven como una especie de comunión en el campo de las ideas; y otros que creen que la amistad no es posible.

Los antiguos filósofos se dieron cuenta de que la cuestión no es sencilla. Y cuando hacían sus teorías sobre cómo debería ser la ciudad ideal sostenían que nada sería más inhumano que una sociedad donde las relaciones entre las personas estuvieran construidas sólo sobre la justicia. Si todo se limitara a una especie de gran  contrato de convivencia racional, ya que eso es la justicia en un sentido más técnico, la vida se convertiría en un infierno. Y por eso daban gran importancia al rol de la amistad, a las virtudes y valores de la convivencia, a la paciencia, porque así la vida es mejor.”

Por Andrés Ubierna.

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En nuestro equipo creemos que la manera más formidable de producir resultados extraordinarios y sostenerlos en el tiempo requiere que el accionar de todos los integrantes de una empresa sea respetuoso de la humanidad propia y ajena. Esto implica desarrollar perspectivas y herramientas que permitan sinergizar el sistema que forman la efectividad organizacional y la humanidad que pone su energía en hacer que la organización funcione.

Me resultó muy grato encontrar esta entrevista que en su momento publicó HSM en la que podrás apreciar esta mirada en la clave del éxito de Southwest Airlines, liderada por Herb Kelleher.

Empezó con tres aviones y, 40 años después, opera una flota de 544, con más de 3.300 vuelos diarios. Entre 1972 y 2002, Southwest Airlines generó el retorno más alto para los accionistas: US$ 10.000 invertidos en la compañía en 1972 rindieron US$ 10.200.000 en 2002. El artífice del éxito es Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas.

A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolíneas en los últimos 30 años, Southwest Airlines no despidió empleados, alcanzó los máximos valores en satisfacción del cliente y batió récords en la Bolsa.¿Cuál es la clave de semejante éxito?

Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo.

¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?

No respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio. No toleramos que abusen de los empleados. A nuestra gente le encanta esa manera de pensar. Por otra parte, no quiero que los empleados se sientan limitados. Cuando vi a un representante de ventas consultando un manual de 500 páginas para saber cómo tratar a los clientes, me enfurecí y quemamos todos los manuales. Ahora sólo tenemos pautas generales. Una de ellas es dar un buen servicio al cliente, tendiendo a favorecerlo. Y si un empleado toma una decisión que beneficia al cliente pero resulta muy costosa, lo premiamos pero le pedimos que no lo vuelva a hacer. Recuerdo que una vez, debido al mal tiempo, no pudimos volar de Baltimore a Long Island. Una empleada que era bastante nueva en la empresa, contrató cuatro micros y trasladó a los pasajeros. La premiamos por su iniciativa.

¿Qué tiene de especial su estilo de liderazgo?

No creo tener nada de especial, excepto que siempre me interesó mucho la gente. Fui muchos años capitán del equipo de básquet, y me negaba a ser el que marcara los tantos, porque quería probar que no importaba el récord individual sino el grupal. Mi formación en humanidades también me ayudó. Si pudiera, haría que todos se formaran en arte y humanidades como requisito previo para cualquier carrera.

Sin embargo, su empresa tiene cualidades únicas. En una industria tan competitiva, ¿por qué no copian su modelo de negocios?

Es una pregunta interesante. Hace algún tiempo organizábamos un “día corporativo”. Venían empleados de empresas de todo el mundo y nos preguntaban cómo contratábamos y entrenábamos a la gente. Querían conocer la fórmula. Pero el enfoque humanista del buen trato a la gente debe nacer del corazón. Finalmente, llegaban a la conclusión de que era una idea muy difícil de implementar. Entonces dejamos de organizar el día corporativo, porque nos dimos cuenta de que gastábamos mucho tiempo en preparativos. Y esa energía se podía destinar a otra cosa.

¿Qué es lo que más le enorgullece de los años que pasó al frente de la compañía?

Desde el punto de vista del negocio, haber garantizado la estabilidad en el puesto de trabajo. Podríamos haber ganado mucho dinero si despedíamos a una parte del personal, pero preferimos retenerla y demostrarle que nos interesaba.

Seleccionado por Andrés Ubierna

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En los últimos tres meses concretamos 83% más proyectos que en el trimestre anterior, y comenzamos con entusiasmo a sumar nuestro aporte al desarrollo de ejecutivos, gerentes y equipos en una variedad de iniciativas con objetivos de resultados desafiantes. Comparto entonces con alegría esta noticia y agradezco de corazón a quienes a lo largo de este trimestre nos regalaron su confianza y nos brindan la posibilidad de hacer lo que nos apasiona.

YPF

  • LIDERAZGO EFECTIVO: Programa extenso de desarrollo de competencias genéricas de management para nuevos gerentes, que incluye workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.
  • LIDERAZGO EMPRENDEDOR: Solución de desarrollo orientada a potenciar habilidades de liderazgo en gerentes seniors, con workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

GESTION COMPARTIDA

  • LEC | LIDERAZGO, EQUIPO Y COMPROMIZO: Programa profundo para el desarrollo y fortalecimiento de liderazgo, desempeño de equipos y compromiso, dirigido a todos los gerentes y jefes de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.
  • LEC UP: Programa de liderazgo compartido y apalancamiento del programa LEC, destinado a todo el equipo de alta dirección de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

BIOEXEl – AESTHETIC BIOTECHNOLOGY

  • MORE POWERSHIP DISTRIBUTION : Solución de valor destinada a potenciar la efectividad de los canales de distribución con la incorporación de competencias genéricas de liderazgo, con alto impacto en los resultados del negocio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

PFIZER

  • DREAM TEAM RELOADED – EQUIPO, CONFIANZA Y RESULTADOS: Proceso de desarrollo y teamlearning orientado a potenciar la plataforma de trabajo en equipo generada hace unos meses, anclar los aprendizajes que brinda la experiencia, y seguir construyendo. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de un coach senior de nuestro equipo y la participación de José Brea y el equipo de Summit.
  • TEAMBUILIDING: Proceso de desarrollo orientado a crear una plataforma de trabajo en equipo capaz de fortalecer el desempeño de una unidad de negocios incorporando nuevos estándares de interacción, y reforzando los valores y demás aspectos culturales de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior, y el aporte de José Brea y el equipo de Summit.

