Tener el aprecio y valoración de nuestros jefes, colegas, colaboradores, clientes, comunidad … resulta una experiencia hermosa y gratificante. Pero ¿cuál es el precio que algunos están dispuestos a pagar para conseguirlo?

Hasta ahora pensaba que el síndrome del impostor se refería sólo a quien busca agradar a todos los demás aplicando enormes cuotas de energía para mostrarles una imagen de si mismo falsa, una careta articulada con aquellas cosas que no lo representan, sino que supone que son las que los demás quieren ver.

Con el tiempo esta clase de impostor termina creyéndose su propia mentira, alienándose de su propia vida, la que dedicó a construir una fachada hueca,  y sintiendo un vacío extremo, ya que la paradójica trampa en la que cae produce, en el mejor de los casos, que los demás aprecien sólo la cara falsa que les mostró hasta ese momento, perdiendo aquello que lo movió, consciente o inconscientemente, a iniciar su juego: nadie termina queriéndolo a él, nadie sabe lo que realmente piensa ni lo conoce tal cual es.

Investigando el tema me encontré con un artículo publicado en www.Inc.com vía DeRevistas.com, y al leerlo me dí cuenta de mi error, ya que el síndrome del impostor es algo distinto a lo que yo pensaba. Les cuento parte de lo que leí:

El “síndrome del impostor” es un término acuñado en los años setenta y se refiere al temor de no ser tan capaz o inteligente como creen los demás. Este tipo de personas le atribuyen su éxito a factores externos como la buena suerte, o a factores como la personalidad en vez del talento. Según ciertos estudios psicológicos, dos de cada cinco personas exitosas se consideran a sí mismas impostoras.

Otros estudios han revelado que 70% de las personas se consideraron impostores en algún momento de su vida. “Hay personas que mientras más triunfan, más impostoras se sienten”, afirma Valerie Young, que desarrolla programas profesionales sobre el tema. “Sienten que están engañando a la gente. Hay una disonancia entre la imagen que tienen de sí mismas y la realidad”.

El síndrome del impostor es especialmente problemático entre las mujeres. Las ejecutivas son aún minoría en el mundo de los negocios, y muchas se sienten vigiladas. Además, piensan que su desempeño incide directamente en la imagen de las demás mujeres.

Además existen aspectos culturales que aportan a esta direrencia. “[Durante la etapa de] crecimiento los varones suelen culpar [por sus problemas] a factores externos: el otro equipo hizo trampa, el árbitro no era justo, el maestro no nos dio suficiente tiempo para estudiar”, señala Young. En cambio “las niñas tienden a culparse a sí mismas. Así que, como adultas, cuando no logran cerrar una venta, [interpretan que] el cliente no está diciendo que no le gusta el producto sino que la vendedora no es buena”.

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Nuestra conducta es la manifestación de nuestros valores en la acción. Nuestra integridad depende de que los valores que se manifiestan en la acción sean coherentes con nuestros valores esenciales. Cuando eso ocurre, nos sentimos orgullosos. Por el contrario, cuando no es así, nos sentimos culpables.

Podemos proclamar valores nobles, pero carecen de significado si no guían nuestra conducta. Enron tenía un impresionante código de ética, al igual que Tyco, WorldCom y muchas otras compañías involucradas en escándalos corporativos. Esos códigos de ética, que proclamaban los más elevados principios morales, no impidieron que los ejecutivos de esas empresas actuaran de manera poco ética, contradiciendo los principios enunciados. Como dice el refrán: “Lo que haces habla tan alto que no puedo entender lo que dices”.

¿Usted quiere ganar a cualquier precio? Antes de responder “sí”, considere esta otra pregunta: ¿Qué haría si para ganar debe apelar a una conducta poco ética? Tal vez esto lo haga dudar. En general, todos reconocemos la existencia de una línea divisoria que separa el bien del mal. Una línea que no debemos cruzar. Sin embargo, en medio de la acción a menudo nos olvidamos de ella. En momentos de impulsividad insconsciente solemos traicionarnos.

