¿Es posible escuchar críticas, incluso ser insultado, y encontrar aceptación profunda en cualquier respuesta que surge en el momento, basado en el inquebrantable conocimiento de que esto que tú eres, realmente, no necesita defensa?
A continuación, siendo radicalmente abierto, ¿es posible encontrar una semilla de verdad en lo que están diciendo, incluso si el resultado es la humillación momentánea y la destrucción de la imagen que uno pensaba que era?
Esto no significa convertirse en pasivo y débil. Todo lo contrario. Tú terminas con tu identidad como “víctima” o “herido”, y dejas de ver al otro como enemigo para devenir abierto y amplio, con una capacidad infinita para la vida entera, para todo pensamiento y sensación y sentimiento. Y ahí, en medio del conflicto, descubres el lugar donde el conflicto deja de serlo en absoluto y despiertas a un amor más allá de la razón.
Sí, toda relación es una invitación a dejarse ir [y traernos a la vida amorosa desde un nivel más profundo]. Tu madre, tu padre, tus amigos, tus amantes, tus compañeros de trabajo, todos los que encuentras son aquí tus gurúes definitivos, tus maestros últimos. Escúchalos [y te esucharás a ti mismo].
De Jeff Foster, encontrado en Furia del Lago por Andrés Ubierna

“El mejor regalo que le podemos hacer a otro no es sólo compartir nuestras riquezas, sino ayudarlo a descubrir la suyas propias”, Benjamín Disraeli.
Pigmalión era un apasionado escultor que vivió en la isla de Creta. En cierta ocasión, inspirándose en la bella Galatea, modeló una estatua de marfil tan bella que se enamoró perdidamente de ella, hasta el punto de rogar a los dioses para que la escultura cobrara vida y, de este modo, poder amarla como mujer real. Venus decidió complacer al escultor y dar vida a esa estatua que se convirtió en la desada amante y compañera de Pigmalión. La expectativa cargada de deseo se hizo finalmente realidad.
El efecto Pigmalión es el proceso por el cual las creencias y expectativas de una persona afectan de tal manera su conducta que el mundo tiende a confirmarlas. En el terreno de la psicología, la economía, la medicina o la sociología, diversos investigadores han llevado a cabo interesantísimos experimentos sobre la existencia y la potencia del efecto Pigmalión. Quizás uno de los más conocidos es el que llevaron a cabo, en 1968, Rosenthal y Jacobson bajo el título Pigmalión en el aula.
El estudio consistió en informar a un grupo de profesores de primaria que a sus alumnos se les había realizado un test que evaluaba sus capacidades intelectuales. Luego se les dijo a los profesores cuáles eran, concretamente, los alumnos que obtuvieron los mejores resultados. Se les dijo también que era de esperar que estos alumnos destacados fueran los que mejor rendimiento tendrían a lo largo del curso académico. Y así fue. Al finalizar el curso, ocho meses después, se confirmó que el rendimiento de estos muchachos especiales fue mucho mayor que el del resto.
Hasta aquí no hay nada sorprendente. Lo interesante de estew caso es que en realidad jamás se realizó tal test al inicio del curso. Y los supuestos alumnos brillantes fueron un 20 por ciento de chicos elegidos al azar, sin tener para nada en cuenta sus capacidades.
¿Qué ocurrió entonces? ¿Cómo era posible que alumnos corrientes fueran los mejores de sus respectivos grupos al final del curso?
Muy simple, a partir de las observaciones en todo el proceso se constató que los maestros crearon una tan alta expectativa de esos alumnos que actuaron a favor del cimplimiento de la misma. De alguna manera, los maestos se comportaron convirtiendo sus percepciones sobre cada alumno con una didáctica individualizada que les llevó a confirmar lo que les habían dicho que sucedería.
Seleccionado por Andrés Ubierna del libro La buena vida, de Alex Rovira.
Gracias a Tic-Tac encontré este video con un fragmento de la serie El ala oeste de la Casa Blanca, donde verás una interacción de un jefe con su equipo de trabajo.
Para sumarme a la invitación de Tic-Tac, te propongo que luego de ver el video comentes qué cosas harías diferente a las que hace el jefe en la situación representada.
Me parece una forma interesante de aprender y compartir propuestas simples para llevar a la práctica de inmediato.
