La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir, en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que estamos siendo, lo que queremos ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara tanto de su yo ideal como de su yo actual (de quien usted esta siendo ahora). El aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero cuando se comprende el proceso de cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo.
El modelo de aprendizaje esquematizado en la siguiente presentación, fue desarrollado por Richard Boyatzis después de tres décadas de trabajo como investigador académico y como consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del liderazgo.

El cambio exitoso y duradero tiene lugar mediante un proceso continuo y recursivo que contempla las siguientes instancias que no se despliegan de un modo sucesivo, suave y ordenado, y que requieren tiempos y esfuerzos particulares. Con el tiempo, la práctica de los nuevos hábitos acaba integrándolos en el nuevo yo real. Es muy frecuente que esta modificación de hábitos acabe provocando cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros sueños, o sea, en nuestro yo ideal. Y así este ciclo de desarrollo y adaptación es un proceso que dura toda la vida.
Fuente consultada: The New Leaders, Goleman, Boyatzis, McKee
Tener el aprecio y valoración de nuestros jefes, colegas, colaboradores, clientes, comunidad … resulta una experiencia hermosa y gratificante. Pero ¿cuál es el precio que algunos están dispuestos a pagar para conseguirlo?
Hasta ahora pensaba que el síndrome del impostor se refería sólo a quien busca agradar a todos los demás aplicando enormes cuotas de energía para mostrarles una imagen de si mismo falsa, una careta articulada con aquellas cosas que no lo representan, sino que supone que son las que los demás quieren ver.
Con el tiempo esta clase de impostor termina creyéndose su propia mentira, alienándose de su propia vida, la que dedicó a construir una fachada hueca, y sintiendo un vacío extremo, ya que la paradójica trampa en la que cae produce, en el mejor de los casos, que los demás aprecien sólo la cara falsa que les mostró hasta ese momento, perdiendo aquello que lo movió, consciente o inconscientemente, a iniciar su juego: nadie termina queriéndolo a él, nadie sabe lo que realmente piensa ni lo conoce tal cual es.
Investigando el tema me encontré con un artículo publicado en www.Inc.com vía DeRevistas.com, y al leerlo me dí cuenta de mi error, ya que el síndrome del impostor es algo distinto a lo que yo pensaba. Les cuento parte de lo que leí:
El “síndrome del impostor” es un término acuñado en los años setenta y se refiere al temor de no ser tan capaz o inteligente como creen los demás. Este tipo de personas le atribuyen su éxito a factores externos como la buena suerte, o a factores como la personalidad en vez del talento. Según ciertos estudios psicológicos, dos de cada cinco personas exitosas se consideran a sí mismas impostoras.
Otros estudios han revelado que 70% de las personas se consideraron impostores en algún momento de su vida. “Hay personas que mientras más triunfan, más impostoras se sienten”, afirma Valerie Young, que desarrolla programas profesionales sobre el tema. “Sienten que están engañando a la gente. Hay una disonancia entre la imagen que tienen de sí mismas y la realidad”.
El síndrome del impostor es especialmente problemático entre las mujeres. Las ejecutivas son aún minoría en el mundo de los negocios, y muchas se sienten vigiladas. Además, piensan que su desempeño incide directamente en la imagen de las demás mujeres.
Además existen aspectos culturales que aportan a esta direrencia. “[Durante la etapa de] crecimiento los varones suelen culpar [por sus problemas] a factores externos: el otro equipo hizo trampa, el árbitro no era justo, el maestro no nos dio suficiente tiempo para estudiar”, señala Young. En cambio “las niñas tienden a culparse a sí mismas. Así que, como adultas, cuando no logran cerrar una venta, [interpretan que] el cliente no está diciendo que no le gusta el producto sino que la vendedora no es buena”.