La preocupación suprema por el éxito oculta cualquier escrúpulo acerca de la integridad. En esos momentos, nos enfrentamos exclusivamente a una cuestión de prioridades: poner la integridad en primer lugar y subordinar a ella el éxito, o por el contrario, dejar la integridad en segundo plano y sostener el éxito a cualquier precio.

Fuente: La empresa consciente, Fredy Kofman

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El líder perfecto no existe, ni tampoco tiene por qué existir y la idealización del liderazgo podría llevarnos a esbozar modelos irracionales inalcanzables.  Aunque un jefe posea una o dos debilidades manifiestas en su estilo y en sus capacidades emocionales, también estas suelen ser contrarrestadas con otras fortalezas que le permiten lograr efectividad organizacional. No se trata de ser perfecto, tan sólo de tener consciencia de la relevancia que tienen los aspectos humanos y la criticidad de liderar honrando los valores y dándole importancia a la gente.

Es frecuente que a pesar de la evidencia de que el estilo autoritario de liderazgo genera una disonancia destructiva en las empresas, existan jefes que son la personificación de un liderazgo emocionalmente pobre y que parecen cosechar grandes resultados. ¿Cómo es posible? A veces la compensación de este estilo la realizan los gerentes de segunda línea amortiguando los efectos nocivos y fomentando el trabajo en equipo, el cuidado de los vínculos  y el buen clima de trabajo.

Cuando no es posible compensar ni contrarrestar las características despóticas, narcistas y egocéntricas de algunos jefes, y dado el efecto de leverage que poseen la figuras de más poder organizacional para cultivar una cultura a partir de sus formas, el daño termina ocurriendo con cierta demora en el tiempo a pesar de que en el corto plazo se observen resultados sobresalientes. Estos líderes parecen estar obsesionados por los resultados económicos inmediatos y esto les dificulta advertir el costo humano y organizacional a largo plazo que supone su gestión.

Algunos consideran que esto es una patología organizacional a la que llaman “exceso de esteroides” y que se caracteriza por una corta fase de elevada rentabilidad a costa de erosionar los cimientos humanos de toda empresa y consumir los recursos emocionales fundamentales y necesarios para poder sostener y estabilizar esas conquistas.

Goleman, Boyatzis y McKee citan varios ejemplos, pero destaco el  de Al Dunlap, en cuya autobiografía Mean Business,  y para justificar no el despido de miles de empleados, sino la dureza y mezquindad con la que lo hizo, afirma: “el papel que desempeñé como CEO de Scott Paper pasará a los anales de la historia empresarial de nuestro país como un auténtico paradigma de la reconversión”. Lo que los análisis posteriores mostraron es que sus decisiones acabaron menoscabando seriamente la capacidad comercial de la empresa. También el estudio de su gestión como CEO de Sunbeam puso al descubierto que sus presuntos éxitos de corto plazo se debían a otro tipo de prácticas. Dos años después de ser despedido, la Comisión Nacional de Valores de EE.UU. acusó a Dunlap y sus colaboradores de “confabulación fraudulenta para crear una ilusión de reestructuración exitosa y favorecer la venta de Sunbeam a un precio inflado”.

Fuente: El líder resonante crea más, Goleman, Boyatzis & McKee

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“La confianza es algo que si dejamos que se erosione termina derrumbando al gobierno más poderoso, a la empresa con más éxito, al liderazgo más influyente, a la amistad más sincera, al carácter más fuerte y al amor más profundo. Y si logramos desarrollarla y aprovecharla, la confianza encierra el potencial de generar un éxito y una propsperidad sin parangón en todos los ámbitos de la vida… ” Al menos esto afirma Stephen M. R. Covey en Factor Confianza, el libro que escribió junto a  Rebecca Merrill y del cuál extraje las frases que aquí muestro.

