En el libro sobre negociación y manejo del conflicto basado en la filosofía del Aiki-do, The Magic of Conflict, Turning a Life of Work into a Work of Art, su autor Thomas Crum expresa de manera magnífica el poder de la compasión como un elemento clave a la hora de inventar alternativas creativas y colaborativas para responder al conflicto. Dice así:

La importancia de ser capaz de incluir todas las formas de respuesta como posibilidades dentro de tu mente, te otorga un basamento para la empatía, compasión y perdón. Cuando eres capaz de expandir tu mente para incluirlo todo, operas desde la totalidad de tu potencial. No tienes límites en tu habilidad de comprender y amar a los demás.

Hace mucho tiempo había en Egipto un monasterio Cristiano. Era materialmente muy pobre. Las únicas posesiones valiosas que tenían eran los textos sagrados plasmados en tres hermosos rollos de papiro, que se encontraban disponibles para todos sobre una mesa en el pequeño estudio cercano a la capilla.

Un día uno de los monjes salió de la capilla gritando, “¡Padre! ¡Padre! ¡Alguien se robó los rollos!”

El abad del monasterio llegó de inmeditato al estudio y salió luego corriendo en la dirección tomada por el ladrón que huía. Luego de una larga persecusión, finalmente el abad logró alcanzarlo.

El ladrón cayó exhausto al piso rindiéndose a su captor y aguardando el castigo severo que se le aplicaba a los ladrones en aquellos días.

Pero el abad se paró frente al hombre y puso en sus manos el tercer papiro, exclamando, “Tuve que correr bastante tiempo para alcanzarte. Te quería hacer entrega de este tercer rollo. Te lo olvidaste y es el más importante. Sin él las enseñanzas que buscas no estarían completas.”

Luego de esto, el abad se despidió con una bendición y caminó de regreso al monasterio.

Poco tiempo después, el ladrón regresó al monasterio con los tres rollos y totalmente comprometido para convertirse en uno de sus monjes.

Cuando integramos [este] enfoque en nuestra vida diaria -aumentando la profundidad de nuestra conciencia e intensificando el sentido de conectividad- nos comprometemos con mantener relaciones de calidad. Comenzamos a entender que todas las personas operan siguiendo una de dos modalidades: miedo o amor.

Las acciones destructivas o la creación de desarmonía y tensión surge del miedo -de una mente contracturada que está limitada en su habilidad para ver alternativas. En la alienación del miedo, la gente, sin importar cuán repulsivamente actúe, está pidiendo ayuda desesperada y a los gritos para resolver su inseguridad y separatividad.

Cuando comprendemos esto, podemos desprendernos de juicios (de valor) y mostrarles compasión, y respaldarlos para crear el amor que están buscando. Cuando aprenden a operar desde un lugar central de amor y satisfacción, sus acciones serán más apropiadas y benéficas para todos.

La voluntad de dedicar tiempo y energía a colaborar y co-crear emerge cuando reconocemos esto: Las relaciones poderosas son una elección nuestra. Cuando eres capaz de aceptar e incluir dentro de tu propia mente todas las respuestas posibles al conflicto, darás naturalmente nacimiento al don de la compasión.

Selección de Andrés Ubierna

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darin“Cualquiera puede llevar una vida amargada, pero amargarse la vida a propósito es un arte que se aprende…” Hay muchas formas efectivas que utilizamos para amargarnos la vida, pero hoy una en particular me llama la atención: el uso que damos al mecanismo de la profecía autocumplida. Así que te dejo con los expertos:

En el periódico de hoy, su horóscopo le advierte (y también aproximadamente a 300 millones más que nacieron bajo el mismo signo del Zodíaco) que usted puede tener un accidente. En efecto, a usted le pasa algo. Por tanto, será verdad que la astrología tiene gato encerrado.

O ¿cómo lo ve usted?, ¿está usted seguro de que también le habría ocurrido un accidente, si no hubiese leído el horóscopo?, ¿si usted estuviese realmente convencido de que la astrología es un bulo craso? Naturalmente, esto no puede explicarse a posteriori.

