Aquí va el posteo más leído durante Junio del 2009 en Puerto Managers.
Sé que hay exceso de información y escasez de práctica, que una acción efectiva vale más que 100 palabras. Pero también se que no hay nada más útil que una buena teoría y que esta se expresa en palabras, y que hay palabras que cambian la deriva de la historia. Y se del efecto generativo del lenguaje, que cuando hablamos no sólo describimos la realidad que experimentamos sino que además creamos una experiencia de esa realidad, y modelamos conciencia…
Por eso te invito a dar tu propuesta de cuáles son los 10 libros que ningún manager debería dejar de leer.
No importa el orden de tu lista, y si no son 10, que sea 1. No importa que hoy propongas 10 y en un mes los 10 sean otros. Desearía que no propongas libros técnicos, ya que supondremos que las técnicas de administración tienen que ser conocidas por todo manager. No pienses sólo en aquellos que te gustaron, piensa en los imprescindibles, en aquellos que quisieras que los manager lean y apliquen, porque con sus ideas mejorarían el mundo organizacional en la dirección que a vos te gustaría.
Por otro lado, como todo lo dicho habla tanto del que dice como de lo dicho, acá van los 10 míos (la mayoría en español), para que me conozcas un poco más, y si querés votes por alguno de ellos y agregues tu propuesta. Será bienvenida.
- La rebelión de Atlas, Ayn Rand
- Choice therory, William Glasser
- Sincronicidad, Joseph Jaworski
- El futuro de la administración, Gary Hamel
- El hombre en busca de sentido, Viktor Frankl
- El líder resonante crea mas, Daniel Goleman
- La nueva comunidad humana, Scott Peck
- Metamanagement, Fred Kofman
- El factor confianza , Stephen M. R. Covey
- Critical thinking, Alec Fisher
Te dejo también este video, sobre el gusto de leer.
Me gusta leer from Andres Ubierna on Vimeo. Cuáles son los 10 libros que todo manager debería leer.
“Las preguntas -cuando son poderosas- valen más que las respuestas. Las respuestas a preguntas pobres debilitan la efectividad y no agregan valor”, afirma la experta en comunicación Allie Q. Casey.
Sumando a sus propuestas otras propias, aquí va una lista con 10 preguntas (algunas son o pueden ser autodirigidas) que generan conversaciones o reflexiones orientadas a potenciar mejoras en los resultados, mayor confianza en las relaciones y compromiso.
Muchas de estas preguntas no resultan si se hacen en frío, y requieren, antes de efectuarlas, una inversión adecuada para generar un contexto que de sentido al acto de realizarlas.
- ¿Qué proponés hacer?
Esta pregunta ayuda a que las insatisfacciones no deriven en la cultura de los quejososos profesionales, sino que sean disparadoras de protagonismo y acción. - ¿Qué podemos cambiar para ser más efectivos de ahora en más?
Si hacemos esta pregunta con frecuencia comenzaremos a eliminar el juego de la culpabilidad y fortalecer el juego de la responsabilidad. Cuando suceden cosas que no coinciden con las deseadas, lo más importante es ver que hacemos de ahora en más. - ¿Qué tarea puedo hacer para ayudarte?
Esta pregunta funciona especialmente bien cuando la hacemos dentro de nuestro equipo. Al observar a un compañero sobresaturado, esta pregunta resulta mejor que esta otra: “¿Puedo ayudar?” ya que le facilita, a quien la escucha bajo estrés, a responder poniendo atención en detectar una tarea específica, en lugar de dar una explicación a algo obvio para ella o él, como lo es su necesidad de ayuda. - ¿Qué puedo hacer para comunicarme con más efectividad?
Los malos entendidos tienen costos enormes, y siempre podemos reflexionar para buscar formas de aportar a un mayor nivel de entendimiento colectivo. - ¿Cómo puedo hacer mejor mi trabajo?
