Segunda Edición 2013 del Programa Abierto de Maestría Personal y Coaching

Presentamos la Segunda Edición 2013 de Vivir en Sintonía, un programa dirigido a emprendedores, ejecutivos, profesionales, creativos y todas aquellas personas que busquen:

  • Mejorar sus relaciones interpersonales.
  • Aumentar la efectividad laboral.
  • Experimentar un mayor bienestar en su calidad de vida.
  • Facilitar aprendizajes mediante conversaciones de coaching.

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Con la dirección y participación de Andrés Ubierna, la facilitación de Víctor Raban y el soporte personalizado de un coach.

  • Primer Módulo de Maestría Personal, los días 7 y 8 de Junio de 09.00 a 18.00
  • Segundo Módulo de Coaching, los días 9 y 10 de Agosto de 09.00 a 18.00

Participando podrá acceder adicionalmente y sin costo adicional, a:

  • Tres encuentros de Coaching individual a pedido con un coach practicante graduado 2012
  • Blog Vivir en Sintonía
  • Grupos de estudio y tareas de reflexión y práctica coordinadas
  • Al término de cada módulo se entregará un certificado de participación

Vacantes limitadas

Lugar: Viamonte 773 4 B Capital Federal

Costo: $ 1.200 por módulo

Informes: victor.raiban@puertomanagers.com / Teléfono: (011) 15 6683 3331
Para descargar más información, haga click aquí

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Programa Abierto de Maestría Personal y Coaching

Estamos muy entusiasmados… Presentamos le Edición 2013 de Vivir en Sintonía un programa dirigido a emprendedores, ejecutivos, profesionales, creativos y todas aquellas personas que busquen:

  • Mejorar sus relaciones personales.
  • Aumentar la efectividad laboral.
  • Experimentar un mayor bienestar en su calidad de vida.
  • Facilitar aprendizajes mediante conversaciones de coaching.

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Con la dirección de Andrés Ubierna, la facilitación de Víctor Raban y la participación de Florencia Van Zandweghe como coach asistente.

  • Primer Módulo de Maestría Personal, los días 12 y 13 de Abril de 09.00 a 18.00
  • Segundo Módulo de Coaching, los días 7 y 8 de junio de 09.00 a 18.00

Participando podrá acceder adicionalmente y sin costo adicional, a:

  • Tres encuentros de Coaching individual a pedido con un coach practicante graduado 2012
  • Blog Vivir en Sintonía
  • Grupos de estudio y tareas de reflexión y práctica coordinadas por Florencia Van Zandweghe
  • Al término de cada módulo se entregará un certificado de participación

Vacantes limitadas

Lugar: Viamonte 773 4 B Capital Federal

Costo: $ 1.200 por módulo

Informes: victor.raiban@puertomanagers.com / Teléfono: (011) 15 6683 3331

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lenon“Nuestras potencialidades individuales son resultado directo de nuestra autoestima. Lo que quiere decir que nos sentimos eficaces respecto a nosotros mismos. Si llegamos a adoptar mejor concepto de nosotros, esperaremos más de nosotros […] Este proceso de crecimiento da como resultado metas más agresivas, expectativas mayores y, tanto, logros más impresionantes. Si cree usted lo que acabo de decir, no podrá evitar la conclusión de que aquellos a quienes ha seguido con pasión, con alegría, con entusiasmo, le han hecho sentirse alguien. No se trataba simplemente de que tuvieran el oficio, o el poder […] de alguna manera se sentía usted admirable por estar junto a ellos.” Irwin Federman

La consideración positiva de sí mismo parece ejercer su fuerza mediante la creación en los otros de una sensación de confianza y de elevadas expectativas, efecto no muy distinto del fabuloso Pigmalión.

Cuando Ian McGregor se hizo cargo de la presidencia de la British Steel Corporation , su primera orden fue la de restaurar la moral de los sectores medios de la administración. “Siempre he trabajado sobre la base de la teoría –dijo- de que para el personal superior de una organización es muy importante imaginarse cómo motivar al personal subordinado.” No podía ofrecer a sus ejecutivos las recompensas financieras habituales en las compañías con grandes ganancias, pero podía proporcionar motivación a través de su independencia y su autoconfianza. “La gente empieza a sentir que una parte de la empresa depende de ella- dijo-. Tiene más oportunidades de mostrar sus capacidades.”

