tabuEs fácil echar culpas o aleccionar sobre lo que debería haberse hecho una vez que todo se derrumbó. Lo difícil es exponer los problemas a tiempo, sobre todo si pueden socavar a la organización.

¿Por qué nadie abrió la boca? ¿No se dieron cuenta de que algo andaba mal? Las preguntas inevitables surgen demasiado tarde. Día tras día, las empresas pasan por alto graves problemas internos que, en el mejor de los casos, son un obstáculo para el buen desempeño, y en el peor, acaban con ellas. Muchas veces, las personas no ven el problema con claridad o, si lo ven, tienen miedo de nombrarlo por las consecuencias que pueda traer consigo su accionar.

Paul Shoemaker, director del programa de Wharton “Executive Education´s Critical Thinking: Real World, Real-Time Decisions”, define a estas situaciones como “escenarios tabú”. “Son sorpresas predecibles, como lo fue la explosión del transbordador espacial Challenger o la crisis financiera de las hipotecas sub-prime. En ambos casos hubo muchas señales de que la catástrofe era una posibilidad, pero fueron ignoradas. Las ideas que son vistas como un tabú no reciben atención que merecen. A medida que el ambiente crece en incertidumbre y complejidad, se vuelven más peligrosos. Callarse puede servir para mantener la armonía, pero también evita que los líderes impidan calamidades.”

Dice Shoemaker que mientras considerar los peores escenarios es incómodo, y en algunas compañías hasta peligroso, reprimir la verdad es peor. Para reducir las posibilidades de caer en la desgracia, sugiere a los líderes promover una cultura organizacional que recompense la curiosidad intelectual. “Hay que planificar para los escenarios prometedores y para los más desfavorables.”

¿Y por qué callan los que callan?

Según Kristin Smith-Crowe, profesora de Management en David Eccles Schoolof Business, de la Universidad de Utah, porque la persona tiene poca información sobre la situación y duda de entender cabalmente lo que pasa. O porque en su organización se “mata al mensajero”, especialmente si el problema involucra al liderazgo. Entonces, se exime de sus culpas intentando distanciarse de las consecuencias morales de su comportamiento.”La gente se convence de que es algo que debe resolver otro, de que el problema se solucionará solo o que nada negativo resultará de él.”

También están los que deciden hablar y cometen uno de dos errores: culpan o juzgan, lo que incrementa el estrés y el conflicto, o usan un lenguaje ambiguo, lo que habilita al resto a soslayar el problema. En las organizaciones en las que el departamento de RR.HH. es efectivo, los empleados pueden recurrir a él, señala Sue Thompson, ex directora de Desarrollo de RR.HH. en Levis Strauss. “Pero no es el caso”, concluye.

¿Cómo levantar el telón?

Los líderes son los responsables de mantener la transparencia en la organización. Deben establecer metas, rutinas, incentivos y sistemas de auditorías que ayuden a las personas a identificar problemas y sugerir cambios.

La empresa debe promover la diversidad cultural, la tolerancia a la ambigüedad y el respeto por las diferencias, además de alentar la creación y el análisis de potenciales escenarios tabú para prevenir inconvenientes futuros.

De eso no se habla, de Florencia Lafuente, Revista WOBI, volumen 17 Junio/Julio 2012; p22., seleccionado por Camila Ubierna

Share

bossEn muchos de los talleres sobre Liderazgo que llevo a cabo con supervisores, mandos medios y gerentes, suelo entregarles a los participantes una lectura muy interesante que se titula “Hay muchos jefes, pocos líderes y ningún facilitador”. En este texto se trabajan fundamentalmente las grandes diferencias existentes entre ser “el jefe” y ser el “líder” de un equipo.

La gente en verdad se vive quejando del trato que dispensan algunos de sus superiores.

  • “Entre el y yo hay mucho distanciamiento”,
  • “no me trata como a una persona”,
  • “vive buscando errores para mantener el poder”,
  • “existe una barrera de plomo que no nos permite plantearle las cosas con confianza”,
  • “quiere tener siempre la razón”,
  • “la participación no es cosa de todos los días y después anda diciendo que se siente solo”,

…son algunas de las tantas quejas que uno se dispone a escuchar.