Es interesante la idea del filósofo Karl Popper que dice —simplificando mucho- que la profecía horrenda del oráculo a Edipo se cumplió precisamente porque éste la conocía e intentó esquivarla. Y justo lo que hizo para escaparse de ella, fue lo que llevó al cumplimiento de lo que había dicho el oráculo.

Si ello es así, aquí tendríamos otro efecto de la evitación, es decir, su virtud de atraer en determinadas circunstancias justamente lo que pretende evitarse. ¿Qué circunstancias son éstas?

Primero, una predicción en el sentido más amplio: cualquier expectación, temor, convicción o simple sospecha de que las cosas evolucionarán en este sentido y no en otro. Hay que añadir que dicha expectación puede ser desencadenada tanto desde fuera, por ejemplo, por personas ajenas, como por algún convencimiento interno.

Segundo, la expectación no ha de verse como expectación sino como realidad inminente contra la que hay que tomar enseguida unas medidas para evitarla.

Tercero, la sospecha es tanto más convincente cuanto más personas la compartan o cuanto menos contradiga otras sospechas que el curso de los acontecimientos ha ido demostrando.

Así, por ejemplo, basta la sospecha -con o sin fundamento, no tiene importancia- de que los otros cuchichean o se burlan en secreto de uno. Ante este «hecho», el sentido común sugiere no fiarse de los otros. Y como, naturalmente, todo sucede detrás de un velo tenue de disimulo, se aconseja afinar la atención y tomar en cuenta hasta los indicios más insignificantes. Sólo hace falta esperar un poco y pronto puede uno sorprender a los otros cuchicheando y disimulando sus risas, guiñando el ojo e intercambiando signos conspiradores. La profecía se ha cumplido.

De todos modos, este mecanismo funciona realmente sin fallos, si usted no ajusta las cuentas consigo mismo de la contribución que usted haya aportado al caso. … Además, una vez que el mecanismo se ha puesto en marcha, ya no se puede comprobar más ni tiene interés alguno averiguar qué fue lo primero: si su conducta desconfiada fue la que provocó las risas de los otros o si las risas de los otros le hicieron a usted desconfiado.

Las profecías autocumplidas crean una determinada realidad casi como por magia y de aquí viene su importancia para nuestro tema. No sólo ocupan un lugar fijo de preferencia en el repertorio de cualquier aspirante a la vida amargada, sino también en ámbitos sociales de más envergadura.

  • Si, por ejemplo, se impide a una minoría el acceso a ciertas fuentes de ingresos (pongamos, por caso, a la agricultura o a cualquier oficio manual), porque, en opinión de la mayoría, es gente holgazana, codiciosa o sobre todo «no integrada», entonces se les obliga a que se dediquen a ropavejeros, contrabandistas, prestamistas y otras ocupaciones parecidas, lo que, «naturalmente», confirma la opinión desdeñosa de la mayoría.
  • Cuanto más señales de stop ponga la policía, más transgresores habrá del código de circulación, lo que «obliga» a poner más señales de stop.
  • Cuanto más una nación se siente amenazada por la nación vecina, más aumentará su potencial bélico, y la nación vecina, a su vez, considerará urgente armarse más. Entonces el estallido de la guerra (que ya se espera) es sólo cuestión de tiempo.
  • Cuanto más alta es la tasa de impuestos en un país, para compensar así los defraudes de los contribuyentes, que, naturalmente, ya se supone de antemano no van a ser sinceros, más ocasión se da a que también los ciudadanos honestos hagan trampa.
  • Si un número suficiente de personas cree un pronóstico que dice que una mercancía determinada va a escasear o a aumentar de precio (tanto si «de hecho» es verdad como si no lo es), vendrán compras de acaparamiento, lo que hará que la mercancía escasee o aumente de precio.

La profecía de un suceso lleva al suceso de la profecía. La única condición es que uno se profetice o deje profetizar y que luego lo considere un hecho con consistencia propia, independiente de uno mismo o inminente. De este modo se llega exactamente allí donde uno no quería llegar.

Pregunto… si este fenómeno sistémico funciona tan bien para amargarnos la vida, ¿qué nos está impidiendo utilizarlo con fecuencia y a consciencia para hacernos la vida más grata? Espero tus comentarios. ¡Gracias!

