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><channel><title>Puerto Managers &#187; Comunicación</title> <atom:link href="http://andresubierna.com/category/areas/comunicacion/feed/" rel="self" type="application/rss+xml" /><link>http://andresubierna.com</link> <description>Tendencias sobre soluciones innovadoras a los desafíos del management. Liderazgo, Coaching, Clima laboral, Innovación, Talento, Recursos humanos, Equipo, Valores...</description> <lastBuildDate>Thu, 29 Jul 2010 23:55:36 +0000</lastBuildDate> <language>en</language> <sy:updatePeriod>hourly</sy:updatePeriod> <sy:updateFrequency>1</sy:updateFrequency> <generator>http://wordpress.org/?v=3.0.1</generator> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> <xhtml:meta xmlns:xhtml="http://www.w3.org/1999/xhtml" name="robots" content="noindex" /> <item><title>Cómo sabes si una reunión fue efectiva</title><link>http://andresubierna.com/como-sabes-si-una-reunion-fue-efectiva/</link> <comments>http://andresubierna.com/como-sabes-si-una-reunion-fue-efectiva/#comments</comments> <pubDate>Wed, 21 Jul 2010 22:30:40 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Comunicación]]></category> <category><![CDATA[Equipo]]></category> <category><![CDATA[Facilitación Experta]]></category> <category><![CDATA[Facilitación de Reuniones]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Teamworking]]></category> <category><![CDATA[Tips]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Coaching ejecutivo]]></category> <category><![CDATA[facilitacion de reuniones]]></category> <category><![CDATA[reuniones efectivas]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3493</guid> <description><![CDATA[Sólo en EE.UU. se mantienen de 11 a 13 millones de reuniones de trabajo diarias. 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Las reuniones forman parte de nuestra vida laboral. El 80% de los que participan en reuniones opinan que son una pérdida de tiempo. Por supuesto que muchas de las reuniones que se mantienen son innecesarias, pero en otros casos las reuniones pueden ser uno de los medios más efectivos para lograr que pasen ciertas cosas.</p><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/l-mGRx8mtRId5Wwp1SA1JA?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh5.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/TDZ6OrHUY9I/AAAAAAAABdY/Ad4wWjyuZAU/s400/reunion.jpg" alt="" width="400" height="266" /></a>La semana pasada, un gerente me preguntó: &#8220;Andrés, ¿cómo sabes si una reunión fue efectiva?&#8221;, y suponiendo que muchos pueden tener la misma inquietud, decidí escribir algo al respecto. Para juzgar en forma sencilla el éxito de una reunión de trabajo, utilizo dos estándares que explico a continuación (el orden no refleja necesariamente cuál de ellos es más importante ya que ambos están vinculados sistémicamente).</p><p><strong>Primero, los resultados:</strong> ¿Qué fue lo que logramos gracias a la reunión? ¿Conseguimos los resultados que buscábamos cuando decidimos convocarla o participar en ella? ¿Qué información relevante compartimos? ¿Qué problemas resolvimos? ¿Qué decisiones tomó el grupo? ¿Qué propuestas o estrategias innovadoras surgieron? ¿Qué acciones se coordinaron con claridad?. Obviamente uno de los estándares para evaluar la reunión y su importancia, es considerar los resultados obtenidos. Los resultados afectan la funcionabilidad de toda organización y su habilidad para lograr sus objetivos, sean estos vinculados a las ganancias, a la calidad de un servicio, al aprendizaje de una destreza, a la supervivencia de un grupo o a la satisfacción de sus miembros.</p><p><iframe src="http://rcm.amazon.com/e/cm?lt1=_blank&#038;bc1=FFFFFF&#038;IS2=1&#038;npa=1&#038;bg1=FFFFFF&#038;fc1=000000&#038;lc1=0000FF&#038;t=puertmanag-20&#038;o=1&#038;p=8&#038;l=as1&#038;m=amazon&#038;f=ifr&#038;asins=0425138704" class="alignright" style="width:120px;height:240px;" scrolling="no" marginwidth="0" marginheight="0" frameborder="0"></iframe><strong>Segundo, el proceso: </strong>Vale la pena revisar el &#8220;cómo&#8221; de la reunión, o sea el proceso y su estructura. ¿Cómo nos comunicamos y participamos? ¿Cómo tomamos decisiones? ¿Cómo coordinamos acciones? ¿Cómo funcionó la escucha o el entendimiento colectivo? ¿Cómo se expresaron y fundamentarion las distintas opiniones? ¿Cómo respondió el grupo al error? ¿Cómo cumplió el grupo con los tiempos? ¿Cómo trabajaron juntos los participantes de la reunión? ¿Cómo se sientieron emocionalmente los participantes? ¿Cómo se distribuyó la palabra? ¿Cómo fueron los distintos momentos emocionales? ¿Fue la reunión una construcción compartida o una guerra de egos? ¿Cómo podemos mejorar la efectividad de la próxima reunión que tengamos?</p><p>Para investigar más sobre este tema y encontrar un modelo simple para mejorar las reuniones te sugiero el libro cuyas ideas pongo en práctica hace años con muy buenos resultados y del cuál aprendí estos estándares: <em>How to Make Meetings Work!</em>, por Doyle y Straus.</p><p><strong>Y ahora abro la invitación a todos los lectores, para que dejen en sus comentarios todo que les genere este tema.</strong></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/como-sabes-si-una-reunion-fue-efectiva/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>6</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Habilidades genéricas &#124; Aprender a pensar mejor</title><link>http://andresubierna.com/habilidades-genericas-aprender-a-pensar-mejor/</link> <comments>http://andresubierna.com/habilidades-genericas-aprender-a-pensar-mejor/#comments</comments> <pubDate>Sun, 18 Jul 2010 22:30:14 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Coaching Ejecutivo]]></category> <category><![CDATA[Coaching Organizacional]]></category> <category><![CDATA[Comunicación]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Mejora del Desempeño]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Tendencias]]></category> <category><![CDATA[Tips]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Coaching ejecutivo]]></category> <category><![CDATA[Coaching organizacional]]></category> <category><![CDATA[Educación]]></category> <category><![CDATA[Fisher]]></category> <category><![CDATA[Habilidades para pensar mejor]]></category> <category><![CDATA[Pensamiento crítico]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3477</guid> <description><![CDATA[Tengo 49 años y fui educado desde los 6 años hasta los 17 por profesores que seguían un sistema que me evaluaba principalmente por mi capacidad para asimilar información. En ese modelo saber algo era igual a dar la respuesta correcta, y en él pasamos los más tiernos años de nuestra niñez y adolescencia muchos [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fhabilidades-genericas-aprender-a-pensar-mejor%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fhabilidades-genericas-aprender-a-pensar-mejor%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/0hGDe_2VL9draTEO6NC29A?