Desde el CEO hasta el cadete puede beneficiarse con esta pregunta. - ¿Qué puedo aprender hoy?
Me estoy perdiendo una oportunidad preciosa si paso un sólo día sin proponerme conscientemente aprender algo nuevo. Si nos habituamos a esta pregunta y prestamos atención a qué cosas podemos aprender de lo que estamos haciendo, de las personas con las que estamos interactuando, o de las diferentes situaciones que enfrentamos, nos enriqueceremos infinitamente. - ¿Qué puedo hacer distinto para conversar mejor?
A veces la dificultad de una conversación no está en el tema conversado sino en la forma en la que lo conversamos. - ¿Qué quiero lograr haciendo lo que voy a hacer?
Tener claros nuestros objetivos de resultados, interpersonales y personales, es una de las claves para clarificar luego el camino a seguir. Si no sé adónde quiero llegar, no importa demasiado por dónde ir. - ¿Qué consigo con X que es aun más importante que X?
Esta pregunta nos permite poner luz sobre los intereses subyacentes de nuestros objetivos. Alcanzar un cierto objetivo es un medio para atender un determinado interés o fin. Al poner luz sobre este interés es posible que descubramos, con creatividad, una multiplicidad abundante de medios posibles para atenderlos. - ¿Cuál es tu sueño, y cómo puedo servir a su realización?
Con frecuencia pasamos años de nuestras vidas trabajando con personas a quienes no conocemos. Compartir y entender cuál es el propósito más grande que nos mueve y mueve a nuestros compañeros es una poderosa forma de conocernos y entendernos mejor. Además, si bien el sólo hecho de preguntar “cómo puedo sumar a tú propósito” no me compromete, me acerca de corazón mediante un mensaje que cataliza la colaboración: “Me importa que avances en pos de tu sueño”.
Y ahora te invito a que sumes tu propuesta de preguntas poderosas.
En esta época del año es común hacer balances y ponernos metas para el año que comienza.
Según cuenta Ellen Tomson en el libro de Stephen M. R. Covey “El Factor Confianza”, sólo el 8% de los norteamericanos cumplen con los compromisos y promesas de fin de año.
¿Por qué fracasan el 92% restante en cumplir estos compromisos? ¿Qué nos lleva a comprometernos una y otra vez con objetivos y sistemáticamente dejarlos de lado sin actuar en consecuencia? Tal vez no nos percatemos de que hablar y no actuar en sintonía con lo dicho, tiene un costo.
“El primero de enero comienzo la dieta”, “el primero de enero dejo el cigarrillo”, “el primero de enero comienzo a escribir un libro”, “a partir de enero le regalaré flores a mi mujer cada mes”… y tantas cosas más.
¿Aplica para estas promesas de fin de año la idea de que la forma en la que hacemos una cosa es una buena metáfora de la forma en la que hacemos todas las cosas? ¿Qué aspectos de nuestro comportamiento se ven reflejados en estas pseudo promesas de fin de año? ¿Como se replican estos patrones en el plano laboral? ¿Tenemos realmente el compromiso de cumplir estas promesas así como las habilidades necesarias para hacerlo?
La pérdida de confianza en nosotros mismos, en la capacidad de aplicar nuestra fuerza de voluntad y en nuestra autoimagen, frustración y credibilidad, es clara y grande.
También podemos observar una relación sistémica entre nuestro rendimiento y la confianza. Dado un cierto nivel de competencia, a mayor rendimiento mayor confianza, y a mayor confianza mayor rendimiento y resultados. “Lograr que los demás confíen en sí mismos es una parte importante del liderazgo”, afirma Jack Welch.
¿Cuánto pierde una organización por la pérdida de confianza, y cuántos costos se elevan por operar en desconfianza?
Si la confianza es un buen negocio, ¿qué nos impide cuidarla y trabajar más y mejor para aumentarla día a día?