Selección de Andrés Ubierna de El Arte de Amargarse la Vida de Paul Watzlawick.

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Al investigar sobre los desafíos de las brechas generacionales en el trabajo, encontré mucho material sobre cómo dirigir a gente joven, pero poco sobre cómo ser un buen gerente de ejecutivos de 50, 60 o más edad (llamados Radio Babies) y que tienen más de 30 años de experiencia en la empresa.

Y justamente este es uno de los desafíos que enfrentan 25 gerentes jóvenes con los que estoy trabajando. Como creo que algunos de los lectores puede necesitar orientación al respecto, comparto entonces con ustedes lo que la experta en diversidad generacional Linda Gravett, dice en su libro Bridging the Generation Gap: How to Get Radio Babies, Boomers, Gen Xers, and Gen Yers to Work Together and Achieve More

Lo primero que la autora propone para dirigir a Radio Babies, es cambiar dos prejuicios o modelos interpretativos a los que llama mitos.

Mito #1: Los empleados de más edad temen cambiar

En general la gente joven confunde la lealtad de estos empleados hacia la empresa o hacia una idea, con temor o resistencia al cambio, o suponen que simplemente desean permanecer en su zona de confort.

Algunos miembros de este grupo generacional tienen más energía y entusiasmo que nunca antes para poner en su trabajo.

La mayoría posee una gran capacidad para aprender nuevos enfoques y para operar en un mundo tecnológico. La gran parte de los 500 ejecutivos, operarios y empleados de este grupo generacional entrevistados por Linda, aseguraron estar dispuestos a trabajar horas extras sin ningún pago para aprender nuevos procesos y tecnologías.

Mito # 2: Los Radio Babies son demasiado viejos para trabajar

Este es el prejuicio que más les interesa disolver. Este grupo quiere que la gente más joven sepa que, si bien pueden ser físicamente más lentos, sus cerebros se mueven más velozmente, y sus corazones pueden ser más apasionados.

Las claves para retener y aprovechar a los trabajadores de mayor edad son dos: respeto e inclusión. Respetar sus experiencias y conocimientos e incluirlos en los planes de la organización para el futuro. Hay que dejar de juzgarlos por le número que refleja su edad y empezar a valorar sus habilidades y potencial de aporte.

Empleados calificados con años de sabiduría no tienen por qué dejar de trabajar.

Esta generación anhela dejar un legado significativo. Es una ventaja que tienen en sus manos los gerentes jóvenes y que pueden aprovechar creando las condiciones para desarrollarlos situacionalmente.

Por Andrés Ubierna.

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kwanEl significado es un concepto difícil de definir, puesto que cualquier definición corre el reisgo de ser circular. ¿Cómo podemos hablar del significado del propio significado? Hay tres maneras de considerar el sentido de esta palabra.

  • “¿Cuál es el significado de la vida?” Este sentido de la palabra refleja la suposición de que los sucesos de vinculan el uno al otro desde el punto de vista de un propósito central o meta definitiva; de ahí que exista un orden, una conexión causal entre ellos. Presume que los fenómenos no son debidos al azar, sino que pueden pensarse ordenadoas y dirigidos por un propósito final.
  • “¿Cuál es el significado de sus actos?” En este contexto la palabra significado se utiliza para referirse a las intenciones que tiene una persona cuando hace lo que hace.
  • “El cielo rojo por la tarde significa buen tiempo a la mañana siguiente.” Este sentido de significar implica acceder a cierta información sobre qué quiere decir una frase, cual es la manera en la cuál podemos relacionar sucesos, obtener cierta claridad, y dar armonía y orden a informaciones no relacionadas o conflictivas.

Desde la psicología positiva crear significado implica traer orden a los contenidos de la mente integrando las propias acciones en una experiencia unificada y óptima de flujo. Los tres sentidos de la palabra “significar” permiten ver con más claridad cómo llevar a cabo esto.

Las personas que encuentran que sus vidas tienen significado suelen tener una meta que las desafía lo suficiente como para implicar todas sus energías, una meta que puede dar trascendencia a sus vidas. Podemos referirnos a este proceso como conseguir un propósito.