Por Andrés Ubierna

Hace unos días mi hija publicó en su muro de Facebook una foto de un grafiti que decía algo así: “En un mundo donde impera la mentira, quien vive su verdad es un revolucionario”. Tal vez sea esta frase la que me invitó a postear lo siguiente:
“Dime de qué presumes y te diré de qué careces” (refrán popular)
A pesar del malestar generalizado, solemos priorizar el “cómo nos ven” al “cómo nos sentimos”. Tanto es así que para muchos la pregunta de cortesía “¿cómo estás?” supone todo un incordio. La mayoría nos limitamos a contestar mecánicamente: “Bien, gracias”. Y en caso de no poder escaquearnos, enseguida redirigimos la conversación hacia cualquier “charla banal”. Es decir, la utilizamos para fingir que nos estamos comunicando, cuando en realidad lo único que estamos haciendo es llenar con palabras un potencial silencio incómodo.
En este contexto social, algunos individuos ocultan sus miserias y frustraciones tras una fachada artificial que seduzca e impresione a los demás. La paradoja es que cuanto más intentamos aparentar y deslumbrar, más revelamos nuestras carencias, inseguridades y complejos ocultos. De hecho, la vanidad no es más que una capa falsa que utilizamos para proyectar una imagen de triunfo y de éxito. Es decir, la máscara con la que en ocasiones cubrimos nuestra sensación de fracaso y vacío. Si lo pensamos detenidamente, ¿qué es la “respetabilidad”? ¿Qué es el “prestigio”? ¿Qué es el “estatus”? ¿Qué tipo de personas lo necesitan? En el fondo no son más que etiquetas con las que cubrir la desnudez que sentimos cuando no nos valoramos por lo que somos.
En este sentido, ¿qué más da lo que piense la gente? De hecho, ¿quién es la gente? Nuestra red de relaciones es en realidad un espejismo. En cada ser humano vemos reflejada nuestra propia humanidad. Por eso se dice que los demás no nos dan ni nos quitan nada; son espejos que nos muestran lo que tenemos y lo que nos falta. La gente no nos ve tal y como somos, sino como la gente es. O como dijo el filósofo Immanuel Kant, “no vemos a los demás como son, sino como somos nosotros”. De ahí que la opinión de otras personas solo tiene importancia si nosotros se la concedemos.
Seleccionado por Andrés Ubierna de Vivir sin Máscarás, de Borja Vilaseca publicado en ElPais.com el 03/07/2011.
Si bien hablando logramos que pasen cosas, poner el cuerpo es más que sólo hablar.
Las palabras complejas e incomprensibles generan pérdidas de tiempo si los managers las utilizan con el único motivo de aumentar su prestigio; pero provocan aún más daño cuando las emplean para diseñar estructuras, funciones, procedimientos y estrategias. En su empeño por adquirir prestigio a través de la complejidad, terminan confundiendo a todos en su organización y dificultan la posibilidad de convertir el conocimiento en acción.
¿Cuál es el modelo mental que sustenta esta dificultad?
A) Las empresas procuran obtener una ventaja competitiva sustentable, lo cual, por definición, requiere hacer algo difícil de imitar.
B) Parece lógico suponer que los sistemas de management, estrategias, ideas y análisis más complejos serán más difíciles de imitar que sus versiones más simples.
C) Por consiguiente, la ventaja competitiva más sustentable se edifica haciendo cosas complejas.
Un corolario de esta argumentación es que las recetas simples no pueden tener gran valor, pues si fueran útiles y valiosas todo el mundo las habría adoptado ya a causa de su misma simplicidad. Como no se las imitan mucho, no pueden valer mucho. Se piensa: “Si pudieran beneficiar a las empresas, sin duda ya se habrían difundido”.
Para ello, la conversación probablemente sustituya a la acción si…
…no hay un seguimiento que asegure que se hace efectivamente lo que se dijo.
…la gente olvida que el mero hecho de tomar una decisión no cambia nada.
…la planificación, las reuniones y la preparación de informes se definen como una “acción” valiosa por sí misma, aun cuando no tengan efecto alguno en lo que la gente realmente hace.
…la gente cree que por haber dicho algo, o porque algo figura en la declaración de misión de la empresa, debe ser cierto y debe efectivizarse
…se evalúa a la gente por la impresión que produce al hablar y no por lo que hace.
…se confunde hablar mucho con hacer mucho.
…se considera que el lenguaje complicado, las ideas complicadas, los procesos complicados y las estructuras complicadas son mejores que los simples.
…se piensa que los managers son personas que hablan mientras que las demás hacen.