La autoconsideración positiva se relaciona con la madurez, pero preferimos la expresión sabiduría emocional a madurez. Madurez recuerda demasiado el momento que se supera el comportamiento infantil. Pero nuestros líderes parecen retener gran parte de las características positivas del niño: el entusiasmo de la gente, la espontaneidad, la imaginación y una ilimitada capacidad para aprender nuevas conductas. La sabiduría emocional, como hemos llegado a entenderla, se refleja en la manera de relacionarse con otras personas. En el caso de nuestros noventa líderes, utilizaron cinco habilidades clave:

1) La capacidad para aceptar a la gente como es, no como uno quisiera que fuera. En cierto sentido, eso podría considerarse como una medida de sabiduría (ponerse en el lugar de otra persona, comprender cómo son los otros en sus términos y siempre sin juzgarlos).

2) La capacidad para enfocar las relaciones y los problemas en términos de presente y no de pasado. Por cierto, es verdad que podemos aprender de errores pasados. Pero a nuestros líderes les parecía más productivo utilizar el presente como punto de despegue para tratar de cometer menos errores, y sin duda eso era psicológicamente más saludable que volver una y otra vez sobre cosas ya superadas.

3) La capacidad para tratar a quienes están cerca con la misma atención amable que se daría a conocidos más lejanos y casuales. La necesidad de esta capacidad es en general la más evidente –y la más escasa- en nuestras relaciones con nuestra familia. Pero es igualmente importante en el trabajo. Tendemos a dar por supuestos a aquellos de quienes más cerca estamos. A menudo nos acostumbramos tanto a verlos y a oírlos que perdemos la capacidad de escuchar lo que dicen realmente o para apreciar la calidad –buena o mala- de lo que hacen. Interfieren aquí los sentidos personales de amistad, de hostilidad o de indiferencia.

Este problema de la excesiva familiaridad tiene dos aspectos. El primero es el de no oír lo que se dice: la sordera selectiva lleva a malentendidos, equívocos y errores. El segundo es la cuestión de la retroalimentación que dejamos de proporcionar para indicar nuestra atención.

4) La capacidad de confiar en los otros, aun cuando el riesgo parezca grande. La suspensión de la confianza suele ser necesaria como autoprotección. Pero el precio es demasiado alto si significa estar siempre en guardia, en actitud de permanente sospecha de los otros. Aun cuando a veces una sobredosis de confianza implique el riesgo de ser víctima de engaño o de decepción, es más sabio a largo plazo que dar por supuesto que la mayoría de la gente es incompetente o no es sincera.

5) La capacidad de actuar sin la constante aprobación y el permanente reconocimiento de los demás. En particular en una situación laboral, la necesidad de aprobación constante puede ser perjudicial y contraproducente. En realidad no debería importar a cuánta gente le gustan los líderes. Lo importante es la calidad del trabajo que resulta de colaborar con ellos. Los líderes emocionalmente sabios advierten que esta cualidad se ve afectada cuando se coloca un énfasis indebido en el hecho de ser “buen tipo”. Más importante es que gran parte del trabajo de los líderes consista en asumir riesgos. Y los riesgos, dada su naturaleza, no pueden ser placenteros para nadie.

Seleccionado por Camila Ubierna de Líderes: Estrategias para un liderazgo eficaz, de Warren Bennis.

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indianaHagamos un ejercicio de imaginación. Imagine una organización en la que predomine la colaboración entre áreas, se reconozca tanto el logro colectivo como el individual y prevalezca la confianza en lugar del control. Imagine una empresa en la que el poder se basa en el valor que aporta cada persona y no en la posición que ocupa, se conocen las opiniones de los clientes y se dialoga con ellos, los errores se aprovechan como fuente de aprendizaje y se apuesta por programas que fomenten el aprendizaje entre pares.

¿Una utopía? Alguna de las características anteriores son los rasgos de la empresas que innovan en la gestión de personas y que, hoy por hoy, significan un desafío para la mayor parte de las organizaciones, según los resultados del estudio realizado por Be-Up en octubre de 2011 en el que participaron 182 compañías latinoamericanas y europeas que representan a más de 250.000 profesionales.

Cualquier organización puede innovar en su gestión de personas. Pero tiene que comenzar a trabajar en las siguientes cuatro áreas.