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh4.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/TDUsSzefiWI/AAAAAAAABdI/CivdXN7JLeI/s400/einsteing.jpg" alt="" width="400" height="398" /></a>Tengo 49 años y fui educado desde los 6 años hasta los 17 por profesores que seguían un sistema que me evaluaba principalmente por mi capacidad para asimilar información. En ese modelo saber algo era igual a dar la respuesta correcta, y en él pasamos los más tiernos años de nuestra niñez y adolescencia muchos de quienes tenemos posiciones directivas en la gran mayoría de las empresas. No logré atravesar esa experiencia y salir de ella indemne, ni vivir esta clase de educación sin que ese modelo haya dejado huellas culturales en mi. Lo mismo les pasa a muchos, y por eso <strong>en las empresas &#8220;aprender a aprender&#8221; y &#8220;aprender a pensar&#8221;, son dos áreas con enorme potencial de desarrollo</strong>.  Me interesa compartir algunas distinciones sobre el pensamiento crítico y las habilidades del pensamiento efectivo. NKBV38EQRW7N</p><p><a href="http://www.criticalthinking.org/ABOUT/Fellow_Richard_Paul.cfm" target="_blank">Richard Paul</a> define el pensamiento crítico de la siguiente manera:  <strong>“El pensamiento crítico es ese modo de pensar —sobre cualquier tema, contenido o problema— en el cual se mejora la calidad del pensamiento inicial. </strong>El resultado es un pensador crítico y ejercitado que:</p><ul><li> Formula problemas y preguntas vitales con claridad y precisión,</li><li>Acumula y evalúa información relevante,</li><li>Emplea ideas abstractas,</li><li>Llega a conclusiones y soluciones, probándolas con criterios y estándares relevantes.</li><li> Piensa con una mente abierta.</li><li>Se comunica efectivamente.</li></ul><p>En resumen, el pensamiento crítico es autodirigido, autodisciplinado, autorregulado y autocorregido. Supone someterse a rigurosos estándares de excelencia y dominio consciente de su empleo. Implica comunicación efectiva y habilidades de solución de problemas y un <strong>compromiso por superar el egocentrismo y sociocentrismo naturales del ser humano</strong>”.</p><p>Un proceso típico de aprendizaje o desarrollo de las habilidades del pensamiento crítico, en el que generamos conclusiones basadas en la evidencia, analizando y evaluando la calidad del pensamiento con el propósito de mejorarlo, se puede modelizar en las siguientes estapas:</p><ol><li><strong>Pensador irreflexivo:</strong> No estamos conscientes de problemas en nuestro pensamiento.</li><li><strong>Pensador desafiado:</strong> Nos enfrentamos con problemas en nuestro pensamiento.</li><li><strong>Pensador principiante:</strong> Tratamos de mejorar pero sin práctica regular.</li><li><strong>Pensador practicante:</strong> Estamos comprometidos con la práctica regular.</li><li><strong>Pensador avanzado:</strong> Ya desarrollamos habilidades y segumos practicando.</li><li><strong>Pensador maestro:</strong> Las buenas prácticas de pensamiento se vuelven parte de nuestra naturaleza, y aún así segumos aprendiendo.</li></ol><p>Los pensadores críticos aplican ritunariamente estándares intelectuales (los que sirven para verificar la calidad del razonamiento sobre un problema, asunto o situación) a los elementos del razonamiento, y así desarrollan características intelectuales.</p><p>Los siguientes estándares&#8230;</p><ul><li>Claridad</li><li>Exactitud</li><li>Relevancia</li><p><iframe src="http://rcm.amazon.com/e/cm?lt1=_blank&#038;bc1=FFFFFF&#038;IS2=1&#038;npa=1&#038;bg1=FFFFFF&#038;fc1=000000&#038;lc1=0000FF&#038;t=puertmanag-20&#038;o=1&#038;p=8&#038;l=as1&#038;m=amazon&#038;f=ifr&#038;asins=0521009847" class="alignright" style="width:120px;height:240px;" scrolling="no" marginwidth="0" marginheight="0" frameborder="0"></iframe></p><li>Lógica</li><li>Amplitud</li><li>Precisión</li><li>Importancia</li><li>Completitud</li><li>Imparcialidad</li><li>Profundidad</li></ul><p>&#8230; Se aplican a los siguientes elementos del pensamiento &#8230;</p><ul><li>Propósitos, intereses, intenciones</li><li>Preguntas</li><li>Puntos de vista</li><li>Información</li><li>Inferencias</li><li>Conceptos</li><li>Implicaciones</li><li>Supuestos</li></ul><p>Y de esta menera aprendemos a desarrollar las siguientes cualidades:</p><ul><li><strong>Humildad</strong> intelectual</li><li><strong>Autonomía </strong>intelectual</li><li><strong>Integridad</strong> intelectual</li><li><strong>Responsabilidad</strong> intelectual</li><li><strong>Perseverancia</strong> intelectual</li><li><strong>Confianza</strong></li><li><strong>Empatía</strong></li><li><strong>Equidad</strong></li></ul><p>Una persona que posee la habilidad de pensar críticamente se caracteriza por:</p><ul><li>Mente abierta</li><li>Coraje intelectual</li><li>Agudeza perceptiva</li><li>Autorregulación</li><li>Curiosidad y cuestionamiento</li><li>Valoración precisa</li><li>Equilibrio emocional</li></ul><p>Se que actualmente las escuelas educan en esta área, lo cuál me trae un aire de esperanza&#8230; pero queda una cuestión en la que necesito tu orientación: <strong>¿cuánto invirtió la organización en la que trabajás, por ejemplo durante los últimos 5 años, para desarrollar en su gente habilidades para pensar mejor?