Releyendo unos apuntes que tomé del libro Coaching for Leadershipo (Goldsmith, Lyons & Freas) rescato estas notas que aportan luz al desafiante y crítico asunto de los ascensos a cargos directivos. La probabilidad de que un director recién ascendido no rinda lo esperado, renuncie voluntariamente o sea despedido antes de los 18 meses de haber asumido su nueva función es del 40% (The Newly Appointed Leader Dilemma, Dunnells & Harrison). El fracaso es costoso tanto para el ejecutivo como para la organización. Cuanto más relevante sea el puesto, mayor es el costo. Otra investigación muestra que la principal causa de fracaso de los directivos recién designados es la mala administración de sus relaciones:
- El 82% de los casos fallan en la formación de vínculos sólidos y de trabajo en equipo con sus reportes directos y colegas.
- El 58% de los casos fallan por estar confusos sin lograr formarse una idea clara de lo que se espera de ellos.
- El 50% de los casos fallan por carecer de la sagacidad necesaria para atender desafíos de política interna.
Cuando un ejecutivo exitoso es ascendido a un cargo directivo, la imporancia de las competencias administrativas y técnicas específicas con las cuales logró el éxito que le facilitó el ascenso cae y cobra peso específico otro grupo de competencias que podríamos llamar personales o genéricas.
El siguiente esquema de Lombardo y Eichinger (Preventing Derailment, Center for Creative Leadership) refleja estupendamente la idea que deseo transmitir.

Cuando Daniel Goleman comparó a ejecutivos en altos puestos de dirección que sobresalían respecto al promedio, encontró que el 90% de las diferencias de perfiles era atribuible a las siguientes competencias:
- Autoconciencia.
- Autorregulación emocional.
- Motivación.
- Empatía.
- Habilidades interpersonales.
Imaginemos el caso de un joven corredor financiero que experimentó un ascenso meteórico en la estructura jerárquica de una compañía de Wall Street. Este “maestro del universo” había gerenciado con éxito a un grupo de corredores estrechamente relacionados. Acaban de promoverlo a un nivel directivo gracias a los resultados logrados hasta ese momento y a su clara comprensión de los mercados financieros. En su nuevo puesto, tiene responsabilidades transfuncionales que abarcan a 300 agentes y representantes de ventas. Para lograr ser existoso en las semanas y meses siguientes a su ascenso, tiene que incorporar nuevas habilidades, ya que sus destrezas técnicas y analíticas ya no tienen mayor importanica. Para lograr el apoyo pleno de quienes ahora le reportan directamente y de todos los interesados claves, requiere de habilidades personales o genéricas, como por ejemplo: la capacidad de construir relaciones de confianza y ejercer influencia en la organización.
Una de mis teorías no probadas es que para tener un buen termómetro que mida cómo se siente la gente en una empresa, el nivel de compromiso y el clima laboral, no dejes de visitar y observar los baños.
En una de las organizaciones a la que voy con frecuencia para hacer consultoría, los baños están siempre impecables. Una vez tuve la oportunidad de cruzarme con la persona encargada de su limpieza, así que le pregunté: “¿Qué es lo que lo mueve a tener este nivel de compromiso con su trabajo y mantener los baños tan admirablemente limpios?” Y me respondió: “Es porque se del valor que todos le dan a estos detalles y que aprecian un ambiente agradable”. Luego, comentando el tema con algunos gerentes, me enteré que uno de los Directores recorría con cierta frecuencia el edificio y cada vez que lo hacía le daba las gracias al empleado de la limpieza por su gran trabajo. Incluso, en una oportunidad le escibió una carta de aprecio y llamó al empleado para que la reciba de manos del vice presidente de la compañía.
Durante los últimos tres años investigué en una docena de organizaciones para determinar la percepción de los empleados sobre las cinco variables culturales de mayor relevancia en la predicción de la efectividad organizacional. Estas variables son: claridad de objetivos y valores, coherencia entre el discurso y el comportamiento, responsabilidad incondicional, participación, y aprecio. La variable que los empleados perciben con menor frecuencia es el aprecio.
Un gerente de los duros me dijo en cierta oportunidad: “De donde yo vengo, la única muestra de aprecio que tenés por hacer un buen trabajo es mantener el trabajo”. En el ambiente de negocios actual, esto simplemente no suma, no sirve y produce pérdidas.