Inteligencia colectiva

Las multitudes tienen una sabiduría aun por descubrir, como se demuestra en varios ejemplos. Son más fiables las predicciones sobre los resultados de los ganadores de los Oscar en Hollywood que se obtienen de una pagina web, donde las personas opinan libremente, que aquellas que publican los expertos en los periódicos. O una veintena de empleados de Hewlett Packard, allá por los 90´ y en un mercado ficticio de predicciones de ventas, fueron un 75 por ciento más certeros que los cálculos oficiales de la dirección de la empresa. Sin duda, en este campo existe una oportunidad desaprovechada.

Innovar en la gestión de personas significa impulsar la inteligencia colectiva de todos los que componen la organización. Ahora bien, para que el resultado final de una multitud opinando sobre algo sea inteligente han de darse las siguientes características: diversidad, independencia y descentralización, además de que quienes opinan tengan conocimiento sobre el tema, obviamente.

Las redes sociales ya permiten dar el paso. El desafío reside en cambiar el paradigma imperante, siempre tan orientado a la búsqueda de soluciones por individuos aislados, cuando es posible que la multitud tenga guardada la solución correcta. Solo hace falta preguntarle para avanzar en la innovación en la gestión.

Campo colaborativo

Nuestro cerebro es como un paracaídas, que solo funciona cuando esta abierto, razón por la cuela se necesita un entorno favorable que permita aflorar la creatividad y la posibilidad de desarrollar proyectos colaborativos. Las compañías que participaron en nuestro estudio calificaron con un 9, en una escala de 0 a 10, la situación deseada en programas colaborativos, mientras que valoraron la situación actual en 5.

Los grandes hallazgos se han producido por la interacción y el intercambio de opiniones y reflexiones.

El ambiente emocional que se respira en una organización puede ser palanca o barrera para la creación de un mayor compromiso y una mayor creatividad. Entre las emociones positivas que favorecen la innovación se encuentran el entusiasmo, la alegría, la paz y la tranquilidad, acompañadas del sentido del humor.

Además, la innovación está relacionada con encuentros fortuitos o con la sinapsis organizativa. Para ello, una vez más, ha de haber una democracia real de ideas a través de plataformas colaborativas que realizan una selección natural de las mejores oportunidades, o canales de comunicación con los superiores que abran la posibilidad de proponer y liderar las oportunidades. Esta es una de las claves del éxito en Google o en GoreTex: cualquiera puede ser creador de una gran idea.

Políticas innovadoras

¿Los empleados cuentan con el 10 por ciento de su tiempo para dedicarlo a la innovación? Formulamos esta pregunta en nuestro estudio. Los que participaron puntuaros con un 3,6 la situación actual, mientras que valoraron la situación deseada en 8,2. La innovación no se improvisa; hace falta tiempo para pensar, compartir, preguntar, escuchar, colaborar, probar. Cuando existe el espacio para la innovación , entra en juego el principal motor: la motivación intrínseca; es decir, disfrutar de lo que se hace. Algo más importante que la motivación extrínseca o los incentivos económicos. Pero es fundamental que, en materia de retribución, no haya grandes diferencias entre el máximo directivo y el último empleado. De hecho, en el informe de Be-Up de Innovación en la Gestión se prueba que son más innovadoras aquellas empresas en las que la diferencia salarial es menor de 10 veces.

Liderazgo explorador

Está comprobado: si el líder no cree, el equipo no se compromete ni innova. Por ello es fundamental el equilibro en los tres ejes del líder; su pensamiento, su emoción y su acción han de ir de la mano, en el mismo sentido.

El líder que promueve la innovación tiene cualidades especiales: explora otras posibilidades, lo que significa cuestionar lo establecido; transforma al equipo, creyendo en sus posibilidades más que quienes lo integran; y fomenta la emergencia, flexibilizando y adaptándose al entorno cambiante.

Frente al peso del control o de la rigidez, nace una nueva manera de dirigir las empresas: la emergencia; es decir, la capacidad de crear las condiciones para que las soluciones emerjan y la incertidumbre se convierta en una fuente de creatividad. Todo aquello requiere de emociones distintas más relacionadas con la seguridad en uno mismo y el “NoMiedo”.

El líder explorador ya no trabaja exclusivamente en proyectos, sino que lanza expediciones. Y eso implica hacer nuevas preguntas, involucrar a personas distintas en la búsqueda de soluciones, aplicar nuevos esquemas que le aportarán otras maneras de ver las cosas y experimentar disfrutando del trayecto.