JP MORGAN

  • EXTREME LEADERSHIP TEAMBUILDING: Programa de aprendizaje experiencial destinado a ejecutivos seniors orientado al desarrollo de habilidades genéricas de management. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban con la asistencia de Alejandra Bodini.

TABLEROS GUILLERMINA

  • INTEGRACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO: Workshop para los directivos de la Federación Argentina de la Industria Maderera y Afines que apunta a consolidar una plataforma social, mediante la incorporación de estándares de coordinación, entendimiento y resolución de conflictos. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.

PRECISION VALVES COMPANY

  • LIDERAZGO EN ACCIÓN | LEA SAN JUAN: Programa destinado a desarrollar habilidades de liderazgo en los jefes y gerentes de la Planta de la Provincia de San Juan. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban.
  • LIDERAZGO EN ACCIÓN | DIN LEA 2010: Programa destinado a dinamizar las prácticas de liderazgo efectivo desarrolladas en programas anteriores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.
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Comparto nuevamente este breve video con la valiosa disertación del economista de la conducta e investigador del MIT, Dan Ariely, autor de Las Trampas del Deseo, que nos invita a reflexionar sobre la limitación de nuestros modelos mentales y la manera en que afectan los procesos de toma de decisión, con el empleo de sus hallazgos contraintuitivos y sorprendentes.

No tenemos acceso a la realidad tal cuál es, sino que sólo podemos acceder a nuestra experiencia de dicha realidad, aún cuando esa experiencia sea consensuada por un sujeto colectivo.

Te invito a verlo y luego dejar tus comentarios compartiendo cuál es la decisión más irracional que tomaste. (Fijate que tenés la opción de verlo subtutilado en español)

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En estos últimos tres meses sumamos nuestro aporte al desarrollo organizacional de empresas que abracan una interesante y amplia gama de industrias, con culturas sumamente diversas. Trabajamos con sus directores, gerentes y jefes, diseñando y facilitando seis proyectos. Compartimos entonces esta noticia con una gran alegría y les enviamos un agradecimiento total a quienes a los largo de este trimestre nos regalaron su confianza… porque haciendo lo que amamos nos realizamos.

FERRUM
IEC – INTEGRACIÓN, EQUIPO Y COMPROMISO: Proceso de teambuilding orientado al fortalecimiento de la efectividad colectiva en un nuevo estilo de gestión, dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

SANOFI-AVENTIS
NEGOCIACIÓN COLABORATIVA Y SUPERADORA:
Programa de desarrollo de competencias genéricas para el manejo efectivo de situaciones conflictivas, dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban con la asistencia de Alejandra Bodini.

BIOEXEl – AESTHETIC BIOTECHNOLOGY
POWERSHIP DISTRIBUTION: Solución de valor destinada a potenciar la efectividad de los canales de distribución con la incorporación de competencias genéricas de liderazgo, con alto impacto en los resultados del negocio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

PFIZER
DREAM TEAM – EQUIPO, CONFIANZA Y RESULTADOS: Proceso de desarrollo y teambuilding orientado a crear una plataforma de trabajo en equipo capaz de potenciar el desempeño de una unidad de negocios fortaleciendo los valores y demás aspectos culturales de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

ISBAN – SANTANDER
NUEVA DINAMICA GERENCIAL – EL NEGOCIO, EL EQUIPO Y LOS PROYECTOS: Proceso extenso de excelencia cultural para la alta gerencia. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

CODERE – AMERICA
VISIONING: Proceso extenso de liderazgo centrado en valores, excelencia cultural y alineamiento estratégico que involucra a todos los países de la región. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Pablo Staffolani como consultor y coach senior.

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Cada nuevo proyecto que concretamos desafía nuestros modelos de pensamiento y acción, nuestras capacidades y competencias.

Cada nuevo proyecto es un llamado a crear soluciones más valiosas y de mayor impacto práctico y observable en las empresas que confían en nosotros.

Cada nuevo proyecto es una invitación a crecer, personalmente, profesionalmente y como equipo.

Cada nuevo proyecto es recibir el regalo de la confianza que refuerza nuestro compromiso.

Cada nuevo proyecto es una puerta abierta para hacer realidad nuestro sueño…

Por eso comparto con vos estas noticias que dan trabajo con mucha alegría y gratitud…

COMPASS GROUP
S-T-E-L / STRONG TEAM EXTREME LEADERSHIP: Proceso de fortalecimiento del trabajo en equipo y liderazgo dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

PFIZER
CAMBIO, INCERTIDUMBRE Y ACTITUD: Inspirational Keynote de Andrés Ubierna.

CENTURION GROUP
COACHING DIRECTIVO: Proceso de coaching para la alta gerencia dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

SANOFI-AVENTIS
COACHING PARA LÍDERES:
Programa de desarrollo de competencias de coaching gerencial para la alta gerencia, dirigido y facilitado por Andrés Ubierna, con la asistencia de Pablo Staffolani y Víctor Raiban como consultores y coaches seniors.

BIOEXEL
COMMERCIAL REVOLUTION: Solución de valor destinada al logro de mejoras revolucionarias en la efectividad comercial, dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

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