El tema es inmenso, y excede este espacio, así que cerramos con tres simples sugerencias, para que considere su aplicación ante la posibilidad de realizar promesas con usted mismo y con los demás, desde el primero de enero…
- No prometa nada que no sepa o pueda hacer, ni deje de prestarle suficiente atención a sus capacidades y recursos necesarios, y a las implicancias que tiene asumir el compromiso. El “no me comprometo” es una opción más efectiva para todos los involucrados, que prometer y no honrar la palabra.
- Si al mantener una conversación de compromiso tiene la intención de cumplir pero no está seguro que lo vaya a hacer, haga explícito que es sólo una intención y no un compromiso.
- Mantenga la conciencia de que cada vez que promete algo y no honra su palabra, además del efecto dominó que esto produce en la cadena de acciones coordinadas, disminuye el crédito en la cuenta corriente emocional y relacional, propia y ajena.
Escrito por Víctor Raiban con los aportes de Andrés Ubierna.
Querido participante de las conversaciones de Puerto Managers,
Para responder a la menor actividad que por las fiestas y la temporada Argentina de verano lógicamente vengo registrando en el tráfico y lectura del material del blog, decidí bajar la frecuencia de posteos de nuevos artículos a uno por semana y retomar el ritmo de cinco por semana a partir del 1 de marzo de este nuevo año.
Te dejo un gran abrazo colmado de gratitud por la posibilidad que me das de llegar a vos al ser parte de este Puerto, junto a mis deseos de que cada día de este nuevo año, te reciba con una sonrisa, en paz y plenitud.
Andrés
… Hace poco hablé de la Visión Global como una competencia indispensable en aquellas personas líderes en su entorno (un hogar para el ama de casa o una compañía multinacional para un Director General). Hoy dedico este post a una competencia que no crea diferencias porque resulta universalmente importante para cualquier persona. Tan importante que, parece ser, que la empatía es un componente vital no sólo de una conducta moral o social, sino también para experimentar sentimientos como la envidia, el odio, guerras religiosas, etc.
La definición más sencilla de la competencia Empatía es: saber ponerse en el lugar del otro.
Sin embargo, en un reciente artículo de El País, se rectifica ésto diciendo que: “Aunque normalmente se entiende la empatía como la capacidad de ponerse en la piel del otro, no es exactamente eso. De hecho, técnicamente se define como la capacidad de sentir, imaginar o experimentar las emociones o estados de ánimo de otra persona. Intentemos pues ponernos en la emoción del otro y no sólo en su situación“.
Investigando sobre esta competencia se llega a la, para mí injusta, conclusión de que: crece más fácilmente en las personas que no han padecido miserias afectivas, con padres preocupados y que han vivido en un ambiente en el que han sido aceptadas y comprendidas, han recibido consuelo cuando lloraban y tenían miedo, han visto como se vivía la preocupación por los demás… En definitiva, cuando las necesidades afectivas y emocionales han estado cubiertas desde los primeros años de vida.
Eso sí, los afortunados que consiguen una infancia de estas características y logran armarse de un caracter con empatía son aquellas capaces de escuchar a los demás y entender sus problemas y motivaciones; por eso poseen normalmente alto reconocimiento social y popularidad. Se anticipan a las necesidades antes incluso de que sus acompañantes sean conscientes de ellas y saben identificar y aprovechar las oportunidades comunicativas que les ofrecen otras personas.