Para experimentar el flujo hay que tener metas claras para las propias acciones. La meta en sí no suele ser lo importante; lo que importa es que cuando tengo una meta clara esta enfoca mi atención y me involucra en una actividad. Algunas personas son capaces de mantener en el mismo foco su energía psíquica a lo largo de toda su vida. Las metas no relacionadas de actividades de flujo separadas, se combinan en un compendio global de desafíos que da propósito a todo lo que la persona hace.

Napoleón dedicó su vida -y con ello condujo a la muerte a centenares de miles de personas- a su búsqueda decidida del poder. La madre Teresa de Calcuta ha invertido todas sus energías en ayudar a los más necesitados, porque su vida tiene el propósito del amor incondicional basado en la creencia en un orden espiritual más allá del alcance de los sentidos.

Desde un punto de vista puramente psicológico, tanto Napoleón como la Madre Teresa pueden haber conseguido niveles iguales de propósito interior y, por lo tanto, de experiencia óptima. Las diferencias entre ellos nos llevan a una pregunta ética más amplia: ¿qué consecuencias han tenido estas dos manera de dar significado a la vida? Podríamos concluir que Napoleón trajo el caos a miles de vidas y que la madre Teresa ha reducido la entropía en la conciencia de miles de personas… pero ocupémonos, en lugar de juzgar éticamente, de la tarea más modesta de describir el orden subjetivo que un propósito unificado trae a la conciencia individual.

En este sentido, la respuesta al viejo acertijo “¿cuál es el significado de la vida?” se convierte en algo sorprendentemente simple. El significado de la vida es significado: sea lo que sea, venga de donde venga, tener un propósito unificado es lo que da significado a la vida.

El segundo sentido de la palabra significado se refiere a la expresión de intencionalidad. Y este sentido también es apropiado al tema de cómo crear significado transformando toda la vida en una actividad de flujo.

No es suficiente encontrar un propósito que unifique las metas propias; también hay que llevarlo al terreno práctico y enfrentarse a sus desafíos. El propósito debe resultar en afán; el intento tiene que traducirse en acción. Podemos llamar a esto resolución en la persecusión de las metas propias. En este sentido, lo que cuenta (para el logro de una experiencia óptima de flujo) no es tanto si la persona logra realmente lo que ha empezado a hacer; más bien importa si la energía se ha empleado en alcanzar la meta, en vez de difuminarse o derrocharse.

Pocas cosas son más tristes que encontrar a una persona que sabe exactamente qué quisiera hacer y que no logra reunir la energía suficiente para hacerlo.

La tercera y última forma en que la vida adquiere significado es el resultado de los dos pasos anteriores. Cuando una meta importante se persigue con resolución y todas las actividades diferentes se juntan en una experiencia de flujo unificado, el resultado es que esa armonía se ha incorporado en la conciencia.

Quien sabe cuáles son sus deseos y trabaja resueltamente con el propósito de lograrlos es una persona cuyos sentimiento, pensamientos y acciones son congruentes entre sí, y por lo tanto es una persona que ha alcanzado armonía y paz interior.

La coherencia conduce finalmente a la serenidad y la fortaleza interior que admiramos en las personas que parecen estar bien consigo mismas.

El propósito, la resolución y la serenidad interior unifican la vida y le dan significado al transformarla en una experiencia perfecta de flujo. Cualquiera que logre este estado nunca carecerá de ninguna otra cosa. Una persona cuya conciencia esté tan ordenada no necesita temer los sucesos inesperados, ni siquiera la muerte. Vivir cada momento tendrá sentido y la mayoría de ellos serán agradables. Esto seguramente suena algo muy deseable. ¿Cómo podemos lograrlo?

De eso te hablaré en otra oportunidad… Un abrazo y gracias por estar.

Selección por Andrés Ubierna de Flow: The Psychology of Optimal Experience de Csikszentmihalyi.

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amigosEl estudio más extenso jamás realizado sobre performance laboral que llevó a cabo Gallup, encontró que los ejecutivos más efectivos, son los que aseguraban estar completamente de acuerdo con 12 afirmaciones. Si bien estas 12 afirmaciones son parte de un sistema y no resultan al considerarlas por separado, hay una de ellas sobre la que hoy me interesa aportar. Dice así: “Tengo en el trabajo un muy buen amigo”.