…el prestigio interno de una persona en una empresa es consecuencia de hablar mucho, interrumpir a los demás y criticar sus ideas.
Selecciones de Víctor Raiban del libro The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action (Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton)
El maestro dijo al hombre de negocios:
- Como los peces mueren en la tierra seca, así perecerás cuando te enmarañes en el mundo. El pez debe volver al agua, tú debes volver a la soledad.
El hombre de negocios estaba sorprendido.
- ¿Acaso debo renunciar a mi negocio e ingresar en un monasterio?
- No. No. Guarda tu negocio y penetra en tu corazón.
Esta bella anécdota la contó Kenneth Goodpaster, un antiguo profesor de Harvard, un hombre con un corazón verdaderamente generoso. Aprendí lecciones de liderazgo ético de Ken y entendí que el liderazgo no es una experiencia cerebral, sino que se trata de una práctica.
Ken tiene una agenda muy apretada, y viaja de una parte a otra del mundo, enseñando, gestionando seminarios empresariales y encontrando siempre tiempo para su familia. Sin embargo, el año que lo conocí, siempre lo vi atendiendo hasta los menores detalles como si cada tarea fuera lo más importante para él.
Al final de una reunión solía recoger las tazas de café vacías en la mesa cuando todos se habían ido. Viendo el modo en que Ken dirige su vida y su trabajo, entendí que un líder consciente puede pensar en ideas abstractas, pero vive con su atención centrada en detalles concretos.
El secreto del liderazgo de alta sensibilidad es sencillamente el siguiente: prestar atención y entregar el corazón a los detalles… Hay un mercado en declive de los discursos ampulosos y los pensamientos nobles. Lo que los seguidores quieren ver es una vida vivida en detalle, en resonancia con principios trascendentes.
La percepción que tienen los seguidores de los líderes no es producto de una autoridad en torno a ellos, sino de pequeños detalles de la vida cotidiana.
La sensibilidad es un poderoso medio de comunicación en nuestras vidas. Los líderes que entienden el lenguaje de la sensibilidad saben que produce un profundo impacto en la mente de la persona con la que se está en contacto.
El contacto puede ser puramente físico, como estrechar la mano de alguien, si bien el impacto emocional incluso de un contacto físico es inconfundible. Las manos de un líder son poderosos mensajeros de sus emociones. Los seguidores responden en sl sentido físico y emocional diciendo: “He sido tocado por su noble gesto”.
En la evolución de la conciencia humana, el contacto desempeña un papel muy importante. Los líderes que creen en el contacto de alta sensibilidad también ven su impacto entre sus colegas. Estos líderes transmiten su energía y entusiasmo a todas las personas que tocan. Puede ser mediante una mirada amable, o incluso un simpático gesto de aprobación. Puede ser a través de un mensaje escrito, o incluso un momento silencioso compartido con un colega que ha sufrido una situación dolorosa.
Selección de Andrés Ubierna de Leading Consciously: A Pilgrimage Toward Self-Mastery
En esta interesante conferencia TED, Larry Lessig argumenta a favor de crear nuevas condiciones legales que faciliten la creatividad, la innovación y la expresión libre de una mayor cantidad de gente mediante el uso de las nuevas tecnologías, en un contexto cultural en el cual estamos viviendo un cambio sin precedentes, donde la humanidad está pasando de ser espectadora de actos creativos concentrados en unos pocos autores, a ser simultáneamente espectadora y creadora global. [Luego de darle play, podrás seleccionar los subtítulos en español.]
Seleccionado por Andrés Ubierna
Desde las últimas décadas del siglo 20 las empresas se esforzaron por cambiar distintas cosas para hacer frente a realidades diferentes de las acostumbradas. Hoy, muchas reconocen que sus esfuerzos no dieron los frutos esperados. Esta investigación revela que eso pasa porque se descuidan elementos irracionales de la naturaleza humana.
En 1996, John Kotter decía en Leading Change que apenas 30% de los programas de cambio implementados hasta esa fecha habían tenido éxito. Desde la publicación de aquel libro fundacional, una inagotable literatura se publicó sobre el tema y proliferaron los cursos dedicados al manejo del cambio en la organización. Sin embargo, en 2008, una investigación que realizó McKinsey entre 3.199 ejecutivos de todo el mundo descubrió, como Kotter, que solo triunfa una transformación de cada tres.