En el artículo que antes he nombrado se llega a una síntesis que, como siempre, aunque no resulta ser la fórmula mágica, me ha parecido interesante:
- 1. CUIDADO CON LOS CONSEJOS “Quien no haya sufrido lo que yo, que no me dé consejos” Sófocles
- 2. EVITEMOS JUZGAR “Si de veras llegásemos a poder comprender, ya no podríamos juzgar” André Malraux
- 3. NO RELATIVICEMOS EL PROBLEMA DEL OTRO. “¿Quieres que sienta dolor por niños que mueren de hambre? Yo siento dolor por ellos. ¿Quieres que proteste contra las guerras que siguen en las montañas? Yo protesto. Pero el corazón tiene sus dolores privados: ni siquiera todas las grandes causas buenas de este mundo pueden impedir que llore por un amor perdido”. Arnold Wesker
- 4. RESUMIENDO: SIMPLEMENTE DEBEMOS COMPRENDER. “En tu relación con cualquier persona, pierdes mucho si no te tomas el tiempo necesario para comprenderla”. Rob Goldston
Para leer el artículo completo—> El Blog de las Competencias.
Cuando en una organización, como parte de un plan estratégico de cambio, se articula un nuevo enunciado de su misión, visión y valores centrales, llega un momento donde comienza a funcionar el sistema de comunicación interna. Con cierta frecuencia las personas se van enterando de que los nuevos valores son colaboración, integridad, responsabilidad e innovación, por dar un ejemplo, y que hay un nuevo plan estratégico que contempla la formación de equipos interfuncionales integrados por individuos que jamás han trabajado fuera de su departamento, de quienes se espera que se integren, colaboren y entiendan a la perfeccción.
Sobre el papel todo suena espléndidamente bien pero, en la práctica salen a relucir dimensiones ocultas del comportamiento humano no previstas en el plan.
En este contexto, la expresión “valores de la empresa” carece de todo sentido. Los valores no pertenecen a la empresa, sino a los individuos que la componen y, a menos que dichas personas hayan sido preparadas emocional y espiritualmente para el nuevo momento que se avecina, la probabilidad de que sean capaces de cumplir con el nuevo plan trazado es muy baja.
En el extremo, considerar que una serie de máximas sobre los valores de la empresa -repartidas en pósters, carteles y revistas internas- servirán para que los individuos se conviertan, como por arte de magia, en perfectos ejemplos de nuevo estilo propugnado, constituye un grave error.
Afirma Edwards Deming, el padre de los programas de calidad, en su décimo principio:
¿Qué tienen de malo muchos de los carteles y advertencias? Muy sencillo: … nacen de un prejuicio de la clase directiva, según el cual los trabajadores del grupo productivo podrían, realizando el máximo esfuerzo, mejorar la calidad, la productividad y alcanzar, en suma, cuantos objetivos se consideren deseables. Quienes utilizan carteleras y posters para anunciar consignas no tienen en cuenta el hecho de que gran parte de las dificultades se deben al propio sistema.
Según un estudio publicado por la revista Training and Development, el 50% de los empleados de compañías de EE.UU. se enteran de los planes empresariales por medio de rumores, mientras que el 47% lo hace a través de la cartelera de anuncios o bien mediante circulares internas, y sólo el 3% recibe algún tipo de comunicación verbal. Sólo en esta última y escasa proporción algún directivo tiene el cuidado de hablar directamente con los empleados.
En semejantes condiciones esperar que quienes no tuvieron la oportunidad de participar siquiera en la reflexión sobre los valores a adoptar en la empresa los abracen de todo corazón, sería un alarde de ingenuidad.
Además de no involucrar a la gente, lo cual impacta en un pobre nivel de compromiso, esto connlleva un aspecto de mayor gravedad: los valores personales no puede venir impuestos desde afuera. Si asumo el compromiso real (no cosmético) de colaborar, de ser íntegro en mis promesas, de tomar responsabilidad ante un problema y de generar innovaciones, será porque así lo quiero y porque me considero con la capacidad para hacerlo o de aprender a hacerlo, y no porque me obliguen, o me lo ordenen, o porque haya un enorme cartel pegado en el elevador o en la sala de reuniones o en algún pasillo de la empresa.
Parafraseado libre de extractos del libro Endocalidad de Ken O’Donell.