Pero volviendo a la lectura, necesito citar algunos conceptos que servirán para ilustrar aún más esto de “jefes” y “líderes”:

  • La autoridad de un jefe impone, la autoridad de un líder seduce.
  • Un jefe dice aquí mando yo, el líder dice aquí estoy a tu servicio.
  • Un jefe dice “vaya”, el líder dice “vamos”.
  • El jefe mira desde arriba buscando castigar el error, el lider se arremanga cuando es necesario apoyar al equipo, generando un aprendizaje compartido.

El reconocido autor Daniel Goleman llama liderazgo disonante a las primeras situaciones y liderazgo “resonante” a las segundas. La resonancia es música para los oídos de las personas que trabajan en cualquier empresa, en cambio la disonancia es puro ruido organizacional . Ese “ruido organizacional” está transformando a los lugares de trabajo en lo que él denomina “organizaciones tóxicas”

Más allá de las grandes exigencias y los cambiantes desafíos, es hora de que quien tenga un papel de liderazgo en una organización comulgue con un estilo que tenga sus bases en competencias como el trabajo en equipo, la gestión de los conflictos, la influencia, la motivación, el reconocimiento, la empatía, ejemplo, en fin, una “resonancia personal y organizacional” que aliente a desechar la toxicidad que muchos “jefes” emanan día a día y contaminan cualquier ambiente laboral.

¿Se acuerdan de la lectura? Bueno, va una última frase: “Si le temes a tu superior, él es un jefe, si lo aprecias y lo admiras, él es un líder”. Leí alguna vez: “La arrogancia intelectual y carácter abusivo son consideradas ahora mismo fatídicos; los jefes duros pierden el terreno”.

Uno ya es responsable para elegir el camino a seguir.

Seleccionado por Camila Ubierna de Diario de un Consultor, de Gabriel Paradiso

Hasta aquí entonces el aporte de Gabriel y ahora te invito a dejar comentarios con tus propios aportes sobre las diferencias entre un jefe y un líder.

Share

butanEn Bhután, una pequeña y montañosa nación budista del sur de Asia, localizada en la cordillera del Himalaya entre India y China, con unos 2 millones de habitantes, la felicidad es la riqueza que se mide. En efecto, se trata de un país, en donde la riqueza no es medida por las pertenencias o el oro que una persona pueda tener, sino más bien por el grado de felicidad de la misma.

De hecho, en este país, el Producto Interno Bruto (PIB) que se maneja en todos los países de manera internacional, es reemplazado por la Felicidad Nacional Bruta (FNB). Y es que hace varios años, el rey de Bhután, Jigme Singye Wangchuck, comenzó a aplicar esta idea que ya está en funcionamiento, y de la cual han creado una comisión nacional para cuantificar la Felicidad Bruta del País.

Karma Tshiteem, encargado de la Comisión que maneja las estadísticas de la Felicidad de la Nación, dice que la Felicidad Nacional Bruta se medirá en los siguientes factores: bienestar psicológico, salud, educación, buen gobierno, vitalidad de la comunidad y diversidad ecológica; esto, luego de hacer una entrevista a más de mil personas obteniendo resultados en común que avalen su idea.

Ahora bien, los primeros estudios arrojan que casi un 68% de los Bhutaneses no se siente “feliz” teniendo en cuenta los factores anteriores, cosa que denigra las mismas estadísticas.
Para los próximos años se espera que tengan lugar cambios gubernamentales con el fin de potenciar y aumentar la Felicidad Nacional Bruta. No obstante, su política ha dado frutos entre los butaneses, que, pese a su precariedad económica, son, según un estudio de la británica Universidad de Leicester, el octavo pueblo más feliz del mundo por delante de Estados Unidos

Jigme Singye Wangchuck, su cuarto rey convirtió en el 2008 a Bhután en la democracia más joven del mundo. Este rey, educado en el Reino Unido, vive solo en una cabaña modesta. Cuando la gente se ofreció a construirle un castillo dijo que no, que emplearan el dinero y el tiempo en levantar escuelas y hospitales. Es compasivo, sabio, afirma que lo sacrificaría todo por su pueblo. No sólo eso, es también un visionario si se tiene en cuenta que acuñó, hace 35 años, un término que hoy, en este escenario del poscomunismo y del poscapitalismo salvaje, constituye el centro de uno de los debates más interesantes que se están produciendo en el pensamiento económico mundial. Un debate al que se han apuntado premios Nobel como Joseph E. Stiglitz o Amartya Sen y líderes occidentales como Nicolas Sarkozy o Gordon Brown.