Tampoco parece haber ayudado mucho la incorporación de elementos tomados de la psicología, sobre la que ahora hay consenso. En “The Psychology of Change Management”, Emily Lawson y Colin Price, de McKinsey, sugieren cuatro condiciones básicas para lograr que los empleados cambien conductas:
a) Un planteo interesante, porque los empleados deben ver un buen motivo para cambiar;
b) Dar el ejemplo, o sea, ver a la gente que admiran implementando ese cambio;
c) Reforzar mecanismos, porque los sistemas, procesos e incentivos deben acoplarse a la nueva conducta; y
d) Creación de capacidades, porque todos deben tener las habilidades requeridas para hacer los cambios que les piden.
Esta receta, apoyada en el campo de la psicología, es totalmente racional. Los gerentes creen que su aplicación es puro sentido común.
Para Carolyn Aiken y Scott Keller (McKinsey) ese es justamente el problema. La receta es buena, pero los gerentes racionales que intentan implementar las cuatro condiciones aplicando “sentido común” pierden tiempo y energía, y experimentan consecuencias frustrantes con sus esfuerzos para instalar el cambio.
Los autores creen que es porque, cuando implementan la receta, descuidan ciertos elementos previsibles –a veces irracionales– de la naturaleza humana. El trabajo de estos investigadores de McKinsey (que analizaron empresas que implementan planes de cambio) identifica nueve revelaciones sobre la naturaleza humana que obstaculizan la aplicación con éxito de las cuatro condiciones requeridas para el cambio de conducta.
Aquí, las cuatro condiciones y las nueve revelaciones del estudio.
a) UN PLANTEO INTERESANTE
El planteo debe mostrar el objetivo que justifica el cambio, debe ser bien comunicado y debe tener seguimiento. Todo esto es fácil de decir, pero en la práctica tropieza con tres peligros:
1. Lo que motiva al jefe no siempre motiva a los demás. Las empresas utilizan dos tipos de argumento:
- Mejorar: “estamos bien pero si cambiamos estaremos mejor.”
- Reconvertir: “debemos cambiar para sobrevivir”.
Ambos argumentos parecen intuitivamente racionales, y sin embargo tampoco logran el impacto que buscan los líderes del cambio. ¿Por qué? Porque lo que le preocupa al líder no preocupa a los demás, al menos en forma significativa. Hace falta, entonces, tener un planteo de cambio que cubra cosas que motivan a los empleados.
2. Le conviene dejar que ellos hagan su propio planteo. Los líderes bien intencionados invierten mucho tiempo comunicando el cambio tal como lo ven ellos. Claro que esa visión debe ser comunicada, pero sería mejor escuchar más.
3. Para crear verdadera energía hace falta un planteo con elementos positivos y negativos. El método basado en el déficit –que identifica el problema y analiza lo que está mal y cómo arreglarlo–, proyecta y luego actúa, se ha convertido en el modelo más enseñado en las escuelas de negocios y es el gran modelo de cambio en la mayoría de organizaciones. Las investigaciones muestran, sin embargo, que un planteo basado en lo que está mal invoca culpa y crea fatiga y resistencia.
Surge entonces el “método construccionista”, en el cual el proceso de cambio se basa en descubrir una mejor situación, soñar (cómo sería), diseñar (cómo debería ser) y avanzar hacia ella. El único problema con este método sería que tanto énfasis en lo positivo puede conducir a frustraciones.
b) DAR EL EJEMPLO
La gestión convencional del cambio sugiere que los líderes deberían convertirse en modelo para el cambio deseado. Y que luego bastará con que movilicen al grupo de “líderes influyentes” para lograr un cambio profundo en la organización. Lamentablemente, esto no siempre logra el impacto deseado.
4. Los líderes creen, equivocadamente, que ellos “ya son el cambio”. Muchos altos ejecutivos entienden y generalmente compran el famoso aforismo de Ghandi: “Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo”. Se comprometen personalmente a modelar el rol de las conductas deseadas. Y luego, en la práctica, no cambia nada importante.
Esto es así porque ellos no se cuentan entre los que deben cambiar. Los seres humanos siempre creen que son mejores de lo que en realidad son.
5. “Los líderes influyentes” no son una panacea para lograr el cambio. Casi toda la literatura sobre el cambio insiste en la importancia de identificar y movilizar a aquellos en la organización que, bien por rol o por personalidad, ejercen una gran influencia en cómo los demás piensan y actúan. Si bien esto es importante, no es una panacea para el cambio. Ellos deben ser muy persuasivos y los demás, muy receptivos.
c) REFORZAR MECANISMOS
El gerenciamiento convencional del cambio subraya la importancia de reforzar e incorporar cambios deseados en estructuras, procesos, sistemas objetivos e incentivos. Correcto. Para ser eficaces, sin embargo, esos mecanismos deben tener en cuenta que la gente no siempre se comporta en forma racional.