En síntesis, confundir in-formación con trans-formación, es un error costoso. Por supuesto que este tipo de comunicaciones ayuda y resulta ser un medio que aporta valor, siempre y cuando se invieerta adecuadamente en crear en forma compartida un contexto humano con voluntad y capacidad para sostener los valores deseados.
Acabo de encontrar en la revista Gestion de Nov-Dic 2009 este artículo que me tomo el permiso de replicar para mostrar un excelente ejemplo de una habilidad de alto impacto generativo: la de escuchar necesidades y explorar ofertas innovadoras para atenderlas.
Chip Heath es profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford y coautor, con su hermano Dan, del best-seller Made to Stick. Para febrero de 2010 está prevista la publicación de Switch: How to Change Things When Change Is Hard.
Nos preocupan muchas cosas. Las calificaciones de nuestros hijos, la salud de nuestros padres, el mundo en general. Sumemos a la lista algo que puede sonar extraño: nos preocupa nuestro comportamiento futuro, y cómo controlarlo.
Piense en una alcancía, que es un sistema de seguridad que lo protege de usted mismo. Al comprarla, usted paga US$ 10 para resguardar de sus propias manos US$ 22 en monedas. La vida está llena de situaciones del tipo “alcancía”, mediante las cuales imponemos restricciones a nuestra conducta.
La alcancía es un ejemplo de “dispositivo de compromiso”: una forma de encerrarse en una opción (ahorrar) que normalmente se eludiría. Jim Collins contó, en un artículo, que un alumno de la Escuela de Negocios de Stanford se fijó un plazo de cinco años para iniciar su sueño emprendedor. Para obligarse a renunciar a su trabajo actual tras ese plazo, y temiendo verse seducido por los beneficios corporativos, redactó su carta de renuncia con cinco años de antelación, y distribuyó copias a varias personas en las que confiaba. Sus instrucciones fueron: “Si no renuncio en cinco años, envíen esta carta”.
Todos buscamos la manera de escapar de nuestras flaquezas. Algunos alcohólicos toman un comprimido que desata un fuerte malestar físico ante la menor ingesta de alcohol. En los negocios también se utilizan dispositivos de compromiso. Google se comprometió a permitir que sus ingenieros destinen un 20 por ciento de su tiempo a proyectos personales, renunciando así a su derecho a reclamar dedicación plena en el horario laboral.
Katherine Milkman, cuando cursaba el doctorado de la Harvard Business School, estudió el comportamiento de los clientes frente a lo “querido” (lo que desean en ese momento) y lo “debido” (lo que saben que es bueno para ellos). A través de una firma australiana de alquiler de películas, observó que los que alquilan una película “debida”, como La lista de Schindler, junto a otra “querida”, como Duro de matar 3, tienden a ver y devolver mucho más rápido la “querida”. Y encontró un patrón similar en la compra de alimentos online. Cuando la gente compra para el día siguiente, su pedido suele tener más alimentos “queridos” que cuando encarga con anticipación. Somos personas que comen ensalada en el futuro y papas fritas en el momento.
La gente necesita protegerse de sí misma, y esto abre una oportunidad de negocios. ¿Qué tal si las compañías ofrecieran “sueldos condicionales”, vinculados al cumplimiento de condiciones especificadas por el propio empleado? ¿O si alguien creara un Registro Nacional de Personas que No Quieren Grasas, y los restaurantes y supermercados les rechazaran la compra de ciertos alimentos de alto tenor graso. ¿La gente pagaría por eso?
Planteado de este modo, puede parecer rebuscado. Sin embargo, Milkman presenta sugerencias más prácticas, como la de combinar inteligentemente lo “querido” y lo “debido”. Por ejemplo, ¿qué tal si un gimnasio (debido) les ofreciera a sus clientes suscripciones a revistas (querido)? ¿Y si Blockbuster le obsequiara un cono de palomitas de maíz (querido) a todo el que alquile un documental (debido)? Es una idea atractiva: que los negocios fomenten lo “debido”, en vez de mostrarse indulgentes con lo “querido”.