El 2 de junio de 1974, en su discurso de coronación, Jigme Singye Wangchuck dijo: “La felicidad interior bruta es mucho más importante que el producto interior bruto“. Tenía 18 años y se convertía, tras la repentina muerte de su padre, en el monarca más joven del mundo.

No fue un mero eslogan. Desde aquel día, la filosofía de la felicidad interior bruta (FIB) ha guiado la política de Bhután y su modelo de desarrollo. La idea es que el modo de medir el progreso no debe basarse estrictamente en el flujo de dinero. El verdadero desarrollo de una sociedad, defienden, tiene lugar cuando los avances en lo material y en lo espiritual se complementan y se refuerzan uno a otro. Cada paso de una sociedad debe valorarse en función no sólo de su rendimiento económico, sino de si conduce o no a la felicidad.

Dos factores pueden explicar que esta especie de tercera vía de desarrollo se haya llevado a la práctica precisamente aquí, en este aislado reino del Himalaya. Por un lado, está su profunda raigambre en la filosofía budista. Y por otro, el proverbial retraso de Bhután en su apertura al mundo. El lama reencarnado Mynak Trulku explica el primer factor: “La felicidad interior bruta se basa en dos principios budistas. Uno es que todas las criaturas vivas persiguen la felicidad. El budismo habla de una felicidad individual. En un plano nacional, corresponde al Gobierno crear un entorno que facilite a los ciudadanos individuales encontrar esa felicidad. El otro es el principio budista del camino intermedio“. Y esto enlaza con el segundo factor, que explica Lyonpo Thinley Gyamtso, ex ministro del Interior y de Educación: “Están los países modernos, y luego está lo que era Bhután hasta los años setenta. Medieval, sin carreteras, sin escuelas, con la religión como única guía. Son dos extremos, y la FIB busca el camino intermedio“.

Lo que medimos afecta a lo que hacemos. Si nuestros indicadores sólo miden cuánto producimos, nuestras acciones tenderán sólo a producir más. Por eso había que convertir la FIB de una filosofía a un sistema métrico. La materia prima es un cuestionario que responderán los ciudadanos bhutaneses cada dos años. La primera encuesta se realizó entre diciembre de 2007 y marzo de 2008. Un total de 950 ciudadanos de todo el país respondieron a un cuestionario con 180 preguntas agrupadas en nueve dimensiones:

1. Bienestar psicológico.
2. Uso del tiempo.
3. Vitalidad de la comunidad.
4. Cultura.
5. Salud.
6. Educación.
7. Diversidad medioambiental.
8. Nivel de vida.
9. Gobierno.

Éstas son algunas preguntas del cuestionario: “Definiría su vida como: a) Muy estresante, b) Algo estresante, c) Nada estresante, d) No lo sé“. “¿Ha perdido mucho sueño por sus preocupaciones?“. “¿Ha percibido cambios en el último año en el diseño arquitectónico de las casas de Bhután?“. “¿En su opinión, cómo de independientes son nuestros tribunales?“. “¿En el último mes, con qué frecuencia socializó con sus vecinos?”. “¿Cuenta usted cuentos tradicionales a sus hijos?“.

Bhután no debe ser (ni lo pretende) un ejemplo para otros Estados. Las peculiaridades del país hacen su experiencia inexportable. Bhután es una de las economías más pequeñas del mundo, basada en la agricultura (a la que se dedica el 80% de la población), la venta de energía hidráulica a la India y el turismo. Y es un país altamente dependiente de la ayuda externa. La tasa de alfabetización es del 59,5%, y la esperanza de vida, 62,2 años.

Probablemente el concepto de FIB les suene a chino a las remotas tribus de pastores nómadas del este, que se visten con pieles de yak, practican una religión animista y ofrecen animales sacrificados a sus dioses en las montañas. Y más aún a los 100.000 ciudadanos de la minoría étnica nepalí que viven en campos de refugiados en Nepal desde principios de los noventa, después de haber sido expulsados de Bhután por el Gobierno.