  1. La rapidez surge cuando las personas… tienen una verdadera confianza mutua. Edward Marshall.
  2. La técnica y la tecnología son importantes, pero incorporar confianza es la cuestión clave de la década. Tom Peters.
  3. No hay éxito sin confianza. La palabra “confianza” representa casi todo lo que uno puede esforzarse por conseguir que contribuya al éxito. Jim Burke, ex presidente y director general de Johnson & Johnson.
  4. Ya estés en un equipo deportivo, en una oficina o seas miembro de una familia, si no hay confianza mutua, habrá problemas. Joe Paterno, entrenador de fútbol amereicano en Penn State University.
  5. Valores trascendentes como la confianza y la integridad se traducen literalmente  en ingresos, beneficios y prosperidad. Patricia Aburdene, autora de Megatendencias 2010: el surgimiento del capitalismo consciente.
  6. La desconfianza duplica el coste de  hacer negocios. John Whitney, Profesor en Columbia Business School.
  7. Al ir a trabajar, la principal responsabilidad debería ser generar confianza. Robert Eckert, director general de Mattel.
  8. Pocas cosas pueden ayudar más a un individuo que atribuirle responsabilidad y hacerle saber que confías en él. Booker T. Washington.
  9. La confianza en uno mismo es el primer secreto del éxito… la esencia del heroísmo. Ralph Waldo Emerson.
  10. Las pequeñas cosas cuentan. Como cuando alguien entra para hablar con un directivo y su secretaria le dice que está reunido cuando no lo está. Son esas pequeñas cosas que los trabajadores perciben. Frank VanderSloot, presidente y director general de Melaleuca.
  11. Busco tres cosas a la hora de contratar a una persona. La primera es la integridad personal, la segunda es la inteligencia y la tercera, un gran nivel de energía. Pero si no tienes la primera las otras dos acaban matándote. Warren Buffett, director general de Berkshire Hathaway.
  12. La única manera de generar confianza en el ámbito profesional o personal es ser digno de confianza. Gerard Arpey, director general de American Airlines.
  13. Cualquiera que no sea cuidadoso con la verdad en los asuntos pequeños no es digno de confianza en los asuntos importantes. Albert Einstein.
  14. Quién eres, cuáles son tus valores, qué representas… son tu ancla, tu norte. No vas a encontrarlo en ningún libro; lo encontrarás en el alma. Anne Mulcahy, presidentea y directora general de Xerox.
  15. La gente no escucha cuando hablas, te mira los pies. Anónimo.
  16. La verdad se hace patente mediante los actos… Hank Paulson, presidente consejero de Goldman Sachs.
  17. No puedes impedir una gran catástrofe, pero sí construir una organización que esté dispuesta a luchar, con una moral alta, que sepa comportarse, que confíe en sí misma, donde las personas tengan confianza mutua… porque sin confianza, no lucharán. Peter Drucker.
  18. La gente con quien me resulta difícil tratar… es gente que no da toda la información. Esconden delibaradamente partes de la historia, distorsionan adrede los hechos. Shelley Lazarus, presidente y consejero delegado de Ogilvy & Mather.
  19. Lo que me molesta no es que me hayas mentido, sino que ya no puedo creer más en ti. Friedrich Nietzsche.
  20. Existen tres señales que distinguen a un hipócrita: cuando habla, miente; cuando promete, no cumple, y cuando en él se confía, traiciona.

Podría seguir con la lista, pero mejor te recomiendo la lectura del libro. El tema lo vale.

¿Qué reflexiones tenés para compartir sobre la confianza en el trabajo y el gerenciamiento?

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Quino - Modelos Mentales

Para ser efectivo un coach requiere, además de conocimientos específicos, habilidades interpersonales excepcionales y la articulación de un modelo mental particular. Debe tener la capacidad de interactuar con una mirada “estereofónica”:

  • Por un lado el coach facilita la mejora que el cliente busca alcanzar desafiando los modelos “imperfectos” actualmente en uso (imperfectos = inefectivos) y lo ayuda a que encuentre nuevas formas de ver y actuar.
  • Simultáneamente el coach debe confiar plenamente en la potencialidad de su cliente para resolver sus propios problemas como ser humano perfecto.

Es así como perfección esencial e imperfección operativa se integran en esa mirada o escucha que el coach sostiene y que llamo “estereofónica”.

Este modelo mental del coach (que desarrollaré en otro artículo), tiene que ver con una interpretación que actúa como infraestructura de todo el proceso de facilitación:

“El cliente es perfecto y su forma de observar, de pensar o actuar es imperfecta porque no le está resultando efectiva para alcanzar el futuro que desea.”