</strong></p><blockquote><p style="text-align: right;">Fuentes consultadas:<a href="http://www.criticalthinking.org" target="_blank"> The Critical Thinking Community</a>, Revista el Educador, Año 4, nro. 16</p></blockquote><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/habilidades-genericas-aprender-a-pensar-mejor/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Qué hacer con las personas difíciles [Notas destacadas]</title><link>http://andresubierna.com/que-hacer-con-las-personas-dificiles-notas-destacadas/</link> <comments>http://andresubierna.com/que-hacer-con-las-personas-dificiles-notas-destacadas/#comments</comments> <pubDate>Mon, 12 Jul 2010 22:30:54 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Comunicación]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Tips]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Allen]]></category> <category><![CDATA[coaching]]></category> <category><![CDATA[interpersonal skills]]></category> <category><![CDATA[relaciones difíciles]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3395</guid> <description><![CDATA[Hace un tiempo leí: “Lo mejor que puede pasarle en la vida a un ser humano para crecer, es encontrarse con su pinche tirano [su peor enemigo]“. En el mundo del trabajo (y de la familia), las relaciones en general, y las difíciles en particular, nos presentan una invitación inigualable para superarnos a nosotros mismos. [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fque-hacer-con-las-personas-dificiles-notas-destacadas%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fque-hacer-con-las-personas-dificiles-notas-destacadas%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/r91RsYdoTK2Zo6MLe9gcxw?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh5.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/TCp_cdy9IoI/AAAAAAAABcQ/bNhU2O5hyD0/s400/allen.jpg" alt="" width="400" height="276" /></a>Hace un tiempo leí: <em>“Lo mejor que puede pasarle en la vida a un  ser humano para crecer, es encontrarse con su pinche tirano [su peor  enemigo]“</em>. En el mundo del trabajo (y de la familia), las relaciones  en general, y las difíciles en particular, nos presentan una invitación  inigualable para superarnos a nosotros mismos.</p><p>Parece que siempre convertimos en &#8220;difíciles&#8221; a toda persona que nos presenta un nivel de  desafío superior a nuestra capacidad de respuesta efectiva, así como convertimos en estúpidos a todo aquel que piense distinto a nosotros&#8230; ¿o acaso conocés a algún estúpido que piense igual que vos?</p><p>Desde esta perspectica, quienes persiguen el propósito de mejorar un vínculo con una persona difícil caerán en la trampa de <strong>esforzarse por cambiar al otro. El pequeño problema de esta estrategia, es que no funciona. </strong>La única manera efectiva de perseguir la mejora de un vínculo, sin garantías de éxito, es<strong> que cada cual se ocupe de  mejorarse a sí mismo.</strong></p><p>Siempre es posible aprovechar la dificultad que la relación con personas &#8220;difíciles&#8221; o &#8220;estúpidas&#8221; nos presenta  para meterse cada uno consigo mismo, aún cuando el otro decida no  hacerlo, o alguno elija, en el extremo, terminar con el vínculo. <strong>Las  personas “difíciles” nos traen al menos un valioso regalo, ya que posibilitan iluminar aspectos antes oscuros,  integrarlos y trascenderlos, aunque en algún momento decidamos no verlas nunca más.</strong> Ellas  nos traen esta oportunidad.</p><p>Por eso es que en este artículo te desafío a incorporar esta perspectiva. Desde allí <strong>podrás agradecer y bendicir con franqueza a las personas difíciles que se cruzan  en tu existencia, pues descubrirás cómo asignarles un nuevo sentido: el de  ser una de las formas que tiene la vida de invitarte a crecer</strong>.  Entonces <strong>dejarás de ver en ellas a “personas difíciles”, para comenzar a  descubrir a “un montón de maestros”</strong>.</p><p>Ninguna empresa puede sostener resultados, ni crecimiento, ni  competitividad, ni aprovechar crisis, cuando se convierte en el imperio  de las relaciones entre “personas difíciles” donde reina la  desconfianza, el miedo y los comportamientos defensivos.</p><p>Esta es una de las áreas con un gran valor potencial para el desarrollo organizacional: <strong>facilitar procesos de  aprendizaje para que los integrantes de un equipo o todo un nivel  gerencial, conviertan a sus peores pesadillas en sus mejores maestros.</strong></p><p><strong>Aprovecho entonces que leíste mis palabras en este posteo para que me cuentes: ¿cuál fue el maestro más difícil  que tuviste hasta ahora en tu trabajo (o en tu vida en general) y qué  aprendiste de él o de ella?</strong></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/que-hacer-con-las-personas-dificiles-notas-destacadas/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>14</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>La ternura es un acto de coraje</title><link>http://andresubierna.com/la-ternura-es-un-acto-de-coraje/</link> <comments>http://andresubierna.com/la-ternura-es-un-acto-de-coraje/#comments</comments> <pubDate>Wed, 23 Jun 2010 22:30:39 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Comunicación]]></category> <category><![CDATA[Confianza]]></category> <category><![CDATA[Inspiración]]></category> <category><![CDATA[Management de Emociones]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Reflexiones]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[coaching]]></category> <category><![CDATA[Habilidades interpersonales]]></category> <category><![CDATA[Liderazgo]]></category> <category><![CDATA[Rovira]]></category> <category><![CDATA[Self management]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3183</guid> <description><![CDATA[Mahatma Gandhi decía que un cobarde es incapaz de mostrar amor, ya que hacerlo está reservado para los valientes. Y así es: paradójicamente, la ternura no es blanda, sino fuerte, firme y audaz porque se muestra sin barreras, sin miedo. Es más, no sólo la ternura puede leerse como un acto de coraje, sino también [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fla-ternura-es-un-acto-de-coraje%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fla-ternura-es-un-acto-de-coraje%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/I-womj5YHHYZibVol6ObXA?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh6.