En definitiva, innovar en la gestión de personas es un desafío para las empresas, y lo más fascinante es que está al alcance de todas. La tecnología ya no es una excusa. Ahora cualquier organización y cualquier persona puede involucrarse en ello. Si promovemos la inteligencia colectiva, cultivamos el campo colaborativo, impulsamos políticas innovadoras y desarrollamos un liderazgo explorador, tendremos la posibilidad de reinventarnos, como organización y como profesionales, para alcanzar mejores resultados. Y, por qué no, más satisfacción personal.

Seleccionado por Camila Ubierna de Imagine una nueva gestión de personas, por Pilar Jericó, Revista Wobi, volumen 17 Junio/Julio 2012, p150s.

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tabuEs fácil echar culpas o aleccionar sobre lo que debería haberse hecho una vez que todo se derrumbó. Lo difícil es exponer los problemas a tiempo, sobre todo si pueden socavar a la organización.

¿Por qué nadie abrió la boca? ¿No se dieron cuenta de que algo andaba mal? Las preguntas inevitables surgen demasiado tarde. Día tras día, las empresas pasan por alto graves problemas internos que, en el mejor de los casos, son un obstáculo para el buen desempeño, y en el peor, acaban con ellas. Muchas veces, las personas no ven el problema con claridad o, si lo ven, tienen miedo de nombrarlo por las consecuencias que pueda traer consigo su accionar.

Paul Shoemaker, director del programa de Wharton “Executive Education´s Critical Thinking: Real World, Real-Time Decisions”, define a estas situaciones como “escenarios tabú”. “Son sorpresas predecibles, como lo fue la explosión del transbordador espacial Challenger o la crisis financiera de las hipotecas sub-prime. En ambos casos hubo muchas señales de que la catástrofe era una posibilidad, pero fueron ignoradas. Las ideas que son vistas como un tabú no reciben atención que merecen. A medida que el ambiente crece en incertidumbre y complejidad, se vuelven más peligrosos. Callarse puede servir para mantener la armonía, pero también evita que los líderes impidan calamidades.”

Dice Shoemaker que mientras considerar los peores escenarios es incómodo, y en algunas compañías hasta peligroso, reprimir la verdad es peor. Para reducir las posibilidades de caer en la desgracia, sugiere a los líderes promover una cultura organizacional que recompense la curiosidad intelectual. “Hay que planificar para los escenarios prometedores y para los más desfavorables.”

¿Y por qué callan los que callan?

Según Kristin Smith-Crowe, profesora de Management en David Eccles Schoolof Business, de la Universidad de Utah, porque la persona tiene poca información sobre la situación y duda de entender cabalmente lo que pasa. O porque en su organización se “mata al mensajero”, especialmente si el problema involucra al liderazgo. Entonces, se exime de sus culpas intentando distanciarse de las consecuencias morales de su comportamiento.”La gente se convence de que es algo que debe resolver otro, de que el problema se solucionará solo o que nada negativo resultará de él.”

También están los que deciden hablar y cometen uno de dos errores: culpan o juzgan, lo que incrementa el estrés y el conflicto, o usan un lenguaje ambiguo, lo que habilita al resto a soslayar el problema. En las organizaciones en las que el departamento de RR.HH. es efectivo, los empleados pueden recurrir a él, señala Sue Thompson, ex directora de Desarrollo de RR.HH. en Levis Strauss. “Pero no es el caso”, concluye.

¿Cómo levantar el telón?

Los líderes son los responsables de mantener la transparencia en la organización. Deben establecer metas, rutinas, incentivos y sistemas de auditorías que ayuden a las personas a identificar problemas y sugerir cambios.

La empresa debe promover la diversidad cultural, la tolerancia a la ambigüedad y el respeto por las diferencias, además de alentar la creación y el análisis de potenciales escenarios tabú para prevenir inconvenientes futuros.

De eso no se habla, de Florencia Lafuente, Revista WOBI, volumen 17 Junio/Julio 2012; p22., seleccionado por Camila Ubierna

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autoestimaQuizás sea cínico decir que la sociedad es una conspiración gigante para conseguir que te sientas mal sobre ti mismo, pero no sería del todo incorrecto tampoco. Los publicistas hacen que te sientas mal para que compres sus productos, los políticos hacen que dudes de ti mismo para conseguir una ventaja en la competición.

Puedes tener todo el conocimiento y todas las habilidades en el mundo, pero no tienen significado si no te sientes personalmente autorizado a usarlas; es como ser dueño de un Lamborghini y no tener licencia de conducir. Luce brillante en la puerta de tu casa, pero no estás ganando nada a menos que lo manejes.