Pero en 2007 Bhután fue la segunda economía que más rápido creció en el mundo. La educación, gratuita y en inglés, llega hoy a casi todos los rincones del país. En un estudio realizado en 2005, el 45% de los bhutaneses declaró sentirse “muy feliz”, el 52% reportó sentirse feliz”
y sólo el 3% dijo no ser feliz. En el Mapamundi de la Felicidad, una investigación dirigida por el profesor Adrian White en la Universidad de Leicester (Reino Unido) en 2006, Bhután resultó ser el octavo más feliz de los 178 países estudiados (por detrás de Dinamarca, Suiza, Austria, Islandia, Bahamas, Finlandia y Suecia). Y era el único entre los 10 primeros con un PIB per cápita muy bajo (5.312 dólares en 2008, seis veces menor que el español).

Y así hasta que el país sea autosuficiente y deje de depender de la ayuda externa. “Hacemos un buen uso de las ayudas. Apenas hay corrupción, y a los donantes les gusta asociarse a la idea de la FIB. Pero habrá un momento en que la ONU considere que podemos valernos por nosotros mismos“, explica el ex ministro Lyonpo Thinley Gyamtso. “Somos un país pequeño y queremos hacer las cosas así. No queremos enseñar nada al mundo. Hacemos lo que creemos que es mejor para nosotros. Y si el mundo cree que hay algo que aprender, son más que bienvenidos”.

Fragmento seleccionado por Camila Ubierna de Humanismo y Conectividad

Share

amargarseLa búsqueda de la felicidad ha sido una de las principales preocupaciones del ser humano desde que tomamos conciencia de nuestra existencia. Su estudio fue uno de los pilares de la ética en Grecia y ha sido, y sigue siendo, una preocupación fundamental de filósofos y psicólogos. Aunque el debate nunca se apagó del todo, la psicología recogió el testigo de la filosofía y enfocó los estudios sobre la felicidad desde un punto negativo. Los psicólogos se centraron en estudiar los aspectos patológicos del ser humano y se olvidaron de los aspectos positivos, de estudiar aquello que nos hace más felices.

La psicología positiva es una nueva corriente de pensamiento que estudia las bases del bienestar psicológico y de la felicidad. Covadonga Chaves, miembro de la Sociedad Española de Psicología Positiva, cree que nuestra sociedad está equivocada sobre el concepto de felicidad. En su opinión, “la felicidad no es algo que se pueda alcanzar, no es una meta, es un estado, una emoción”. La psicología positiva pide un cambio de concepto: la felicidad es algo que se debe cultivar día a día, no una meta absoluta.

Para ser más felices podemos reforzar los aspectos positivos de nuestra vida y no enfatizar los negativos. Estas son las diez causas más comunes de la infelicidad:

1.  La envidia

2. La manía persecutoria

3. La negación de responsabilidades

4. El perfeccionismo     

5. El razonamiento excesivo

6. El negativismo

7. La percepción negativa de las acciones ajenas

8. La baja autoestima

9.  La baja autoeficacia

10. La ausencia de sentido vital

Seleccionado por Camila Ubierna de Las 10 cosas que te amargan la vida (y cómo combatirlas) de Miguel Ayuso

Share

brown¿Quién imaginaría que aquello que todos quisiéramos no tener, podría ser un camino hacia una mayor dicha?

Todos desearíamos poder eliminar las angustias, los dolores, las humillaciones. “Mi vida sería más fácil si nada de esto pasara; si pudiera dejar se sentirme como me siento” decimos. Pero tener un corazón, y que nuestro corazón sea capaz se concebir todo sentimiento, agradable y desagradable, nos hace humanos. Sufrimos, nos golpeamos y lastimamos, pero también amamos, creamos y avanzamos. La vulnerabilidad nos recuerda que todavía estamos vivos; y tenemos mucho más por vivir, imperfectos y felices.

Aquí te dejo el enlace al video TED de la conmovedora y divertida charla de Brene Brown, no te la pierdas y luego dejanos tus comentarios para enriquecernos sobre este tema. ¡Gracias!

Por Camila Ubierna para Puerto Managers

Share

sinmi“La resignación es un suicidio cotidiano” Honoré de Balzac

Tal y como le sucede a la protagonista del largometraje Mi vida sin mí, de Isabel Coixet, la lucidez aparece por lo que podríamos llamar el efecto bofetada.