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/TA7BG1C0IRI/AAAAAAAABYU/VciCciprg4w/s400/ternura.jpg" alt="" width="400" height="309" /></a>Mahatma Gandhi decía que <strong>un cobarde es incapaz de mostrar amor</strong>, ya que hacerlo está reservado para los valientes. Y así es: paradójicamente, la ternura no es blanda, sino fuerte, firme y audaz porque se muestra sin barreras, sin miedo. Es más, no sólo la ternura puede leerse como un acto de coraje, sino también de voluntad para mantener y reforzar el vínculo deseado de una relación, que se proyecta en el futuro, gracias al deseo y a la imaginación creadora. La ternura es en verdad lo que hace fuerte al amor y enciende la chispa de la alegría en la adversidad, el revés o las circunstancias grises y oscuras de la existencia. Gracias a ella toda relación deviene más profunda y duradera, porque <strong>su expresión no es más que un síntoma del deseo de que el otro esté bien</strong>.</p><p>La ternura implica, por lo tanto, confianza y seguridad en uno mismo. Sin ella es imposible la entrega decidida. Y lo más paradójico es que su expresión <strong>no es otentosa, ya que se manifiesta en pequeños detalles: la escucha atenta, respetuosa y activa, el gesto amable que no espera respuesta, la demostración verdadera de interés por el otro, ajena de expectativas de contrapartida. </strong></p><p style="text-align: right;">Fuente: La buena vida, Alex Rovira</p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/la-ternura-es-un-acto-de-coraje/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>9</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Del miedo y la amenaza, al entusiasmo y la confianza</title><link>http://andresubierna.com/del-miedo-y-la-amenaza-al-entusiasmo-y-la-confianza/</link> <comments>http://andresubierna.com/del-miedo-y-la-amenaza-al-entusiasmo-y-la-confianza/#comments</comments> <pubDate>Tue, 22 Jun 2010 22:30:04 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Cambio Cultural]]></category> <category><![CDATA[Coaching Organizacional]]></category> <category><![CDATA[Comunicación]]></category> <category><![CDATA[Facilitación Experta]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Innovación]]></category> <category><![CDATA[Management de Emociones]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Prensa]]></category> <category><![CDATA[Self Management]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Dilemas]]></category> <category><![CDATA[El Cronista]]></category> <category><![CDATA[Emociones]]></category> <category><![CDATA[Espiritualidad]]></category> <category><![CDATA[Matrix]]></category> <category><![CDATA[metamanagement]]></category> <category><![CDATA[transdisciplina]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category> <category><![CDATA[Valores]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3174</guid> <description><![CDATA[La complejidad de los problemas actuales, como los que vivimos por ejemplo en nuestro país (tensión política, pulsionalidad adolescente, incertidumbre profesional, fuga de talentos, corrupción, problemas energéticos, &#8230;) es un fiel reflejo de las dificultades que enfrentan quienes participan en todo tipo de organizaciones. El mayor sufrimiento humano y costo material hacia el cuál nos [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fdel-miedo-y-la-amenaza-al-entusiasmo-y-la-confianza%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fdel-miedo-y-la-amenaza-al-entusiasmo-y-la-confianza%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/p5dBTCTmcE39sHdIcAq65A?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh5.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/TA63e0WT2MI/AAAAAAAABYM/UtvEI9w8yxw/s400/matrixpill.jpg" alt="" width="400" height="300" /></a>La complejidad de los problemas actuales, como los que vivimos por ejemplo en nuestro país (tensión política, pulsionalidad adolescente, incertidumbre profesional, fuga de talentos, corrupción, problemas energéticos, &#8230;) es un fiel reflejo de las dificultades que enfrentan quienes participan en todo tipo de organizaciones.</p><p>El mayor sufrimiento humano y costo material hacia el cuál nos conducen los patrones actuales pensamiento y acción con los que encaramos esta turbulencia, son una invitación punzante a encontrar nuevas maneras de pensar la realidad y de relacionarnos unos con otros para influenciarla, para generar realidades más plenas de satisfacción y abundancia en todos los integrantes de la comunidad humana.</p><p><strong>No existe conflicto entre perseguir resultados superlativos y bienestar comunitario. </strong>Cuando hablamos de la “complejidad de los problemas actuales”, estamos hablando de nuestra propia incompetencia para responder a ellos con efectividad y humanidad.</p><p>Día a día es mayor la consciencia sobre esta dificultad y la necesidad de superarla y una parte importante de nuestro trabajo como consultores, es facilitar el desarrollo de las habilidades cognitivas, emocionales y sociales, con las que se disuelve el dilema “ser efectivo” ó “ser humano”.</p><p>Cuando el ser humano es el principio y fin de toda organización ejemplar, se descubre que no hay nada más efectivo para una empresa, y para la comunidad en su conjunto, que lograr que los empleados disfruten de su tiempo en el trabajo, apliquen todo de sí y se realicen como mejores personas. El 75% de la alta gerencia de las organizaciones con mejor liderazgo le dedica más del 31% de su tiempo a iniciativas de desarrollo organizacional.</p><p>Las empresas sobresalientes mantienen en el tiempo sus altas tasas de crecimiento, e invierten en forma sostenida para que su gente sea más efectiva, y se relacione y viva mejor.  Esto plantea desafíos individuales y colectivos, vinculados a los siguientes cambios, algunos paradigmáticos:</p><ul><li><strong>Del dominio y el control, a la influencia y el compromiso mutuo para generar un futuro mejor.</strong></li><li><strong>Del miedo y la amenaza, al entusiasmo y la confianza.</strong></li><li><strong>De la queja improductiva, a la iniciativa resolutiva.</strong></li><li><strong>De pensar sólo en sí mismo y a corto plazo, a atender las implicancias en otros y a largo plazo.</strong></li><li><strong>De la autoestima basada la imagen pública, a la autoestima basada en la contribución de valor y en la integridad.</strong></li><li><strong>De culpar a otros por los problemas propios, a la elección libre y responsable.</strong></li><li><strong>De la confrontación destructiva, a la colaboración creativa.