Valorarte a ti mismo es parcialmente una cuestión de desarrollo personal, y parcialmente una cuestión de elección. Para valorarte a ti mismo, necesitas sentir que eres digno de valoración, pero usualmente ayuda probártelo a ti mismo llegando a algún objetivo, aprendiendo alguna habilidad, o ganando algún tipo de distinción. Y para poder valorarte, debes decir “Yo soy valioso.”

Este punto es importante.

Como pensamos sobre nosotros mismos es una cuestión tanto de aprender como de cualquier otra cosa. Si alguien te dice que no eres valioso una y otra vez, y si no haces nada para contrarrestar eso, entonces llegarás a creer que no eres digno de valoración, porque así es como tus conexiones entre neuronas se formarán. Pero si repites, y crees, y actúas de una manera que demuestre y que te diga a ti mismo una y otra vez, soy valioso, entonces ahí es cuando llegarás a creer.

¿Qué es valorarse a sí mismo? De hecho son muchas cosas. Por ejemplo, es el creer que eres lo suficientemente bueno como para tener una opinión, una voz, y un voto de decisión, que tus contribuciones importan. Es creer que eres capaz, que puedes aprender a hacer cosas nuevas y a ser creativo. Es tu habilidad de ser independiente, y no dejar a la merced de una persona en particular o institución tu bienestar personal, y autónomo, capaz de tomar tus propias decisiones y vivir tu vida de tu manera.

Todas estas cosas son tuyas por derecho. Pero nunca te serán cedidas. Debes tomarlas, creyendo en ti mismo (no importa lo que otra persona diga) y siendo autónomo.

Tu escuela no tiene una clase sobre esto (y hasta quizás estén activamente tratando de debilitar tu autonomía y autoestima; cuídate de esto). Debes tomar el mando de tu propio sentido de autovaloración.

Hazlo todos los días. Dí a ti mismo que eres inteligente, que eres fresco, eres fuerte, eres muy bueno, y todo lo que quieras ser. Dilo en voz alta, en la mañana – escondido en el ruido de la ducha, si debe ser, pero dilo. Luego, practica estos atributos. Sé inteligente al resolver un crucigrama. Sé fresco al vestirte con lo que tú consideras como moda. Se fuerte al hacer algo que te habías dicho ibas a hacer. Sé bueno al llevar a cabo una buena acción. Y cada vez que lo hagas, recuérdate que de hecho, lo has llevado a cabo.

Seleccionado por Camila Ubierna de Humanismo y Conectividad

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clariceEn el Silencio de los Corderos, con su habitual estilo de ‘coaching‘ tan eficiente como escalofriante, Hannibal Lecter iluminaba a la agente Clarice Starling en su investigación sobre el caso de un asesino en serie:

“¿Qué es lo que nos mueve? La codicia. ¿Qué es lo primero que codiciamos? Codiciamos lo que vemos”.

Si vives en un pueblo de 50 habitantes y no viajas ni te relaciones demasiado, posiblemente acabarás casándote con el vecino/a que esté más potable o con quien esté dispuesto a hacerlo contigo (a casarse, me refiero), y que por razones estadísticas es más que posible que sea el/la único/a de la aldea en edad de merecer. Por supuesto, lo harás por amor. Y es que el amor es ciego pero sobre todo circunstancial.

Muchas personas acaban enamorándose de sus compañeros de trabajo o de estudios lo que revela que las medias naranjas suelen crecer y caer del árbol que está justo en el lugar donde solemos pasar más tiempo o que nos pilla más a mano. Es el famoso amor de cercanías, que parece indicar que por encima de las características particulares de cada fruta cítrica lo que más nos importa es el zumo.

Este circunloquio nos lleva derechitos a hablar de la libertad del hombre (y de la mujer). ¿Elegimos lo que queremos o queremos lo que elegimos? Si echamos un vistazo a nuestra vida diaria posiblemente comprobaremos, tal vez con sorpresa, algunos con resabida resignación, que solemos elegir entre las alternativas de las que disponemos o entre las que se nos ofrecen en un momento determinado, o simplemente rebuscamos entre las opciones que nos dejan.