La amistad permite trabajar mejor bajo presión, disfrutar más del trabajo, tener un mayor flujo de información relevante, mejorar la receptividad de ideas distintas a las propias, mayor entendimiento, menor defensividad. Aún así, es uno de los aspectos más controversiales de estos 12 elementos. De hecho hay compañías en la cuales explícitamente se ve con desagrado que se establezcan relaciones de amistad.

Pero como afirman Wagner y Harter: “Los ejecutivos que piensan que la amistad no es un asunto a considerar, no entienden la naturaleza humana… y en la batalla entre las políticas y la naturaleza humana, siempre gana esta última”.

La gente desea satisfacer sus necesidades sociales, y así lo hace, más allá de la legalidad. Este elemento no funciona sin los otros 11.

La amistad no es un escudo aceptable para defender un pobre desempeño.

Resulta clara la correlación entre la amistad y la efectividad de las relaciones comerciales. En empresas de servicios, los grupos de trabajo con puntajes altos en este factor obtenían entre 5% a 10% mejores resultados en las encuestas de satisfacción de clientes.

Más allá de sus efectos laborales, veamos lo que nos dice Hernán Fitte sobre la amistad, en su libro Para poder (sobre)vivir: AMISTAD.

“La mayor parte de nosotros vive en ciudades repletas de gente. Nos levantamos a la mañana quejándonos de los ruidos del vecino del departamento de arriba que justo el día que teníamos para dormir bien organizó una fiesta en su casa. Salimos al trabajo y viajamos en medios de transporte atiborrados de pasajeros. Nos cruzamos en la calle con un montón de gente de la que no sabemos nada. Hacemos cola en los bancos o en las oficinas públicas donde hablamos del tiempo o de fútbol con personas que no volveremos a ver nunca más en la vida. A duras penas podemos sonreír en cualquiera de estas situaciones. Estamos rodeados de desconocidos y podemos sentirnos muy solos porque esas relaciones son superficiales y pasajeras.

Hay días en los que no sabemos estar con nosotros mismos. Chateamos en las redes sociales para conversar con conocidos. Necesitamos estar, aunque sea virtualmente, con los demás; o comer, conversar y divertirnos con alguien. En el peor de los casos recurrimos a la televisión para sentirnos en contacto con el mundo.

En todas estas situaciones extrañamos a los amigos. A veces somos ermitaños que creen poder vivir autosuficientes en sus afectos; pero la mayor parte de los días somos nenes que precisan de la protección de los demás para vivir tranquilos.

El problema es que la amistad no es una cosa fácil, porque encuentra obstáculos de todo tipo para llegar a convertirse en una experiencia humana rica, sencilla y humanamente atractiva. Existen muchas situaciones en las que preferimos estar solos, o cuando queremos compartir con alguien, esa persona no está cerca. A veces tampoco nos damos el tiempo necesario para llegar a una relación profunda; o no aguantamos los defectos de los demás por un período largo. No existen personas perfectas y optamos por soportar sólo nuestros propios límites que ya nos parecen demasiados. Muchos afirman que están bien solos y viven según el principio “mejor solos que mal acompañados”. Además, la experiencia de pérdida o de la traición de un amigo es un dolor que nos queremos ahorrar.

Me parece que la amistad es como una especie de cercanía profunda de afinidades humanas y psicológicas. No sé ni por qué ni cómo nace. Al inicio es un impulso del inconsciente que reconoce en el otro una pareja potencial para el diálogo y la compañía. Después va creciendo hasta apoderarse de todo nuestro yo, si se trata de una amistad verdadera. Un amigo es uno con quien es natural y fácil vivir la reciprocidad y la convivencia, y donde la comprensión y la aceptación mutua produce casi de modo mágico que las divergencias sean complementarias. Nade hace fuerza para hacerse amigo de otro: se da o no se da.

No todos piensan exactamente lo mismo cuando habitan la amistad. Hay modos de verla que la colocan entre los sentimientos; aquellos que la ven como una especie de comunión en el campo de las ideas; y otros que creen que la amistad no es posible.