</strong></li><li><strong>De la imposición de la razón propia, al entendimiento mutuo.</strong></li><li><strong>De considerar el éxito sólo si se logra el resultado, a perseguir el resultado honrando los valores.</strong></li></ul><p>Por esta razón, dedico una parte significativa de mi tiempo al diseño de métodos innovadores para el desarrollo de nuevas formas de pensar, interactuar y actuar, desde una transdisciplina que surge de aportes tan variados como el management, la lingüística, el pensamiento sistémico, las neurociencias, la psicología, la filosofía y la sabiduría perenne.</p><p>Para los que seguimos esta línea, la contribución metodológica que estamos haciendo implica incorporar habilidades trabajando a partir de las dificultades concretas, en forma estructurada y disciplinada. Y finalmente lo que dará credibilidad a nuestro trabajo será la medición permanente tanto de los logros como de la tasa de retorno a la inversión realizada por las organizaciones.</p><p><em>Este posteo está basado en un artículo que escribí para <a href="http://www.cronista.com/contenidos/ultimasnoticias.html" target="_blank">El Cronista</a> hace ya algún tiempo, y quise volver a traer estas ideas que forman parte del corazón de mi trabajo para que sigas conociendo un poco más de lo que hacemos en <a href="http://andresubierna.com/factorcoaching/nuestra-filosofia/" target="_blank">FactorCoaching</a>, como una forma de aportar a nuestra identidad pública, ya que algunos creen que somos también según lo que hacemos.</em></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/del-miedo-y-la-amenaza-al-entusiasmo-y-la-confianza/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>10</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Los quejosos profesionales [Notas destacadas]</title><link>http://andresubierna.com/los-quejosos-profesionales-notas-destacadas/</link> <comments>http://andresubierna.com/los-quejosos-profesionales-notas-destacadas/#comments</comments> <pubDate>Mon, 14 Jun 2010 22:30:40 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Cambio Cultural]]></category> <category><![CDATA[Comunicación]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Liderazgo]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Self Management]]></category> <category><![CDATA[Tips]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[bilardo]]></category> <category><![CDATA[queja]]></category> <category><![CDATA[Responsabilidad]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category> <category><![CDATA[Valores]]></category> <category><![CDATA[Víctima]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3128</guid> <description><![CDATA[La cultura de la víctima quejosa y los patrones explicativos Con frecuencia inhabilitamos nuestro poder de superación por la dificultad individual y colectiva que tenemos para auto observarnos y cuestionar las formas particulares de pensar, las maneras de interactuar y las estrategias de acción con las que intentamos crear el futuro que deseamos. Al encontrarse [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Flos-quejosos-profesionales-notas-destacadas%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Flos-quejosos-profesionales-notas-destacadas%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/BZoM8S0N6C-gHOSCP55lLg?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh6.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/TAbYoJDTllI/AAAAAAAABWs/gDNSxQDKPr8/s400/bilardo.jpg" alt="" width="400" height="234" /></a><strong>La cultura de la víctima quejosa y los patrones explicativos</strong></p><p>Con frecuencia inhabilitamos nuestro poder de superación por la dificultad individual y colectiva que tenemos para auto observarnos y cuestionar las formas particulares de pensar, las maneras de interactuar y las estrategias de acción con las que intentamos crear el futuro que deseamos.</p><p>Al encontrarse ante circunstancias no deseadas, muchos se convierten en “quejosos profesionales”. En otros prima el cuidado de la imagen pública de inocencia ante el error y de protagonismo ante el éxito. Y aún cuando la necesidad de mejorar sea acuciante, un comportamiento impotente observado es el de “tirar la pelota afuera” asignando el peso causal de la situación insatisfactoria al pasado, y a factores externos o fuera del ámbito de incumbencia de quienes declaran estar insatisfechos con su presente. Por ejemplo, cuando el resultado de un examen es satisfactorio: “<span style="text-decoration: underline;">Yo</span> aprobé”. Y cuando no lo es: “<span style="text-decoration: underline;">Ellos</span> me bocharon”. Esta forma de hablar proviene de una manera particular de observar el mundo y observarse, pero.. ¿cuáles son las consecuencias? Cuando empleamos un lenguaje en el que no participamos, solemos exigir o esperar que otros cambien para poder estar mejor en el futuro.</p><p>Quejarse y culpar al pasado o a factores externos, no son estrategias que funcionen. Esta conciencia de víctima inocente de las circunstancias, genera incapacidad e impotencia, pues oculta las posibilidades que tenemos en nuestras manos para dar forma al futuro que soñamos.</p><p>Dado que el lenguaje refleja (como todo comportamiento) la cultura imperante, en la forma en que explicamos lo que pasa cuando lo que pasa no coincide con lo que queremos que pase, tenemos un clave para operar el cambio: <strong>expliquemos nuestros problemas con responsabilidad.</strong></p><p>Una confusión que suele eclipsar la toma de responsabilidad, es confundirla con culpabilidad. Yo responsable por lo que hago <strong><em>ante</em></strong> las circunstancias, pero no soy responsable <strong><em>por</em></strong> dichas circunstancias.</p><p><strong>Veamos ejemplos simples de la cultura de víctima quejosa:</strong></p><ul><li> “¿Por qué no está listo el informe?”… “Porque la gente de comercial no me pasó los datos en tiempo y forma”.</li><li> “¿Por qué no llegaste a horario?”… “Porque me sonó el teléfono cuando estaba por salir para la reunión”.</li><li> “¿Por qué no logramos mejorar nuestro market share?”… “Porque nuestro competidor invierte más en publicidad que nosotros”.