El compromiso con un desempeño superior es una función, entre otras variables, de la claridad de espectativas, de la competencia, la influencia, los recursos, y el aprecio. La gente trabaja mejor cuando sabe que lo que hace le importa a alguien, especialmente si ese alguien es su jefe.
La cuestión es cómo apalancar acciones de aprecio sincero (especialmente las informales) para que tengan el máximo impacto. Por supuesto que necesitamos reconocer un desempeño superior. Pero necesitamos reconocer más que el desempeño. Lograr algo es más que hacer bien el trabajo que te toca. Puede significar realizar una tarea rutinaria y no recompensada, una y otra vez, y hacerla siempre bien. Puede significar tener el carácter para decir que no a un jefe, o para desafiar una de sus ideas. Puede significar tener la fortaleza para sostener una iniciativa a pesar de las críticas que pueda generar. Con frecuencia los empleados se sienten más apreciados cuando se reconoce su dolor, entrega y esfuerzo que cuando se valora sólo su buen desempeño.
Cuando pienso en el tremendo impacto positivo que tiene expresar el aprecio y que además es gratis, no dejo de sorprenderme al descubrir la escasez de su presencia en la vida organizacional.
Inspirado en: Coaching for Commitment, Dennis Kinlaw
Como toda experiencia que requiera salir de la esfera de lo conocido, los ejecutivos que reciben coaching pueden experimentar temor. Abrirse a otra persona (en muchos casos, un extraño) y comprometerse con una meta superadora, es una decisión que requiere compromiso y coraje. A fin de proteger la imagen pública muchos intentan engañarse a sí mismos y a los demás, a sabiendas o en forma inconsciente.
Quien recibe coaching, tal vez por temor a fracasar en la persecusión de sus objetivos de aprendizaje, o quizás por el deseo de alimentar una imagen de éxito, puede elegir como parte del proceso, metas de mejora fáciles de lograr. Siguiendo este camino, el coaching resultaría exitoso, aunque no logre atender problemas subyacentes de cambio de comportamientos. Veamos un ejemplo:
Héctor recibió feedback de su director indicándole que tenía que delegar más y mejor, dado que se detenía demasiado en los detalles llevando el micromanagement al extremo. Su productividad individual estaba decayendo. Su equipo no tenía iniciativa y se encontraba desmotivado. En su interior, Héctor se sentía atemorizado cuando enfrentaba la decisión de delegar más. No confiaba en algunos de sus colaboradores que con frecuencia incumplían los compromisos que asumían cuando les solicitaba algúna tarea, o en otros que aún cumpliendo entregaban las tareas sin satisfacer sus estándares. Luego él tenía que dedicar cuotas extras de energía para reparar los daños. Le resultaba mucho más fácil encargarse personalmente y delegar lo menos posible. También tenía la tendencia de armonizar y evitar cualquier conflicto, incluso los que surgen cuando es necesario poner algún límite. Algunos de sus reportes tenían más edad que él, e incluso uno de ellos era quien lo había contratado hacía ya varios años. Dado su modelo, trataba de evadir todo riesgo de confrontación.
En esta empresa cada gerente manejaba su propio presupuesto de coaching, pudiendo elegir (entre un menú de posibilidades y siguiendo un protocolo pautado por la Dirección de Recursos Humanos) al coach experto en el área de habilidades que necesitara trabajar. Héctor eligió a un coach especialista en administración del tiempo, ya que esta era la habilidad que decidió mejorar para atender el feedback de su jefe. Si bien le presentaba algunos desafíos, consideró a priori que podría lograr mejoras fácilmente. Héctor prefirió no atender el problema de base respecto a la delegación. Y así, los logros que fácilmente alcanzó en mejorar sus destrezas con el manejo del tiempo, terminaron, en el largo plazo, profundizando su problema.