Los antiguos filósofos se dieron cuenta de que la cuestión no es sencilla. Y cuando hacían sus teorías sobre cómo debería ser la ciudad ideal sostenían que nada sería más inhumano que una sociedad donde las relaciones entre las personas estuvieran construidas sólo sobre la justicia. Si todo se limitara a una especie de gran  contrato de convivencia racional, ya que eso es la justicia en un sentido más técnico, la vida se convertiría en un infierno. Y por eso daban gran importancia al rol de la amistad, a las virtudes y valores de la convivencia, a la paciencia, porque así la vida es mejor.”

Por Andrés Ubierna.

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angryEl temor al conflicto es una de las disfuncionalidades que el experto en teambuilding, Patrick Lencioni, desarrolla en su libro The Five Dysfunctions of a Team. Veamos una de las confusiones (¿pretextos?) que enmascara esta dificultad, la búsqueda de armonía, parafraseando una situación que Lencioni relata:

Catalina, CEO de Decision Tech, durante un retiro con su grupo de trabajo en el que intenta lograr que el grupo se constituya en un equipo, plantea lo siguiente:

“Si no confiamos unos en otros, no seremos capaces de involucrarnos en conversaciones sobre asuntos conflictivos de manera abierta y constructiva. Y continuaremos manteniendo una sensación artificial de armonía”. Mientras decía esto, escribió “Armonía Artificial” en el rotafolio junto a “Temor al Conflicto”.

Carlos, Director de Soporte al Cliente, exclamó: “Pero… ¡por qué pensar que la armonía es un problema!”.

“Lo que es un problema es la ausencia de conflicto,” respondió Catalina. “La armonía en sí misma es buena, supongo, si surge como resultado de trabajar en profundidad y constantemente los asuntos conflictivos que tengamos. Pero si deriva únicamente como resultado de que la gente no expresa en forma honesta sus opiniones y preocupaciones, entonces creo que es algo inefectivo. Todos los días veo como esta clase de armonía falsa termina imponiéndose sobre la voluntad del equipo para expresar abiertamente sus argumentos sobre un tema difícil, y así creemos evitar, de manera defensiva, que nuestros argumentos produzcan algún daño colateral.”

Te dejo planteado el tema, y espero tus comentarios sobre esta “enfermedad” que termina produciendo pseudo equipos incapaces de conversar sobre temas calientes con los efectos nocivos que esto tiene en el resto de la organización y en los resultados.

Por Andrés Ubierna

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A partir de la segunda mitad del siglo XX en los Estados Unidos comenzó a gestarse el programa que se denominó “aprendizaje transformacional”. Su principal exponente fue el destacado profesor de la Universidad de Harvard, Edgard Schein.

La historia de esta escuela de aprendizaje transformacional nos remite a la Guerra de Corea. Durante ese conflicto bélico, los EE.UU. percibieron un fenómeno que desconcertó a muchos. Un gran número de soldados que caían presos eran llevados a campos de concentración, muchas veces asesorados por militares chinos, en donde se los sometía a un proceso que rápidamente fue bautizado como “lavado de cerebro”. Cuando esos prisioneros eran liberados, se observaba que salían de los campos de concentración casi irreconocibles desde el punto de vista de los valores y creencias que ahora defendían.

Habiendo sido perviamente personas que se identificaban con los valores de la sociedad estadounidense, se habían convertido en implacables hacia ella y en férreos defensores de sus captores. Una vez libres, y por lo tanto sin restricciones que los obligaran a decir lo que no pensaban, expresaban los valores propios de sus enemigos.

Muchos académicos estadounidenses vieron en esto un fenómeno digno de ser estudiado, pues lo percibían como algo asociado a lo que entonces se relacionaba con el aprendizaje.

¿Cómo era posible que se hubiera producido una transformación tan profunda? ¿Cuáles eran los factores que la habilitaban? ¿Era posible generar proceos de aprendizaje de tal profundidad? Estos fueron algunos de los interrogantes que orientaron el programa de esta escuela de “aprendizaje transformacional”.

Si los coreanos y los chinos habían sido capaces de convertir a los soldados estadoinidenses [torturados por sus captores en defensores asérrimos de sus guardianes en los campos de concentración y de su idiología], quizás este tipo de transformación podía ser aplicada en otros ámbitos.