</li></ul><blockquote><p>El gran problema de estas explicaciones, más allá de que puedan ser ciertas, es que inhabilitan al protagonista de la situación para que encuentre la posibilidad de contribuir a crear un futuro distinto y mejor, en caso de que se encuentre ante las mismas circunstancias en el futuro. De todos los factores causales, el énfasis explicativo de la víctima está puesto en aquellos sobre los que no tiene poder.</p></blockquote><p>En una cultura protagónica de responsabilidad, ante las mismas situaciones no deseadas, podríamos elegir explicaciones cuyo énfasis causal esté puesto en factores endógenos. <strong>El protagonista elige descubrir cómo está contribuyendo</strong> por acción, omisión o actitud a que pase lo que pasa, y por ende, es capaz de descubrir posibilidades para diseñar estrategias efectivas en caso de que en un futuro, al enfrentar circunstancias similares, quiera lograr algo distinto.</p><p><strong>Veamos los mismos casos, desde esta perspectiva, y reflexionemoes sobre las consecuencias futuras de esta nueva forma de explicar la situación:</strong></p><ul><li>“¿Por qué no está listo el informe?”… “Porque no anticipé que la gente de comercial tenía un lanzamiento y que se podían demorar con la entrega”.</li><li>“¿Por qué no llegaste a horario?”… “Porque me sonó el teléfono cuando estaba por salir para la reunión y decidí atender la llamada”.</li><li>“¿Por qué no logramos mejorar nuestro market share?”… “Porque no dedicamos  tiempo a diseñar estrategias creativas de comunicación dentro de los límites presupuestarios de este año, que nos permitan superar a nuestro competidor ante la mayor inversión en publicidad que está haciendo”.</li></ul><p>Las explicaciones responsables generan posibilidades de accionar en pos del futuro buscado.</p><p><strong>Si las explicaciones de víctima quejosa generan tanta impotencia, ¿qué ganan quienes las usan? Te invito a compartir también la más grande explicación de víctima que hayas escuchado.<br /> </strong></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/los-quejosos-profesionales-notas-destacadas/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>3</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Amor: el secreto de una cultura ganadora</title><link>http://andresubierna.com/amor-el-secreto-de-una-cultura-ganadora/</link> <comments>http://andresubierna.com/amor-el-secreto-de-una-cultura-ganadora/#comments</comments> <pubDate>Tue, 08 Jun 2010 22:30:12 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Cambio Cultural]]></category> <category><![CDATA[Clima Laboral]]></category> <category><![CDATA[Comunicación]]></category> <category><![CDATA[Engagement]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Logros]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Confianza]]></category> <category><![CDATA[Cultura]]></category> <category><![CDATA[Gestión]]></category> <category><![CDATA[Kimberly-Clark]]></category> <category><![CDATA[Pfeffer]]></category> <category><![CDATA[Sergio Nacach]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3094</guid> <description><![CDATA[La región andina de Kimberly-Clark comprende Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela. 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Pese a ser relativamente pobre y pequeña, el año pasado registró más del 40 por ciento de aumento neto de los ingresos operativos de toda la empresa. No está nada mal para unos países donde los pañales se venden en unidades separadas porque sus habitantes no pueden pagar los paquetes.</p><p><strong>El secreto de su éxito no es tan secreto.</strong> Sus prácticas directivas no son ni novedosas ni complicadas. Nada de fabulosas nuevas tecnologías o misteriosas estrategias empresariales. Simplemente <strong>una buena dirección basada en valores humanistas; valores básicos que todos conocemos pero que, con demasiada frecuencia, no ponemos en práctica. </strong></p><p><a href="http://www.clarin.com/suplementos/economico/2007/06/03/n-01701.htm" target="_blank">Sergio Nacach</a>, el dinámico jefe de la región, empieza creando una cultura fuerte, ganadora, caracterizada por la informalidad y el igualitarismo. Ni uniformes ni coches diferentes para empleados de categorías diferentes, sino una política de puertas abiertas y música en las oficinas. Todo el mundo tiene la oportunidad de asumir nuevas funciones y responsabilidades sobre distintos productos y países. Todos saben lo que se espera de ellos, y pueden informar en todo momento y con exactitud cómo van las cosas en su región.</p><p>La comunicación es constante y por diversos medios. Y los empleados cuentan con la información que necesitan para idear maneras innovadoras de hacer las cosas. Al dejar que sus empleados tomen decisiones, la empresa aprovecha mejor su talento y energía, y puede reaccionar más rápida y eficazmente a los cambios de las condiciones del negocio.</p><p>¿Cómo es que otras empresas no lo han entendido? <strong>Le pregunté a Sergio Nacach qué hace falta para crear una cultura ganadora y gestionarla de esta manera. Su respuesta fue una única y contundente palabra: “Amor”.</strong></p><p style="text-align: right;">Fuente: Gestión May-Jun 2010, Los empleados son las estrellas por <a href="http://faculty-gsb.stanford.edu/pfeffer/" target="_blank">Jeffrey Pfeffer</a>. Parte de un artículo publicado originalmente en <a href="http://www.insight.iese.edu/?idioma=1. " target="_blank">IESE Insight</a>.</p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/amor-el-secreto-de-una-cultura-ganadora/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>3</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>El arte de decir lo verdadero [Nota destacada]</title><link>http://andresubierna.com/el-arte-de-decir-lo-verdadero-nota-destacada/</link> <comments>http://andresubierna.com/el-arte-de-decir-lo-verdadero-nota-destacada/#comments</comments> <pubDate>Mon, 17 May 2010 22:30:42 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Comunicación]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Reflexiones]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Autenticidad]]></category> <category><![CDATA[Entendimiento]]></category> <category><![CDATA[Gristein]]></category> <category><![CDATA[Thomas Merton]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2876</guid> <description><![CDATA[Como dice Thomas Merton, un poeta estadounidense devenido en monje trapense, en su trabajo Verdad y Violencia (Vía Conversar, El poder transformador de la palabra, César Grinstein): &#8220;La falsedad básica está constituida por la mentira de que estamos completamente dedicados a la verdad, y de que podemos estar dedicados a la verdad de un modo [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fel-arte-de-decir-lo-verdadero-nota-destacada%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fel-arte-de-decir-lo-verdadero-nota-destacada%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/a-DBTq0fDk5SKVXZKHXn6w?