El error de Héctor, de jugar al éxito seguro, es una de la formas en las que las posibilidades que brinda el coaching son pobremente aprovechadas. En este ejemplo también juegan aspectos vinculados a las políticas de coaching y a los protocolos de elección y contratación del coach, pero este será un tema que dejaré para futuros posteos. El aprendizaje no suele ser una tarea confortable ni su éxito está garantizado.
Inspirado en: Aproveche al máximo la relación de coaching, Grayson y Larson.
John Whitmore, uno de los pioneros en la práctica del coaching, plantea en su libro Coaching for Performance, una lista de beneficios que pueden ayudar a aquellos que estén considerando adoptar una cultura que promueva el empleo de este estilo de desarrollo en sus respectivas organizaciones.
- Mejora del desempeño y la productividad: El coaching no podría haber tenido el crecimiento que tuvo sino funcionara bien en este sentido. El coaching favorece a que individuos y equipos pongan lo mejor de sí en las tareas que realizan, algo que la capacitación tradicional, en general, no consigue.
- Desarrollo de la gente: Desarrollar a las personas no sólo implica enviarlos a realizar cursos breves o workshops una o dos veces por año. El coaching brinda a los managers una manera efectiva de facilitar día a día el desarrollo del talento y retenerlo.
- Mejora del aprendizaje: El coaching favorece el aprendizaje y cataliza dicho proceso, sin perdidas de tiempo, ya que permite lograrlo “on line” sin dejar las tareas habituales ni el lugar de trabajo.
- Mejora de las relaciones: El mismo acto de realizar una pregunta poderosa, agrega valor. Si las preguntas se hacen con intención de ayudar a otros a crecer y mejorar, transmiten implícitamente un mensaje: “me importas”.
- Mejora de la calidad de vida en el trabajo: El empleo efectivo por parte de los managers de técnicas de coaching para el desarrollo de su gente, requiere de ellos una mayor consciencia en las respuestas que dan a cada una de las circunstancias que se presentan en el ámbito laboral. El respeto de valores tales como la humildad, la autenticidad, la responsabilidad, la colaboración, la confianza, produce un impacto directo en el bienestar que las personas comienzan a experimentar al perseguir sus objetivos de trabajo.
- Más creatividad: El ambiente de coaching fomenta el aprendizaje y el descubrimiento de alternativas creativas para producir mayor efectividad. La actitud de aprendizaje y diálogo, posibilita una emocionalidad de entusiasmo creativo, en lugar del miedo al ridículo, a la burla o a la descalificación.
- Mejor uso de habilidades y recursos: Dado que uno de los pilares culturales a los que aspira una cultura que favorece el coaching y el aprendizaje es la responsabilidad e integridad incondicional, se promueven y valoran los comportamientos de quienes persiguen sus objetivos de mejora utilizando todos los recursos disponibles, poniendo en acción el máximo de sus habilidades, respetando sus valores.
- Respuestas más rápidas y efectivas a situaciones de emergencia: En una atmósfera en la cual las personas son valoradas por su capacidad de aprender, impera la iniciativa, y al encontrarse ante un impevisto o una emergencia la gente toma acción y riesgos incluso antes de que sus jefes, alejados del lugar donde ocurren dichas situaciones, les digan qué hacer. En una cultura donde impera el miedo a ser castigado ante el error, nadie se mueve sin la aprovación o el pedido explícito de su jefe.
- Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio: La escencia misma del coaching está empapada del espíritu de cambio y responsabilidad. Hacer lo mismo que hice hasta ahora no resulta una estrategia efectiva para mejorar. Cada vez es más evidente que la flexibilidad y la resiliencia constituyen factores de supervivencia organizacional.
Les damos la bienvenida a los siguientes nuevos proyectos que implican soluciones diversas para cada uno de los desafíos de desarrollo organizacional que plantean nuestros clientes:
___
VISIONING EXPANSIVO, Facilitación de Reflexión Estratégica . Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.
___
LIDERAZGO EFECTIVO EN ACCIÓN PLUS. Dirigido por Andrés Ubierna quien facilita los procesos con la alta gerencia, junto a Pablo Staffolani y Ricardo Bodini quienes serán los facilitadores de las actividades a realizar con la gerencia media.