Los modelos mentales son filtros a través de los cuales los seres humanos mapeamos la realidad y nos movemos en el mundo. Son supuestos preconscientes, obviedades profundamente arraigadas que tienen influencia directa en la manera con la cual le damos sentido a las cosas y nos comportamos ante las distintas circunstancias que nos presenta la vida. El lenguaje, la historia personal, la biología y la cultura son los nutrientes de estos filtros.
El desarrollo de la capacidad individual y colectiva para poner en el plano consciente estos modelos, es una de las disciplinas centrales para el aprendizaje y el logro de mejoras superadoras. Pero esta tarea presenta interesantes desafíos. El diálogo sobre escenarios futuros es una de las herramientas más efectivas que conozco para sacar a la superficie estos supuestos operantes en todos nosotros.
En la Quinta Disciplina en la Práctica, encontré la siguiente mención sobre este tema:
La planificación por escenarios se ha difundido y diversificado cada vez más en los últimos años.
El trabajo con “escenarios” -circunstancias hipotéticas- surgió en la cultura “no introspectiva” de Royal Dutch/Shell, y alentaba tradicionalmente a mirar hacia afuera, utilizando historias del futuro para indagar las fuerzas empresariales y políticas del presente.
Poco a poco, esta tarea se está orientando hacia el afinamiento de la comprensión interpresonal. Por ejemplo, Adam Kahane, ex planificador de Shell adoptó este enfoque para trabajar con dirigentes políticos de Sudáfrica. Descubrió que aun los más enconados antagonistas pueden hablar de temas delicados.
Mediante la descripción de futuros posibles, desarrollaron una mejor comprensión de las creencias tácitas de los demás y de si mismos poniendo en el plano consciente los modelos mentales en uso. Cuando el escenario se utiliza de esta manera, se convierte en un “recuerdo del futuro” compartido: Cuando la gente expone su perspectiva de lo que sucederá, revela las diferencias y similitudes en su visión actual del mundo.
Él era un ingeniero avezado que dirigía un proyecto de desarrollo de software y presentaba al vicepresidente de desarrollo de productos de la empresa el resultado de meses de trabajo junto a su equipo. Los hombres y mujeres que habían trabajado durante varias horas al día, semana tras semana, estaban allí con él, orgullosos de presentar el fruto de su dura tarea. Pero cuando el ingeniero concluyó la presentación, el vicepresidente se volvió hacia él y le preguntó en tono sarcástico: “¿Cuánto tiempo hace que terminó la escuela primaria? Estas especificaciones son ridículas. No tienen la menor posibilidd de ir más allá de mi escritorio”.
El ingeniero, absolutamente incómodo y desalentado, guardó silencio y mostró una expresión taciturna durante el resto de la reunión. Los hombre y mujeres de su equipo hicieron algunas observaciones desganadas -y algunas hostiles- para defender su esfuerzo. El vicepresidente recibió una llamada y la reunión se interrumpió bruscamente, dejando una sensación de amargura e ira.
Durante las dos semanas siguientes, el ingeniero se sintió obsesionado por los comentarios del vicepresidente. Desalentado y deprimido, estaba convencido de que jamás le asignarían otro proyecto de importancia en la compañía, y estaba pensando en reununciar a pesar de que hasta ese momento disfrutaba trabajando allí.
Finalmente, el ingeniero fue a ver al vicepresidente y le recordó la reunión, sus comentarios críticos y el efecto demoralizante que habían tenido. Después planteó cuidadosamente la siguiente pregunta: “Estoy un poco confundido con respecto a lo que usted quiere conseguir. Supongo que no pretendía avergonzarme, simplemente. ¿Tenía alguna otra intención?”.