La primera fase de un proceso de coaching siempre comienza con preguntas que ayudan a la persona a indagar alternativas. Acciones sin opciones son músculo sin análisis, pasos sin perspectiva. Elegir mola mucho, ofrece una adictiva sensación de libertad sin mayores efectos secundarios que la ignorancia de lo que rechazamos de forma pasiva, sin saberlo, muchas otras alternativas que no hemos tenido la oportunidad ni de olisquear. Las buenas decisiones no dependen tanto de la elección en sí como de las opciones que teníamos al decidir. Y el hecho mismo de disponer de alternativas, y de la habilidad para buscar otras nuevas, tiene mucho que ver con eso de ser feliz.

Pero ojo, la felicidad cuesta, encontrar opciones y oportunidades, cuesta. Y ahí es donde empezamos a pagar con sudor: indagando, sopesando, conociendo, sin dejarnos embaucar por la inercia y el canto de sirenas de los amores de cercanías. El buen asesoramiento, la buena orientación profesional, no tiene tanto valor añadido por trabajar con lo que existe, con lo que el cliente ya tiene sobre la mesa, como cuando se pone en juego aquello que no se ha considerado. Hay más de 10 formas de elegir mal los estudios, y la mayoría de ellas comienzan con no dedicar la suficiente atención y cariño al análisis de las alternativas.

Uno de los mejores trucos de coaching es enseñar a sacar conejos desconocidos, conejos nuevos de la propia chistera. Tras conocer una amplia variedad de ocupaciones, profesiones, especialidades formativas regladas y no regladas, ofertas de empleo o alternativas de carrera, laborales y personales, tal vez el cliente decida quedarse con su conejo de peluche de siempre, el que le ha acompañado en sus sueños y en sus duermevelas. Estupendo. Entonces habrá ELEGIDO, sí, con mayúsculas, y seguirá adelante sabiendo lo que deja atrás y convencido de que persigue un objetivo de valor. Las buenas decisiones dependen de lo que eliges, pero sobre todo de lo que decides rechazar.

Generar alternativas es el trabajo más difícil en coaching, pero es también el que produce más cambio. Ya lo dijo el escritor de El Principito:

Para ver claro, basta con cambiar la dirección de la mirada.

Pero precisamente cambiar de dirección es lo más difícil por la inercia de los hábitos y la comodidad de conformarse con lo que se tiene a mano. Reconozco que estoy un tanto meditabundo, algo introspectivo, todo existencialista. En tiempos tan líquidos buscamos inevitablemente la estabilidad, a veces por comodidad, otras como un altiplano con perspectiva que nos permita planificar el futuro siempre incierto. Ante cada opción, ante cada elección tomada siempre surgen las mismas preguntas: ¿será un amor para siempre? ¿Una relación interesada? ¿Un matrimonio de compromiso? ¿Un rollo de un quinquenio? Creo que seguiré quedando con otras de vez en cuando. Por si acaso deja de quererme.

Seleccionado por Camila Ubierna de Yoriento, escrito por Alfonso Alcántara con el título Amor de cercanías: ¿eliges lo que quieres o lo que puedes? Coaching para las decisiones.

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bossEn muchos de los talleres sobre Liderazgo que llevo a cabo con supervisores, mandos medios y gerentes, suelo entregarles a los participantes una lectura muy interesante que se titula “Hay muchos jefes, pocos líderes y ningún facilitador”. En este texto se trabajan fundamentalmente las grandes diferencias existentes entre ser “el jefe” y ser el “líder” de un equipo.

La gente en verdad se vive quejando del trato que dispensan algunos de sus superiores.

  • “Entre el y yo hay mucho distanciamiento”,
  • “no me trata como a una persona”,
  • “vive buscando errores para mantener el poder”,
  • “existe una barrera de plomo que no nos permite plantearle las cosas con confianza”,
  • “quiere tener siempre la razón”,
  • “la participación no es cosa de todos los días y después anda diciendo que se siente solo”,

…son algunas de las tantas quejas que uno se dispone a escuchar.

Pero volviendo a la lectura, necesito citar algunos conceptos que servirán para ilustrar aún más esto de “jefes” y “líderes”:

  • La autoridad de un jefe impone, la autoridad de un líder seduce.
  • Un jefe dice aquí mando yo, el líder dice aquí estoy a tu servicio.
  • Un jefe dice “vaya”, el líder dice “vamos”.
  • El jefe mira desde arriba buscando castigar el error, el lider se arremanga cuando es necesario apoyar al equipo, generando un aprendizaje compartido.