6. El dinero como motivador es el recurso más caro. Las empresas que tratan de ligar los objetivos de sus programas de cambio con la remuneración del personal descubren que eso raramente mejora la motivación para cambiar en la medida deseada. La razón de esto es tan práctica como psicológica: es muy difícil incorporar una conexión significativa entre el cambio y la remuneración.
7. El proceso y el resultado deben ser justos. Los empleados deberán contrariar sus intereses personales si la situación viola otras ideas que tienen sobre justicia y equidad.
Al introducir cambios de cualquier tipo a las estructuras, procesos, sistemas e incentivos de la compañía, los administradores deben prestar mucha atención al sentido de justicia de los empleados sobre el proceso de cambio y el resultado que se busca. Mucho cuidado deberá ponerse allí donde los cambios afectan la forma en que ellos interactúan entre sí.
D) CREAR CAPACIDADES
La literatura del cambio insiste en la importancia de crear las habilidades y talento necesarios para el cambio deseado. Aunque es difícil de negar esto, en la práctica hay dos reflexiones que hacer.
8. Los empleados son lo que piensan, lo que sienten y lo que creen. Cuando los gerentes intentan mejorar desempeño cambiando la forma en que se comportan los empleados, suelen descuidar los pensamientos, sentimientos y creencias que, a su vez, impulsan la conducta.
9. Las buenas intenciones no alcanzan. Los buenos programas de desarrollo de habilidades no olvidan que la gente aprende mejor haciendo que escuchando. Esos programas están llenos de simulaciones interactivas, dramatizaciones y promesas que hacen los participantes de “practicar” lo aprendido con el trabajo. Pero al día siguiente es fácil olvidar las promesas.
En esta falta de seguimiento no hay mala intención. Se debe a que no se ha hecho nada formal para practicar las nuevas habilidades. El tiempo y energía requeridos para hacer algo adicional, o incluso para hacer algo de otra manera no se encuentra en un día lleno de obligaciones para todos. Pero sin embargo hay que encontrarlo, porque la capacitación no debe ser algo que se hace una vez y se pasa a otra cosa.
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Para quienes deseen leer el artículo completo.
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Las ideas esenciales de este post son el resumen del artículo escrito por Carolyn Aiken y Scott Keller “The irrational side of change management” publicado en The McKinsey Quarterly (2), 101-109. (2009), y que podrás leer completo más abajo. Fuente: Comunidad de Pensamiento Imaginativo vía Grandes Pymes de Juan Carlos Valda.
La siguiente es una posible conversación entre la madre y el padre de Camila (una joven en su primer año de universidad), luego de una cena con invitados.
- ¿No estás de acuerdo en que Camila no habló en toda la noche, porque la presencia de Ernesto le molestaba? (Interpretación del silencio de Camila).
- Sí, estoy de acuerdo. (Igual interpretación del silencio de Camila).
- Y entonces, ¿por qué no la retaste cuando los invitados se fueron? (Opinión de que lo que hizo Camila está mal).
- Porque no creo que haya hecho nada malo, y no me pareció que merecía un reto. (Opinión de que lo que hizo Camila está bien).
Mientras que la madre de Camila tiene la expectativa de que ésta se muestre “cortés” conversando con sus invitados aun si no disfruta demasiado de su presencia, el padre tiene una expectativa distinta. Para él, lo que está bien es que si su hija no se encuentra a gusto con un invitado, se mantenga en silencio de manera de no entrar en discusiones “agresivas” con las visitas.
Aun cuando la madre y el padre coinciden en su interpretación sobre el silencio de Camila (su molestia por la presencia de Ernesto), difieren en sus expectativas sobre lo que está bien y lo que está mal, y por lo tanto eligen como óptimas distintas estrategias de acción.
¡Y todo esto, por supuesto, sin consultar jamás a Camila para conocer sus razones para mantenerse en silencio durante la cena! Si lo hubieran hecho, se habrían enterado que Camila estaba preocupada por el exámen de Probabilidad y Estadística del día siguiente.
En el mundo de las organizaciones ocurre algo muy similar. Luego de recibir el informe mensual de ventas, el gerente de finanzas se encuentra con el gerente de marketing.