Durante varias décadas la escuela de “aprendizaje transformacional” procuró responder esos interrogantes y desarrollar estrategias de aprendizaje semejantes a las observadas en la Guerra de Corea. Sin embargo, todo ese esfuerzo terminó en un total fracaso. En marzo del 2002, Edgard Schein publicó en la Harvard Business Review un artículo titulado The Anxiety of Learning en el que, muy honestamente, declaraba el fracaso de su escuela.

Su conclusión fue que [su concepción del] aprendizaje transformacional era un fenómeno muy difícil de producir, que sólo se logra en casos muy excepcionales, y que, por lo general, genera en quienes se someten a él más problemas que beneficios.

Esta es una experiencia que para nosotros resulta fundamental. No olvidemos que patrocinamos la opción del “aprendizaje transformacional”. Ello nos obliga, por lo tanto, a asumir las conclusiones a las que arriba Schein.

Pero estas conclusiones no nos sorprenden. Por el contrario, nos hacen perfecto sentido. En la medida en que sustentemos el aprendizaje transformacional en las prácticas ejercitadas en los campos de concentración, los resultados no pueden ser sino aquellos a los que llega Schein.

El aprendizaje transformacional promovido desde la represión, la negatividad, la falta de respeto, la deprivación, el castigo y la violencia tiene muy pocas posibilidades de prosperar. Sus resultados, como bien nos indica Schein, serán escasos, y sus estragos mayores.

Sólo en la medida en que invirtamos la plataforma ética en la que lo sustentamos, que lo hagamos descansar en la positividad, [el amor, la libertad, la confianza, el entusiasmo, la aceptación, y demás ]… factores ético-emocionales, podremos reabrir el camino del aprendizaje transformacional.

Selección realizada por Andrés Ubierna de Ética y Coaching Ontológico de Rafael Echeverría.

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goreUna de la empresas con cultura de management más innovadora es Gore. Así que traigo algunas notas que tomé de The Future of Management de Gary Hamel.

Hay una diferencia clara entre comprometerse y cumplir. Como Bill Gore afirmaba: “los autoritarios no pueden imponer compromiso, solo obediencia”.

Él creía que el compromiso voluntario es mucho más valioso para una organización que el simple hecho de resignarse a cumplir.

Esta noción es la base de uno de los pilares filosóficos de Gore: “Todos los compromisos son autoimpuestos”. En la práctica, esto significa que los asociados negocian con su pares sus responsabilidades y el trabajo que se les asigna. En Gore, las tareas no se asignan, se aceptan.

Sin embargo, puesto que a los asociados se les evalúa y se les remunera con base a su contribución al éxito del equipo, tienen al aliciente de comprometerse a hacer más en vez de menos. Si bien los asociados tienen la libertad para responder con un “no” a cualquier solicitud, cuando se comprometen es como si hubieran hecho un juramento sagrado.

A los asociados nuevos se les advierte regularmente que no deben excederse, porque si no logran cumplir su compromiso, su remuneración se verá afectada.

Aunque el proceso de negociar los compromisos es dispendioso, los beneficios para la moral de los empleados son apreciables. En Gore, prácticamente todos los empleados pueden decir con toda franqueza: “Hago exactamente lo que me comprometí a hacer”.

Los ejecutivos seniors llegados de otras compañías al comienzo quedan atónitos ante el carácter del compromiso voluntario. Los que sobreviven deben adaptarse a la vida en este entramado. Steve Young, experto en marketing de consumo venido de Vlasic Foods, afirma no haber tardado en descubrir que “si aquí uno le ordena a alguien que haga algo, esa persona jamás volverá a hacer nada por uno”.

¿Qué reflexiones quisieras hacer sobre este tema?

Seleccionado por Andrés Ubierna

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Después de nadar en el polo norte, Lewis Pugh juró que nunca iba a nadar otra vez en aguas frías. Luego, escuchó sobre el lago Imja en el monte Everest — una masa de agua a una altitud de 5.300 metros, formado completamente por aguas del reciente deshielo glacial — y empezó un viaje que le enseñaría un enfoque radicalmente nuevo en su forma de pensar y actuar.