___
SOMOS PARTE DEL FUTURO: Visioning, Integración y Entusiasmo. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como coach senior.
___
PROGRAMA INTEGRAL DE EFECTIVIDAD APLICADA PLUS. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna, con la participación de Pablo Staffolani como coach senior.
_______
Hacemos llegar nuestro agradecimiento a todos aquellos que decidieron reforzar el compromiso con el desarrollo de su gente y mejorar sus resultados, confiando en nosotros para sumar valor a dicho propósito.
En enero de 2007 Joshua Bell, virtuoso violinista contemporáneo reconocido mundialmente, participó de un interesante experimento diseñado por el periódico The Washington Post: ¿sería capaz su música de llamar la atención por sí misma en un contexto popular y en un momento inapropiado?
Vestido sencillamente – con un vaquero, camiseta manga larga y gorra – se presentó de incógnito para dar un concierto “espontáneo” a la hora pico de utilización del servicio de subterráneo. Utilizó junto con sus virtudes de violinista, un violín Stradivarius de 1713 valuado en US$ 3,5 millones.
El momento duró 43 minutos. En ese tiempo pasaron por el lugar 1097 personas.
Contra las expectativas de grandes resultados, apenas 1 persona lo reconoció, 7 personas pararon para escuchar sus melodías mágicas y 27 contribuyeron con el “artista callejero”. Al finalizar, había reunido en su estuche de violín u$s32, aportados espontáneamente por sus oyentes. Esta contribución estuvo muy lejos de los u$s 100 que habían pagado en promedio quienes concurrieron a su concierto previo.
Creemos que esta experiencia muestra la importancia de invertir en crear un contexto adecuado y un significativo grado de coincidencia entre lo que ofrece el especialista y lo que busca la gente.
Seguramente muchas interpretaciones al respecto se pueden hacer y otras tantas preguntas pueden surgir.
Fuente: Puerto Experto
En Los Miserables, Victor Hugo relata que Valjean, un criminal violento, tras su liberación después de una larga permanencia en la cárcel que lo había vuelto todavía más brutal, es sorprendido robando los objetos de plata de la diócesis. Es conducido ante el obispo quien, en vez de tratarlo como a un ladrón, le pregunta con mucha amabilidad por qué había olvidado dos candeleros de plata que formaban parte del regalo que él le había hecho. Este acto del obispo cambia totalmente el modo en el que Valjean observa el mundo y se relaciona con él. Todavía bajo el efecto de la turbación causada por la “reestructuración” facilitada por el obispo, Vljean encuentra a un muchacho, Gervais, que, jugando con sus monedas, pierde una de ellas. Valjan pone su pie sobre la moneda impidiendo que Gervais la recupere. El muchacho llora, pide desesperadamente que le devuelva su moneda y, al final, se va. Sólo entonces, a la luz de la generosidad transformadora del obispo, Valjean se da cuenta de cuán cruel es su comportamiento que sólo una hora antes le habría parecido de lo más normal. Corre tras de Gervais, pero no logra encontrarlo.
Victor Hugo explica: “Tuvo la vaga impresión de que la comprensión del obsipo era el asalto más formidable que jamás hubiera sufrido; que su dureza habría perdurado si hubiese resistido a su clemencia; que si él hubiese cedido, habría debido renunciar al odio con el que las acciones de los demás habían llenado su alma durante tantos años y que tanto le gustaba; que esta vez debía vencer o quedar vencido y que una lucha, enorme y definitiva, había comenzado entre su maldad y la bondad de aquel hombre. Pero una cosa que antes ni sospechaba era cierta: que él no era ya el mismo hombre; todo había cambiado para él, y ya no estaba en su mano poder desembarazarse del hecho de que el obispo le había hablado y le había tomado la mano.”
Lo que Victor Hugo muestra es la perenne experiencia humana del cambio profundo de consciencia que emerge de la acción inesperada e imprevisible de alguien con el cual nos cruzamos en los caminos de la existencia.