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh6.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/SuYeAJDfUKI/AAAAAAAAA0A/sMJ4bJzHY7U/s400/respeto.jpg" alt="" width="400" height="300" /></a>Como dice <a href="http://www.mertoncenter.org/" target="_blank">Thomas Merton</a>, un poeta estadounidense devenido en monje trapense, en su trabajo Verdad y Violencia (Vía <em>Conversar, El poder transformador de la palabra, César Grinstein):</em></p><p>&#8220;La falsedad básica está constituida por la mentira de que estamos completamente dedicados a la verdad, y de que podemos estar dedicados a la verdad de un modo que es al mismo tiempo honesto y exclusivo: que tenemos el monopolio de la verdad absoluta, así como nuestro adversario ocasional tiene el monopolio absoluto del error.</p><p>Luego nos autoconvencemos de que  no podremos preservar nuestra pureza de visión ni nuestra sinceridad interior si entramos en diálogos con el enemigo, pues él  nos corromperá con su error. Finalmente, creemos que no puede preservarse la verdad a menos que destruyamos al enemigo -porque como lo hemos identificado con el error, destruirlo es destruir el error.</p><p>El adversario, por supuesto, tiene sobre nosotros exactamente los mismos pensamientos y exactamente la misma política básica por la cual defiende la &#8220;verdad&#8221;.</p><p>Él nos ha identificado con la dehonestidad, la insinceridad y la falsedad. Piensa que si nosotros somos destruidos, no quedará en pie otra cosa que la verdad.</p><p>Si persiguiéramos realmente la verdad, comenzaríamos lenta y trabajosamente a despojarnos, una por una, de todas nuestras envolturas de ficción y engaño&#8230; <strong>El que mejor puede señalar nuestro error y ayudarnos a verlo es el adversario que queremos destruir. Y esta es quizás la razón por la cual queremos destruirlo. Del mismo modo, nosotros podemos ayudarlo a ver su error, y esa es la razón por la que él busca destruirnos.</strong></p><p>Pero a la larga,<strong> nadie puede mostrar a otro el error que está dentro suyo a menos que el otro esté convencido de que su crítico primero ve y ama lo bueno que hay dentro de él</strong>. Por lo tanto, mientras deseemos decirle a nuestro adversario que está equivocado, nunca podremos hacerlo efectivamente hasta que nosotros mismos podamos apreciar en qué está acertado. Y nunca podremos aceptar su juicio sobre nuestros errores hasta que él dé muestra de que realmente aprecia nuestra propia verdad peculiar.</p><blockquote><p>El amor, sólo el amor, el amor de nuestra propia verdad peculiar. El amor, sólo el amor, el amor de nuestro concreto y errado semejante, &#8230; sólo esto puede abrir la puerta a la verdad.</p></blockquote><p>En la medida  que no poseamos este amor, en la medida que este amor no esté activo ni sea efectivo en nuestras vidas (ya que las palabras y las buenas intenciones nunca bastarán) no tendremos real acceso a la verdad.&#8221;</p><p>Solamente en el espíritu de humildad y comprensión profunda que llevan al respeto incondicional (nuestra definición de amor), es que podremos apropiarnos realmente de nuestras opiniones y construir junto al otro los puentes que permitan el verdadero entendimiento.</p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/el-arte-de-decir-lo-verdadero-nota-destacada/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>1</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Decirle al jefe lo que quiere escuchar</title><link>http://andresubierna.com/decirle-al-jefe-lo-que-quiere-escuchar/</link> <comments>http://andresubierna.com/decirle-al-jefe-lo-que-quiere-escuchar/#comments</comments> <pubDate>Sun, 09 May 2010 22:30:53 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Comunicación]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Dilemas]]></category> <category><![CDATA[Douglas]]></category> <category><![CDATA[Staffolani]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category> <category><![CDATA[Valores]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2909</guid> <description><![CDATA[En ocasiones escucho a los directivos de las organizaciones con las que trabajo, con tono a queja, reclamar y hacer explícita la necesidad de saber lo que pasa en la empresa, y que les transmitan las malas noticias con la misma velocidad con la que les llegan las buenas.  Pero&#8230; ser el mensajero de esas [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fdecirle-al-jefe-lo-que-quiere-escuchar%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fdecirle-al-jefe-lo-que-quiere-escuchar%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/xRL8RBZudEC9AKg8Qtr4yA?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh6.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S9coKsP8OgI/AAAAAAAABRA/MZQEV6O_W4A/s400/duda.jpg" alt="" width="400" height="266" /></a>En ocasiones escucho a los directivos de las organizaciones con las que trabajo, con tono a queja, reclamar y hacer explícita la necesidad de saber lo que pasa en la empresa, y que les transmitan las malas noticias con la misma velocidad con la que les llegan las buenas.  Pero&#8230; ser el mensajero de esas noticias, no es tarea sencilla.</p><p>Si alguna vez planteaste un desacuerdo, dijiste simplemente que no a un pedido o invitación de un director, ó tuviste que comunicar una caída en las ventas, o un negocio perdido, sabes a lo que me refiero.  Si bien los directores dicen desear que sus reportes expresen sus opiniones, hablen de los problemas, compartan sus puntos de vista y comenten información libremente, y en particular cuando difieren de sus propias ideas, encuentro con frecuencia que<strong> existe una gran distancia entre las expectativas plantadas en el discurso y las expectativas reales.