Ambos poseen la misma información (datos preseleccionados) y concuerdan con la interpretación de que las ventas están cayendo debido a los cambios en los gustos de los consumidores.
Sin embargo no coinciden en la estrategia a recomendar al gerente general. El gerente de finanzas cree que insistir en la campaña publicitaria de un producto que ha perdido el favor de los clientes es inútil. Su expectativa es que nada cambiará, no importa el dinero que se “gaste” en publicitarlo.
El gerente de marketing, por su parte, está convencido que la nueva campaña (para la cual será necesario invertir nuevos y abundantes fondos) logrará revertir la tendencia de ventas.
Con tan distintas expectativas, no es de extrañar que sus recomendaciones de estrategias de acción resulten diferentes. (“Cortar” todo gasto en publicidad, dirá el gerente financiero. Aumentar la inversión en publicidad, dirá el gerente de marketing).
Una vez más, sólo la práctica de un diálogo honesto y efectivo (para el cual es necesario dominar la disciplina de los modelos mentales) permitirá conversar a fondo sobre la cuestión y abrir la posibilidad de elaborar luego una estrategia creativa en forma conjunta.
Por Andrés Ubierna sobre Escalera de Inferencias, seleccionado de Conversar, de César Grinstein.
En el libro sobre negociación y manejo del conflicto basado en la filosofía del Aiki-do, The Magic of Conflict, Turning a Life of Work into a Work of Art, su autor Thomas Crum expresa de manera magnífica el poder de la compasión como un elemento clave a la hora de inventar alternativas creativas y colaborativas para responder al conflicto. Dice así:
La importancia de ser capaz de incluir todas las formas de respuesta como posibilidades dentro de tu mente, te otorga un basamento para la empatía, compasión y perdón. Cuando eres capaz de expandir tu mente para incluirlo todo, operas desde la totalidad de tu potencial. No tienes límites en tu habilidad de comprender y amar a los demás.
Hace mucho tiempo había en Egipto un monasterio Cristiano. Era materialmente muy pobre. Las únicas posesiones valiosas que tenían eran los textos sagrados plasmados en tres hermosos rollos de papiro, que se encontraban disponibles para todos sobre una mesa en el pequeño estudio cercano a la capilla.
Un día uno de los monjes salió de la capilla gritando, “¡Padre! ¡Padre! ¡Alguien se robó los rollos!”
El abad del monasterio llegó de inmeditato al estudio y salió luego corriendo en la dirección tomada por el ladrón que huía. Luego de una larga persecusión, finalmente el abad logró alcanzarlo.
El ladrón cayó exhausto al piso rindiéndose a su captor y aguardando el castigo severo que se le aplicaba a los ladrones en aquellos días.
Pero el abad se paró frente al hombre y puso en sus manos el tercer papiro, exclamando, “Tuve que correr bastante tiempo para alcanzarte. Te quería hacer entrega de este tercer rollo. Te lo olvidaste y es el más importante. Sin él las enseñanzas que buscas no estarían completas.”
Luego de esto, el abad se despidió con una bendición y caminó de regreso al monasterio.
Poco tiempo después, el ladrón regresó al monasterio con los tres rollos y totalmente comprometido para convertirse en uno de sus monjes.
Cuando integramos [este] enfoque en nuestra vida diaria -aumentando la profundidad de nuestra conciencia e intensificando el sentido de conectividad- nos comprometemos con mantener relaciones de calidad. Comenzamos a entender que todas las personas operan siguiendo una de dos modalidades: miedo o amor.
Las acciones destructivas o la creación de desarmonía y tensión surge del miedo -de una mente contracturada que está limitada en su habilidad para ver alternativas. En la alienación del miedo, la gente, sin importar cuán repulsivamente actúe, está pidiendo ayuda desesperada y a los gritos para resolver su inseguridad y separatividad.
Cuando comprendemos esto, podemos desprendernos de juicios (de valor) y mostrarles compasión, y respaldarlos para crear el amor que están buscando. Cuando aprenden a operar desde un lugar central de amor y satisfacción, sus acciones serán más apropiadas y benéficas para todos.
La voluntad de dedicar tiempo y energía a colaborar y co-crear emerge cuando reconocemos esto: Las relaciones poderosas son una elección nuestra. Cuando eres capaz de aceptar e incluir dentro de tu propia mente todas las respuestas posibles al conflicto, darás naturalmente nacimiento al don de la compasión.
Selección de Andrés Ubierna