Fuente: El arte del cambio, Nardone & Watzlawick
Contar con un método que permita tomar consciencia de nuestros procesos de pensamiento y modelos mentales, nos facilita cambiar patrones recurrentes de razonamiento inefectivo con el impacto que esto tiene en la toma de decisiones, los resultados que logramos, las opiniones que tenemos sobre otras personas, las formas en las que interactuamos con ellas, y la manera en la que nos vemos a nosotros mismos.
La escalera de inferencias presentada por Argyris (1985) y luego por Senge (1994) y llamada por Nadler (2006) escalera de supuestos asumidos, es una herramienta que podemos emplear para ayudarnos a poner luz sobre la forma en la que pensamos, sacamos conclusiones que derivan en comportamientos, y descubrir si los supuestos son o no acertados, si contienen algún elemento distorsivo y cualquier error lógico en el que podamos incurrir inconscientemente al realizar un determinado razonamiento.
Para mostrar en acción esta herramienta, voy a compartir un caso típico de interacción de coaching con un director que tiene dos meses de antigüedad en la organización y que encuentra dificultades en el vínculo con su jefe directo, el CEO de la empresa.
…
- Directora: Me encanta la empresa y estoy muy contenta con el equipo de trabajo, pero con mi jefe es otra historia. Es demasiado impulsivo y prejuicioso.
- Coach: ¿Querés que exploremos hoy alguna forma diferente de pensar en tu jefe que te habilite posibilidades de mejora?
- Directora: Sería bárbaro.
- Coach: Ok. Contame un poco más… ¿qué te está pasando?
- Directora: Vos sabés cuánto valoro la confianza y el estilo colaborativo. Pero con mi jefe creo que no lo estoy logrando. Siento que trato, pero él no me tiene confianza, al menos la que yo espero. Creo que no está satisfecho conmigo… tal vez piense que esta posición me queda grande.
- Coach: Recordando los últimos días ¿qué datos ó hechos estás eligiendo considerar para decir que no está satisfecho con vos, o que piensa que la posición te queda grande?
- Directora: Cuando le hago preguntas, actúa en forma impaciente interrumpiéndome y mirando el reloj todo el tiempo, y ayer se rió de una pregunta que hice y me largó un comentario acerca de que soy demasiado colaborativa.
- Coach: ¿Y como construís a partir de estos datos, la idea de que no está satisfecho con vos y que piense que la posición te queda grande?
- Directora: Ok. Cuando actúa en forma impaciente y dice “Sos demasiado colaborativa,” pienso que en el fondo, que lo que me está queriendo decir es: “Estás haciendo mal tu trabajo y no estoy para nada a gusto con vos”.
- Coach: ¿Y se te ocurre alguna otra forma de interpretar los mismos datos?
- Directora: Pensando mejor, creo que es impaciente con muchos de los directores y no sólo conmigo. En una de esas esto tiene que ver con su forma de ser. Más aun, es posible incluso que piense que estoy haciendo un excelente trabajo y de todas maneras se muestre impaciente cuando hago mis preguntas. Soy consciente que suelo hacer más preguntas que la mayoría.
- Coach: Sigamos un poco más… ¿Podrías sumar alguna otra idea que te permita dar coherencia a su comportamiento?
- Directora: Sí. Por ejemplo: cuando dice que soy demasiado colaborativa, no necesariamente significa que estoy haciendo todo mal, tal vez haya algunas pocas cosas con las que no esté satisfecho, en especial la velocidad con la que tomo decisiones. Tal vez simplemente esté esperando que tome decisiones por mí misma, con más ejecutividad y rapidez.
- Coach: ¿Se te ocurre alguna manera de chequear estos nuevos supuestos?
….
Las inferencias son necesarias para operar con efectividad en la vida. El gran peligro surge cuando confundimos inferencias, supuestos, o conclusiones con verdades sin chequearlas. ¿Se te ocurre algún ejemplo de esta confusión que haya tenido consecuencias indeseadas?