Ahora bien, es posible encontrar coaches que interactúen desde otro modelo mental que podría enunciar así:

“Este cliente me llama para que lo ayude a resolver sus problemas y a mejorar, porque está fallado y yo lo voy a arreglar.”

Cuando el coach actúa desde esta forma de ver a su cliente, su actitud resulta poco respetuosa y suele terminar lastimando al aprendiz y obturando su posibilidad de aprender. Desde esta manera de pensar, el coach asume el rol de un “experto consejero tóxico” y en general:

  • Toma una actitud “moralista”. Cree saber lo qué está bien y lo qué está mal para para su cliente, y lo escucha desde este lugar. Piensa cosas como: “¡Mmm… qué desastre! Hiciste muy mal en actuar de esa forma…”. O se hace cómplice de su cliente, en contra de aquellos que pueden estar “haciénole la vida difícil” y los juzga como buenas ó malas personas.
  • Cree saber qué hay que hacer para resolver la vida de su cliente. Piensa o dice cosas cómo: “Definí tus metas con claridad y yo te voy a decir lo que tenés que hacer para lograrlas”.
  • Cree saber qué es lo que hay que hacer para que las cosas nunca vuelvan a estar mal en la vida del cliente.
  • Oculta sus propias dificultades y se siente intimidado cuando corre riesgos de exponerse a un límite propio. Este pseudo coach no vive como aprendiz aunque dice ser aprendiz.
  • Puede reaccionar desde la exigencia, la ansiedad, el temor, la culpa, la inseguridad y la defensividad.

Por eso considero vital para todo coach que desarrolle la habilidad de estar atento a lo que le sucede, y a que trabaje consigo mismo y se convierta en un observador amoroso.

Las habilidades técnicas son necesarias para un buen proceso de coaching, pero lo que distinge a un buen coach de un gran coach, no son las técnicas sino la generosidad de su espíritu.

Prefiero considerar que el poder para encontrar respuestas efectivas y aprender es inherente al ser humano. Pero a veces pareciera que, al recibir entrenamiento para ayudar, quien se cree con el poder de “arreglar” al otro hiciera que estas respuestas, naturalmente humanas, quedaran opacadas. No solo los profesionales sino todos nosotros corremos el riesgo de apegarnos tanto al rol de ayudar que nuestra habilidad de confiar en la capacidad innata del otro para superarse resulte inhabilitada.

Cuando las personas que piden ayuda se encuentran en presencia de este tipo de “consejero tóxico”, comienzan a sentirse incómodas y confundidas, y sus potencialidades se aprisionan en lugar de liberarse. Se sienten juzgados y disminuidos en lugar de expandidos en un mayor respeto y confianza hacia sí mismos. Ya no se sienten seguros conversando sobre sus problemas con esta persona, por que experimentan la no aceptación y una pérdida de comprensión, y no se sienten escuchados.

Te hago llegar un fuerte abrazo y espero me cuentes tus reflexiones o alguna anécdota sobre este tema. (ahh… gracias Quino genio!!!)

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resilienciaPor Magdalena Quinteros, Consultora en Recursos Humanos, para Puerto Managers.

Cada día podemos observar ejemplos claros de lo importante que es para las empresas, la sociedad y para el mundo en general contar con profesionales que sean moldeables y flexibles frente al cambio, con capacidad de sobreponerse a las dificultades que se presentan y sacar partido de ellas, capaces de sobrevivir a situaciones difíciles, de ser proactivas, entusiastas, de aprender de sus propios errores y de los demás. Este tipo de profesionales y personas en general son los que podemos considerar resilientes.

Resiliencia es la habilidad para proyectarse al futuro o levantarse y seguir adelante luego de haber sufrido alguna crisis (ya sea emocional, laboral o de cualquier tipo); puede ser una habilidad innata o puede ser aprendida y desarrollada con practicas de gestión y de organización.

Las empresas resilientes son aquellas capaces de absorber cambios y rupturas, tanto internos como externos, sin que por ello se vea afectada su rentabilidad y que incluso desarrollan una flexibilidad tal que, a través de procesos de rápida adaptación, logran obtener beneficios extras, derivados de circunstancias adversas o imprevistas.