Lo que no nos planteamos por convicción nos estalla en las narices por compulsión y reclama una respuesta que, acostumbrados a soluciones rápidas y fáciles, ni el Prozac, ni Google, ni Wikipedia nos pueden dar. Entonces, la reflexión sentida y el sentimiento pensado se imponen. Ambos se necesitan para construir una hoja de ruta personal con un mínimo de sentido que alivie los efectos de la crisis y permita seguir andando con esperanzas renovadas y con un propósito existencial.

Por supuesto, frente a la opción de decidir construir nuestra propia vida y dotarla de un sentido, existe la alternativa del abandono, de la resignación Pero esa elección no resuelve ni la inquietud, ni la angustia, ni el malestar. Todo lo contrario, más bien lo acrecienta. Porque resignarse, como ser cínico, es fácil. Simplemente requiere de un cómodo sillón y de un mínimo ejercicio de reflexión. Argumentos para la resignación y el cinismo jamás han escaseado en la historia y tampoco lo harán en el futuro. Frente a ello, lo difícil, lo complejo, – porque implica un compromiso y una acción coherente- es arremangarse y trabajar para cambiar y crear las circunstancias que dan sentido a la vida y hacen de este mundo un lugar más habitable para todos. Pero, por encima de todo, llevarlo a la práctica; ése es el reto. Un reto que, como tal, es un ejercicio de conciencia, coraje responsabilidad y perseverancia.

Seleccionado por Camila Ubierna de La buena vida de Álex Rovira

Share

mujerImagínese que Ud ha muerto. Al llegar a las puertas del cielo, San Pedro lo invita a entrar y le manifiesta que Ud puede elegir entre ir al infierno o al cielo. Permitiéndole pasar unos días de prueba en cada lado.

Decide empezar por el infierno. Para su sorpresa llega a este paraje y lo encuentra hermoso; con campos de golf, luce el sol, el mar es azul profundo , un viento que sopla suavemente.

Allí se reencuentra con sus compañeros de oficina, los que parecen ir de fiesta en fiesta. Cada cual practica su deporte favorito, come su plato favorito o hace lo que más le gusta. Puede irse o quedarse cuando quiera. El diablo es un verdadero gentleman, amigable y atento.

Luego va al cielo y se encuentra con ríos de leche y miel, tulipanes y narcisos. Angeles dorados de finos rizos que cumplen con sus deseos. Todo es acogedor e idílico. Esta vida le parece mas que aceptable pero un poco aburrida.

Le comunica a San Pedro su decisión de quedarse en el infierno. Este lo empuja en un ascensor que lo lleva y se detiene, las puertas se abren y Ud. sale con buenas expectativas… y se ve que lo agarran dos tenazas de acero al rojo que lo alzan, lo agitan de lado a lado y lo acaban sosteniendo sobre una parrilla.

Por todas partes se ven hogueras sobre las que queman a personas. Se dirige al diablo y le dice: “Un momento!”, y le grita, “antes todo esto parecía algo completamente distinto!”, así es , le responde el diablo, “pero antes Ud era un candidato y ahora Ud es de nuestra empresa”. ( Del libro de La Rebelión del individuo de Reinhard Sprenger)

Supongamos que Ud es el que hace la entrevista de admisión de un nuevo candidato. Lo que podría hacer es darle una imagen extraordinaria de su empresa al joven profesional. Claro que me responderá, que lo hace, porque es de buen management atraer a los talentos.

¿Cuánto podrá durar esta falsa identidad?,cuestión de días. En el baño o comedor de la empresa, ya habrá alguien que le advertirá a su candidato y le contará la teoría en uso y no la oficial. Es decir lo que pasa realmente y no el discurso oficial sobre lo que pasa.

Si esto sucede así: ¿Qué cree que opina ahora de Ud este candidato? ¿Qué cree que piensa el candidato ahora de su empresa? ¿Quién pierde mas, él  Ud.? ¿Cuáles considera que son las consecuencias de mentir o no ser habilidosamente franco en las entrevistas laborales?

Por Víctor Raiban

Share

pigmalion
“El mejor regalo que le podemos hacer a otro no es sólo compartir nuestras riquezas, sino ayudarlo a descubrir la suyas propias”
, Benjamín Disraeli.

Pigmalión era un apasionado escultor que vivió en la isla de Creta. En cierta ocasión, inspirándose en la bella Galatea, modeló una estatua de marfil tan bella que se enamoró perdidamente de ella, hasta el punto de rogar a los dioses para que la escultura cobrara vida y, de este modo, poder amarla como mujer real. Venus decidió complacer al escultor y dar vida a esa estatua que se convirtió en la desada amante y compañera de Pigmalión. La expectativa cargada de deseo se hizo finalmente realidad.