El reconocido autor Daniel Goleman llama liderazgo disonante a las primeras situaciones y liderazgo “resonante” a las segundas. La resonancia es música para los oídos de las personas que trabajan en cualquier empresa, en cambio la disonancia es puro ruido organizacional . Ese “ruido organizacional” está transformando a los lugares de trabajo en lo que él denomina “organizaciones tóxicas”

Más allá de las grandes exigencias y los cambiantes desafíos, es hora de que quien tenga un papel de liderazgo en una organización comulgue con un estilo que tenga sus bases en competencias como el trabajo en equipo, la gestión de los conflictos, la influencia, la motivación, el reconocimiento, la empatía, ejemplo, en fin, una “resonancia personal y organizacional” que aliente a desechar la toxicidad que muchos “jefes” emanan día a día y contaminan cualquier ambiente laboral.

¿Se acuerdan de la lectura? Bueno, va una última frase: “Si le temes a tu superior, él es un jefe, si lo aprecias y lo admiras, él es un líder”. Leí alguna vez: “La arrogancia intelectual y carácter abusivo son consideradas ahora mismo fatídicos; los jefes duros pierden el terreno”.

Uno ya es responsable para elegir el camino a seguir.

Seleccionado por Camila Ubierna de Diario de un Consultor, de Gabriel Paradiso

Hasta aquí entonces el aporte de Gabriel y ahora te invito a dejar comentarios con tus propios aportes sobre las diferencias entre un jefe y un líder.

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verguenzaNos dice el genial Facundo Cabral: “No estás deprimido, estás distraído. Por tu ego, que distorsiona, contrario a la inocencia que aclara. El ego confunde a las cosas con su juicio, cree que las cosas son lo que él piensa que son, es más, el ego cree que las palabras son las cosas. El ego no vive, interpreta, es una constante actuación que nunca alcanza la realidad. En tanto la inocencia, trata a todos por igual, está más cerca de la felicidad, de la riqueza,… de la tranquilidad. La inocencia ve todo con asombro, nos lleva de fiesta en fiesta. La inocencia, cree, lo que es una bienaventuranza, es excitante, porque ve todo por primera vez, para ella el mundo está lleno de novedades, todo es un espejo, porque en la inocencia, tomamos conciencia que somos parte de Dios. El que se ve asimismo en todas las cosas, el inocente, se divierte fácilmente porque todo le llama la atención: una vaca pastando, el tronco de un viejo árbol, las mariposas negras sobre los trigales dorados, el colibrí detenido en el aire, el panadero sacando el pan del horno, la noche estrellada, la lluvia del invierno, los leños ardiendo en el hogar, los papeles de Matisse, las cabañas de las hormigas, las de los beduinos, el sermón del domingo a la mañana, el fútbol del domingo a la tarde.

El ego les pone nombre a las cosas, pero el inocente las ve, el ego las juzga, el inocente las vive, el ego divide, la inocencia armoniza diferencias, el ego depende de la mente, el inocente del corazón. El ego es viejo, depende de la memoria. El inocente está naciendo a cada instante, el ego nos agota, siempre lucha. El inocente, flota graciosamente siempre se entrega. El ego se aburre. no puede dejar de buscar. El inocente va de asombro en asombro, siempre encuentra y pude quedarse por la eternidad gozando el mismo caballo o la misma flor o la misma estrella. El inocente está tan entregado a la vida, que cambia como ella constantemente, por ello lo mismo nunca es lo mismo, la inocencia es fresca para siempre.

Ahora que estás solo y tranquilo, olvida lo que eres, … eso es creación de los demás, … escucha tu corazón… ¿Qué quieres ser?¿ Qué quieres hacer ahora, porque la vida es ahora mismo?

Olvida lo que crees que eres y comienza de cero ahora mismo, entonces convivirás con todos fácilmente. Es tan grato vivir si divisiones, bueno-malo, rico-pobre, negro-blanco, amigo-enemigo, compatriota-extranjero, es tanta la liviandad cuando no hay enemigos, que podemos volar en cualquier momento porque la alegría tiene la simpatía de la magia.

No perdiste la inocencia, sólo la ocultas por miedo a la burla de los que… sólo pueden catalogar porque la perdieron. Déjala salir y recomenzarán los juegos de tus primeros años, ahora enriquecidos por la inteligencia, libérate de los preconceptos de la memoria, mira todo como primera vez, te salvarás del aburrimiento que ensombrece a los que creen saberlo todo.