El vicepresidente quedó atónito. No había notado que su comentario, que había sido hecho al pasar, hubiera tenido un efecto tan desvastador. En realidad, pensaba que el plan de software presentado era prometedor, pero que necesitaba más elaboración. En ningún momento había sido su intención descartarlo como algo inútil. Simplemente no se había dado cuenta, dijo, de lo inadecuada que había sido su reacción, ni había querido herir los sentimientos de nadie. Y, aunque tardíamente, se disculpó.
Fuente: La Inteligencia Emocional, Daniel Goleman
Me encantaría leer tus comentarios sobre este tema del sarcasmo, sus efectos en la tarea, en las relaciones, en el clima laboral, y tus reflexiones sobre cuál pensás que es la razón por la cual, a pesar de ser tan destructivo, sigue estando presente y hasta incluso se lo confunde con la inteligencia.
En el libro sobre negociación y manejo del conflicto basado en la filosofía del Aiki-do, The Magic of Conflict, Turning a Life of Work into a Work of Art, su autor Thomas Crum expresa de manera magnífica el poder de la compasión como un elemento clave a la hora de inventar alternativas creativas y colaborativas para responder al conflicto. Dice así:
La importancia de ser capaz de incluir todas las formas de respuesta como posibilidades dentro de tu mente, te otorga un basamento para la empatía, compasión y perdón. Cuando eres capaz de expandir tu mente para incluirlo todo, operas desde la totalidad de tu potencial. No tienes límites en tu habilidad de comprender y amar a los demás.
Hace mucho tiempo había en Egipto un monasterio Cristiano. Era materialmente muy pobre. Las únicas posesiones valiosas que tenían eran los textos sagrados plasmados en tres hermosos rollos de papiro, que se encontraban disponibles para todos sobre una mesa en el pequeño estudio cercano a la capilla.
Un día uno de los monjes salió de la capilla gritando, “¡Padre! ¡Padre! ¡Alguien se robó los rollos!”
El abad del monasterio llegó de inmeditato al estudio y salió luego corriendo en la dirección tomada por el ladrón que huía. Luego de una larga persecusión, finalmente el abad logró alcanzarlo.
El ladrón cayó exhausto al piso rindiéndose a su captor y aguardando el castigo severo que se le aplicaba a los ladrones en aquellos días.
Pero el abad se paró frente al hombre y puso en sus manos el tercer papiro, exclamando, “Tuve que correr bastante tiempo para alcanzarte. Te quería hacer entrega de este tercer rollo. Te lo olvidaste y es el más importante. Sin él las enseñanzas que buscas no estarían completas.”
Luego de esto, el abad se despidió con una bendición y caminó de regreso al monasterio.
Poco tiempo después, el ladrón regresó al monasterio con los tres rollos y totalmente comprometido para convertirse en uno de sus monjes.
Cuando integramos [este] enfoque en nuestra vida diaria -aumentando la profundidad de nuestra conciencia e intensificando el sentido de conectividad- nos comprometemos con mantener relaciones de calidad. Comenzamos a entender que todas las personas operan siguiendo una de dos modalidades: miedo o amor.
Las acciones destructivas o la creación de desarmonía y tensión surge del miedo -de una mente contracturada que está limitada en su habilidad para ver alternativas. En la alienación del miedo, la gente, sin importar cuán repulsivamente actúe, está pidiendo ayuda desesperada y a los gritos para resolver su inseguridad y separatividad.
Cuando comprendemos esto, podemos desprendernos de juicios (de valor) y mostrarles compasión, y respaldarlos para crear el amor que están buscando. Cuando aprenden a operar desde un lugar central de amor y satisfacción, sus acciones serán más apropiadas y benéficas para todos.
La voluntad de dedicar tiempo y energía a colaborar y co-crear emerge cuando reconocemos esto: Las relaciones poderosas son una elección nuestra. Cuando eres capaz de aceptar e incluir dentro de tu propia mente todas las respuestas posibles al conflicto, darás naturalmente nacimiento al don de la compasión.