</strong> <strong>Pareciera que muchos hombres y mujeres valoran más a los que dicen sólo lo que les complace escuchar.</strong></p><p style="text-align: left;">Y esta dinámica se alimenta con los que aprenden a decir sólo lo que creen que los demás quieren escuchar. Como nos lo dice Nik con su genialidad:</p><p style="text-align: center;"><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/rY0O7-b1QhWR-c8VCB6TRA?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="aligncenter" src="http://lh3.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S9eYBZXeQKI/AAAAAAAABR4/bLtDZelNgFk/s800/gaturro.jpg" alt="" width="550" height="633" /></a></p><p style="text-align: left;">Durante mi experiencia como gerente de grandes organizaciones conocí a varias personas que forjaron el &#8220;éxito&#8221; de sus carreras profesionales en sus habilidades para decir lo que sus jefes querían escuchar. Allá ellos.</p><p style="text-align: left;">Se me ocurre plantear el dilema comunicacional sobre el que te invito a reflexionar, de la siguiente manera:</p><ul style="text-align: left;"><blockquote><li>Si le digo a mi jefe lo que quiere escuchar, perderé autenticidad, pero mejoraré mi imagen pública y tal vez  logre que mi jefe se forme una buena opinión de mí y esto aumentará mis posibilidades de crecimiento futuro.</li><li>Si le digo a mi jefe lo que realmente pienso, estaré siendo auténtico, pero deterioraré mi imagen pública y la opinión que mi jefe tiene de mí, con lo cual se verán disminuidas mis posibilidades de crecimiento futuro.</li></blockquote></ul><p style="text-align: left;"><strong>¿De qué manera se te ocurre responder a este dilema para lograr ser simultáneamente auténtico, no afectar tu imagen pública ni disminuir tus posibilidades de crecimiento dentro de la empresa en la que trabajas?</strong></p><p style="text-align: right;">Por Pablo Staffolani y Andrés Ubierna.</p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/decirle-al-jefe-lo-que-quiere-escuchar/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>13</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Eludir la responsabilidad</title><link>http://andresubierna.com/eludir-la-responsabilidad/</link> <comments>http://andresubierna.com/eludir-la-responsabilidad/#comments</comments> <pubDate>Thu, 29 Apr 2010 22:30:29 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Comunicación]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Modelos mentales]]></category> <category><![CDATA[No violencia]]></category> <category><![CDATA[Raiban]]></category> <category><![CDATA[Reponsabilidad]]></category> <category><![CDATA[Rosenberg]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category> <category><![CDATA[Víctima]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2825</guid> <description><![CDATA[La forma en la que hablamos refleja nuestros patrones de pensamiento o modelos mentales y culturales, y valores en uso. Por eso, si nos entrenamos en observar la manera en la que usamos el lenguaje hablado, podremos sacar algunas conclusiones valiosas. Veamos qué nos dice Marshall Rosenberg sobre la responsabilidad en su libro Comunicación No [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Feludir-la-responsabilidad%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Feludir-la-responsabilidad%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/k7EB_9Y1Od48FeTOyLIwkQ?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh5.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S8eQlSnYufI/AAAAAAAABOs/W8ffQgansdM/s400/lavomano.jpg" alt="" width="400" height="301" /></a>La forma en la que hablamos refleja nuestros patrones de pensamiento o modelos mentales y culturales, y valores en uso. Por eso, si nos entrenamos en observar la manera en la que usamos el lenguaje hablado, podremos sacar algunas conclusiones valiosas. Veamos qué nos dice <a href="http://www.cnvc.org/about-us/our-founders-bio/our-founders-bio" target="_blank">Marshall Rosenberg </a>sobre la responsabilidad en su libro <a href="http://www.libreriapaidos.com/libros/X/987218349.asp" target="_blank">Comunicación No Violenta, Un lenguaje de Vida</a>:</p><p>Otra forma de comunicación que aliena de la vida es la negación de la responsabilidad. La comunicación que nos separa de la vida nos nubla de la conciencia de nuestra responsabilidad sobre lo que pensamos, sentimos, y hacemos.</p><p>El uso de la expresión habitual: “Tener que”, como el caso de afirmación, “te guste o no, tienes que hacerlo”, ilustra hasta que punto nuestra responsabilidad personal por nuestras acciones se ve oscurecida por esta manera de hablar.</p><p>En cuanto a la expresión: “hacer sentir”, como “me haces sentir culpable”, constituye otro ejemplo más de cómo el lenguaje nos allana el camino para que podamos negar nuestra responsabilidad personal con respecto a lo que sentimos y a lo que pensamos.</p><p>En su libro <a href="http://www.henciclopedia.org.uy/autores/ArendtHannah/Eichmann.htm" target="_blank">Eichmann in Jersusalem</a>, que documenta el juicio por los crímenes contra la humanidad cometidos por el oficial nazi <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Adolf_Eichmann" target="_blank">Adolph Eichmann</a>, <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Hannah_Arendt" target="_blank">Hannah Arendt</a>, dice que durante su declaración Eichmann afirmó que tanto él como sus compañeros utilizaban una palabra especial para referirse al lenguaje con el que eludían y negaban su responsabilidad. El nombre que daban a esa actitud era <em>Amtssprache</em>, que podía traducirse literalmente como el “lenguaje oficial” o “jerga burocrática”. Si se les preguntaba, por ejemplo, por que habían cometido determinados actos, la respuesta podía ser: “Tenía que hacerlo: “Eran órdenes superiores”, “Era la política del momento”, “La ley me obligaba”.</p><p><strong>Y ahora, introducido el tema, me gustaría que me cuentes las formas habladas preferidas con las que podemos eludir la responsabilidad.</strong></p><p style="text-align: right;">Por Víctor Raiban.</p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/eludir-la-responsabilidad/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>3</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> </channel> </rss>