Y para continuar esta invitación a reflexionar, te propongo que que le des click aquí para ver el último video TED de Brené Brown sobre la vergüenza, la vulnerabilidad, la innovación, el cambio y el coraje.

Por Víctor Raiban con aportes de Andrés Ubierna

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bienvenidosPuede que esté empezando a leer este texto porque piensa que vive rodeado de incompetentes. Y seguro que es cierto. Pero tenga también presente desde el inicio, que en esta historia usted es el incompetente principal. Si considera que más del 10% de las personas que le rodean son incompetentes, usted seguramente lo sea más.

No se preocupe. Es normal que sea así. Cuando repasamos las limitaciones de nuestros colaboradores es posible que nos venga a la cabeza la máxima de que “con estos bueyes hay que arar”. Un principio que le va a resultar tremendamente práctico, siempre que usted mismo se incluya en la categoría de los semovientes.

Las grandes gestas de la humanidad, un hombre en la luna, la conquista de América no fueron hechas por un puñado de genios, sino por un puñado de incompetentes con más o menos suerte, más o menos coordinados, más o menos bien gestionados. Muchos niños prodigio acaban siendo un auténtico desastre, y un síndrome de Down ha llegado a ser abogado del estado. La clave está en la forma en que el talento ha sido gestionado. Hay personas ordinarias que hacen cosas extraordinarias; y otras personas que se creen extraordinarias, y son por ello de lo más ordinario.

Todos queremos gestionar bien las personas, pero pocos lo consiguen; de la misma forma que queremos ser más ricos o tener hijos estupendos, pero pocos alcanzan estas nobles aspiraciones. Vivimos en un mundo romántico que da excesiva importancia a los deseos.

Aprender a dirigir personas no es cuestión de buenos deseos. Tampoco el mero desear la salud sirve de gran cosa. Es preciso conocer los principios de la buena salud, y hacer una aplicación sistemática de estos.

Existe un arte y una ciencia para dirigir bien colaboradores. No vale el “todo vale”, y el todo se aprovecha. Porque dar más formación a un empleado puede ser perjudicial, y en ocasiones ni la motivación ni la comunicación sirven para nada.

El buenismo y el voluntarismo son dos grandes obstáculos para gestionar colaboradores. Ser bueno con las personas no es cuestión de buena voluntad. He visto mucho director bonachón, considerado odioso por su gente, y otros poco empáticos con una capacidad de arrastre emocional enorme.

En términos generales no hay directivos que no quieran llevarse bien con su gente. El malo siempre es el otro. Lo que hay es gente que trabaja bien las personas y gente que no.

En la primera escena de la reciente película “Bienvenido a Farewell-Gutmann” aparecen tres empleados del departamento de RRHH llevando, con mala cara, una corona de flores a la tumba del director del departamento. Los métodos de Ruiz parece que no eran los mejores. El muerto es “el malo”. Entonces, los tres empleados se postulan como candidatos. Tienen sus razones para aspirar al puesto. Al acabar la película queda claro que cualquiera de los tres es peor que el fallecido.

Nos gustaría ayudarle a recorrer el largo camino que media entre la aparición de un deseo y la consecución de un objetivo. Orientarlo en el proceso de concreción y aplicación de sus buenas intenciones, hasta convertirlas en hábitos estables de gestión.

Existen reglas para dirigir bien a las personas. No son muchas, ni son complicadas. Pero sí son difíciles de aplicar, porque interpelan a nuestras prioridades y a nuestra forma de ser como directivos.

A modo de aperitivo, le damos cuatro estrategias básicas, que sintetizan la entera ciencia de la dirección de personas:

1.         Dedicar tiempo a las personas
2.         Conocerlas en profundidad
3.         Aprender a diagnosticar
4.         Utilizar 4 herramientas básicas:
a) enseñar a trabajar,
b) premiar y castigar,
c) y agradecer.

Y lo más importante, cuestionarse continuamente si lo anterior se está haciendo correctamente.

AUTOR: Gabriel Ginebra Serrabou, Seleccionado por Camila Ubierna de Improsofia.

Ahora que leíste la perspectiva de Gabriel Ginebra, compártenos tu propia mirada, tu nivel de acuerdo o desacuerdo con el autor, estrategias alternativas a las propuestas por él, lo que fuiste sientiendo a medida que leías la nota, o cualquier otro comentario que te interese compartir sobre la dirección de personas. ¡Gracias!

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