En el testimonio de Lewis Pugh podemos apreciar que los logros pasados no nos garantizan éxitos futuros. Como le escucho decir con frecuencia a Andrés Ubierna:

“… esta afirmación, que resulta intelectualmente obvia, también resulta en la práctica emocionalmente desafiante, porque implica que para seguir creciendo ante circunstancias cambiantes, tenemos que meternos continuamente cada cual consigo mismo y continuar aprendiendo.

Los éxitos del pasado nos tientan a caer en la ilusión de que “ya somos competentes”, y para aprender necesitamos declarar nuestra incompetencia. Es cierto que el éxito logrado es una prueba del nivel de competencia que alcanzamos… hasta ahora. Y también es cierto que los desafíos que enfretamos de hoy en adelante son inéditos y ante ellos somos y seguiremos siendo ignorantes. Por eso somos simultáneamente competentes e incompetentes.

Algo a prestar atención en este sentido es nuestra tendencia a proyectar linealmente el futuro a partir del pasado. Escucho de muchos exitosos cosas como… Si hasta ahora no me fue nada mal, ¿por qué cambiar?…“.

Todo el tiempo podemos revisar lo conocido y preguntarnos (como sugiere Lewis Pugh): ¿Qué mentalidad necesito para tomar este desafío?. Replantear lo preestablecido y seguir aprendiendo: ¿Puedo mejorar lo que estoy haciendo, puedo superar lo hecho hasta aquí?

Nuestros modelos mentales (o nuestra mentalidad, como dice Lewis) son los que nos pueden obturar, o sesgar, o robar nuestra posibilidad de alcanzar metas superadoras: “yo siempre lo hice así”, “en esta compañía los éxitos no se cuestionan”, “somos los primeros del mercado y nadie nos superará”, “somos los referentes, ¡sigamos así!”

Coincido: La humildad y el compromiso nos impulsarán hacia nuestro objetivo.

Por Víctor Raiban.

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Los resultados de la famosa encuesta Gallup realizada a más de 2 millones de trabajadores en 700 compañías de todas partes del mundo, muestran que el factor determinante para que un empleado decida quedarse o irse de la empresa en la que trabaja, es la calidad del vínculo que mantiene con su jefe directo.

Una empresa puede ser considerada prestigiosa por su nombre, estar en el ranking Fortune y tener excelentes números en sus indicadores de clima, pero si en los hechos descuida a su gente y la relación jefe-empleado, tarde o temprano el talento terminará por emigrar.

Trabajamos con algunas empresas que obtienen índices de clima muy buenos, pero a la hora de tomar contacto cara a cara con sus ejecutivos nos encontramos con un gran malestar. Esta inconsistencia entre los resultados de las encuestas de clima y el clima real, puede vincularse al hecho de que en algunas de estas organizaciones los resultados de estas encuestas están atados a algún tipo de beneficio, o porque los empleados no confían en la confidencialidad y sienten temor a ser sancionados por expresar cómo se sienten realmente. No tenemos aún una explicación fundada.

Cabe una cuestión central: ¿Son estas encuestas empleadas seriamente como herramientas de desarrollo, o simplemente son instrumentos de cosmética pública?

Tomemos al toro por las astas, que sin una franca intención de mejora y compromiso real por parte de la alta dirección, ni los salarios altos, ni las compensaciones soñadas, ni los planes de desarrollo profesional, ni los incentivos para estudios, ni la posibilidad de posteos a mejores cargos internos, ni una política de balance trabajo/familia, etc. etc. etc… nada será suficiente para mejorar el clima laboral real, sino tan sólo paliativos, calmantes y somníferos.

Estas iniciativas pueden ser un aporte en el plano operativo pero no en lo esencial. Cuando la opción es profundizar cambios concretos, las necesidades reales pueden ser con frecuencia solapadas y postergadas indefinidamente, porque tienen huellas que llegan hasta los niveles más altos de la organización, los mismos que deben decidir al respecto y asumir algún tipo de responsabilidad en el asunto.

¿Te animás a contarnos cuál es tu experiencia sobre estas cuestiones?

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.

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