Esto lo logran porque se reconocen a si mismas como formadas por personas y por tanto más allá de sus estructuras, se perciben como dependientes de la dinámica humana y por tanto ponen atención a los estados psicológicos y físicos de sus integrantes.

Pero ¿como puede la empresa ayudar a sus recursos humanos a ser resilientes? De una manera proactiva, las personas involucradas, sean trabajadores o directivos podrían intervenir de la siguiente manera:

  1. Fortaleciendo los vínculos entre las personas, enriqueciendo los puntos de acuerdo existentes.
  2. Fijando límites, consensuados con los trabajadores, claros y firmes para el funcionamiento laboral.
  3. Enseñando habilidades de convivencia, que incluyan la cooperación, manejo del estrés, entre otros.
  4. Siendo capaces de brindar apoyo a las personas, lo que implica respaldar a los otros, motivar, apreciar los aciertos de los demás, mirar los errores o faltas como transitorios, fortalecer la comunicación.
  5. Desarrollando expectativas realistas, lo que implica creer en el potencial de los trabajadores, pero a la vez no generar frustración al establecer tareas imposibles de cumplir.
  6. Promover la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, generación de ideas, búsqueda de soluciones y afrontamiento de dificultades.

Creo que en los momentos que vivimos debemos convertirnos en profesionales resilientes, me refiero a personas preparadas para sobreponerse a las dificultades laborales y profesionales, aprendiendo de los posibles errores y estando dispuestos a reconstruir situaciones en nuestro beneficio.

No olvidemos las palabras de Darwin: las especies que sobreviven no son las más fuertes ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan a la evolución.

  • ¿Considerás que tenés características de una persona resiliente?
  • ¿Qué creés que se puede hacer para ayudar a tu equipo a ser más resiliente?
  • ¿Empleaste alguna metodología que te haya resultado efectiva?
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La calidad de las relaciones hacia dentro y fuera de una organización tiene un impacto directo en los resultados que sus integrantes son capaces de generar.

En la empresa el hacer es hacer con otros. Generar y sostener relaciones de confianza, es un imperativo estratégico que requiere de atención y cuidado.

El capital social representado por la confianza es tan importante como el capital físico.

La confianza en la cultura de una empresa y el rol de los gerentes

No cabe duda que el rendimiento organizacional está condicionado por los aspectos emocionales. La emoción es predisposición a la acción, y mediante la acción se producen logros. Por eso, insuflar confianza, optimismo y entusiasmo, es una de las tareas más críticas y valiosas de quienes conducen una organización.

La confianza es el lubricante que hace posible el funcionamiento de las organizaciones. Es difícil imaginar una organización sin algún aspecto de confianza operando de alguna forma en algún lugar. Una organización sin confianza es más que una anomalía, es una aberración, una oscura criatura de la imaginación… La confianza implica responsabilidad, predictibilidad, confiabilidad. Es lo que vende productos y mantiene a las organizaciones en marcha. La confianza es el adhesivo que sostiene la integridad organizacional. Bennis y Nanus, autores de Líderes.

En toda relación la confianza es clave, pero cuando pensamos en la importancia que tiene para el buen desempeño de una organización, lo primero que nos llama la atención es lo poco que se invierte en desarrollar las habilidades necesarias para crearla o aumentarla en forma intencionada.

Además de estar vinculada a la competencia necesaria para entregar ciertos resultados, a nivel de la conducción y management de una empresa, la confianza hacia dentro de una organización, se vincula a las siguientes habilidades y comportamientos necesarios en las figuras de máxima autoridad:

  • La habilidad para cuidar y servir a las personas con tanta rigurosidad y exigencia como se lo hace con los resultados, con entrega y compromiso sostenido. Quien se cree cuidado, confía más y trabaja mejor en pos de los resultados.
  • La habilidad de entender las inquietudes, sugerencias y necesidades de la gente, escucharlos, estar cerca de ellos, demostrar comprensión, empatía. Conocer a la gente y ser conocido por ellos. Una parte significativa de la desconfianza es causada por el desconocimiento.
  • La habilidad de desactivar los patrones de comportamiento amenazantes y defensivos, propios o de figuras relevantes para la organización. El miedo es asesino de la efectividad organizacional y enemigo acérrimo de la confianza. Todo comportamiento defensivo requiere una cuota de energía que no se aplica a la gestión de mejoras. Por otro lado, la defensividad aleja a las personas, erosiona las relaciones y deteriora el clima laboral.
  • La habilidad de mantener coherencia entre los mensajes que se dan con la palabra y los que se dan con el comportamiento y, en particular, con las decisiones. Honrar las promesas. Toda inconsistencia “audio-video” produce desconfianza y defensividad.
  • La habilidad  para sostener una comunicación fluida con todos los niveles de la organización, y estar disponible, visible, presente y accesible para la gente. Asegurarse de que la mayoría entienda la lógica que subyace a determinadas decisiones, más allá de su popularidad y nivel de acuerdo. La distancia, el ocultamiento de información relevante como herramienta de control y poder, y los vacíos de comunicación, alimentan inferencias destructivas, miedos, falta de entendimiento y desconfianza.
  • La habilidad de asumir responsabilidad ante los problemas y darles respuestas efectivas, sin buscar culpables, aprovechando los errores para mejorar y no para condenar y castigar. Estar abierto a la crítica, descubrir qué necesitan los otros para hacer mejor su trabajo, y actuar en consecuencia ayudándoles a mejorar, fortalece la autoridad y la confianza.
  • La habilidad actitudinal de la positividad. Ver la parte llena del vaso. Brindar a la organización interpretaciones francas, sinceras, creíbles y positivas, de las circunstancias difíciles actuales o futuras. Confiar en la capacidad y voluntad de la gente para responder a estas dificultades reales o potenciales con efectividad, fomenta la confianza y alimenta en forma positiva el mecanismo del efecto Pigmaleón, o de la profecía autocumplida, en la cual futuros imaginados producen comportamientos presentes que terminan haciendo realidad lo que antes estaba sólo en la imaginación colectiva.
  • La habilidad emocional del reconocimiento. La gente quiere ser apreciada, valorada, querida. Cuando las personas opinan que son importantes para quienes conducen la organización, están dispuestos a dar más. El contrato emocional y la confianza se fortalecen en un ambiente de valoración y reconocimiento.
  • La habilidad de otorgar confianza, delegando tareas con niveles crecientes de dificultad a quienes se considera con potencial, confiando en que el otro será capaz de realizarlas incluso mejor que nosotros.
  • La habilidad de reconocer los propios límites con humildad, hacer autocrítica, y pedir ayuda para encarar determinado desafío. Paradójicamente, esta muestra de vulnerabilidad fortalece la imagen pública y la confianza de la organización en sus gerentes, alimentando el respaldo mutuo.
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La calidad de las relaciones hacia dentro y fuera de una organización tiene un impacto directo en los resultados que sus integrantes son capaces de generar. En la empresa el hacer es hacer con otros. Generar y sostener relaciones de confianza, es un imperativo estratégico que requiere de atención y cuidado. “La confianza es el lubricante que hace posible el funcionamiento de las organizaciones. Es difícil imaginar una organización sin algún aspecto de confianza operando de alguna forma en algún lugar. Una organización sin confianza es más que una anomalía, es una aberración, una oscura criatura de la imaginación… La confianza implica responsabilidad, predictibilidad, confiabilidad. Es lo que vende productos y mantiene a las organizaciones en marcha. La confianza es el adhesivo que sostiene la integridad organizacional.” Bennis y Nanus, autores de Líderes.

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logo-oracle.pngOracle Latinoamérica refuerza la confianza en nuestro enfoque y metodología con un nuevo proyecto de desarrollo en coaching ejecutivo. Pablo Staffolani, es el consultor asociado a esta nueva iniciativa regional que es dirigida por Andrés Ubierna.

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Confirmando la línea de trabajo iniciada el año pasado, SHS de Argentina decidió confiar en nosotros su Proyecto 2009 de Desarrollo Organizacional orientado al Liderazgo, Coaching y Trabajo en Equipo. Valoramos y agradecemos esta renovación de confianza en un año en el cual invertir en desarrollar habilidades genéricas de management, resulta una estrategia particularmente necesaria.

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