El efecto Pigmalión es el proceso por el cual las creencias y expectativas de una persona afectan de tal manera su conducta que el mundo tiende a confirmarlas. En el terreno de la psicología, la economía, la medicina o la sociología, diversos investigadores han llevado a cabo interesantísimos experimentos sobre la existencia y la potencia del efecto Pigmalión. Quizás uno de los más conocidos es el que llevaron a cabo, en 1968, Rosenthal y Jacobson bajo el título Pigmalión en el aula.

El estudio consistió en informar a un grupo de profesores de primaria que a sus alumnos se les había realizado un test que evaluaba sus capacidades intelectuales. Luego se les dijo a los profesores cuáles eran, concretamente, los alumnos que obtuvieron los mejores resultados. Se les dijo también que era de esperar que estos alumnos destacados fueran los que mejor rendimiento tendrían a lo largo del curso académico. Y así fue. Al finalizar el curso, ocho meses después, se confirmó que el rendimiento de estos muchachos especiales fue mucho mayor que el del resto.

Hasta aquí no hay nada sorprendente. Lo interesante de estew caso es que en realidad jamás se realizó tal test al inicio del curso. Y los supuestos alumnos brillantes fueron un 20 por ciento de chicos elegidos al azar, sin tener para nada en cuenta sus capacidades.

¿Qué ocurrió entonces? ¿Cómo era posible que alumnos corrientes fueran los mejores de sus respectivos grupos al final del curso?

Muy simple, a partir de las observaciones en todo el proceso se constató que los maestros crearon una tan alta expectativa de esos alumnos que actuaron a favor del cimplimiento de la misma. De alguna manera, los maestos se comportaron convirtiendo sus percepciones sobre cada alumno con una didáctica individualizada que les llevó a confirmar lo que les habían dicho que sucedería.

Seleccionado por Andrés Ubierna del libro La buena vida, de Alex Rovira.

Share

contactoEl maestro dijo al hombre de negocios:

- Como los peces mueren en la tierra seca, así perecerás cuando te enmarañes en el mundo. El pez debe volver al agua, tú debes volver a la soledad.

El hombre de negocios estaba sorprendido.

- ¿Acaso debo renunciar a mi negocio e ingresar en un monasterio?

- No. No. Guarda tu negocio y penetra en tu corazón.

Esta bella anécdota la contó Kenneth Goodpaster, un antiguo profesor de Harvard, un hombre con un corazón verdaderamente generoso. Aprendí lecciones de liderazgo ético de Ken y entendí que el liderazgo no es una experiencia cerebral, sino que se trata de una práctica.

Ken tiene una agenda muy apretada, y viaja de una parte a otra del mundo, enseñando, gestionando seminarios empresariales y encontrando siempre tiempo para su familia. Sin embargo, el año que lo conocí, siempre lo vi atendiendo hasta los menores detalles como si cada tarea fuera lo más importante para él.

Al final de una reunión solía recoger las tazas de café vacías en la mesa cuando todos se habían ido. Viendo el modo en que Ken dirige su vida y su trabajo, entendí que un líder consciente puede pensar en ideas abstractas, pero vive con su atención centrada en detalles concretos.

El secreto del liderazgo de alta sensibilidad es sencillamente el siguiente: prestar atención y entregar el corazón a los detalles… Hay un mercado en declive de los discursos ampulosos y los pensamientos nobles. Lo que los seguidores quieren ver es una vida vivida en detalle, en resonancia con principios trascendentes.

La percepción que tienen los seguidores de los líderes no es producto de una autoridad en torno a ellos, sino de pequeños detalles de la vida cotidiana.

La sensibilidad es un poderoso medio de comunicación en nuestras vidas. Los líderes que entienden el lenguaje de la sensibilidad saben que produce un profundo impacto en la mente de la persona con la que se está en contacto.

El contacto puede ser puramente físico, como estrechar la mano de alguien, si bien el impacto emocional incluso de un contacto físico es inconfundible. Las manos de un líder son poderosos mensajeros de sus emociones. Los seguidores responden en sl sentido físico y emocional diciendo: “He sido tocado por su noble gesto”.

En la evolución de la conciencia humana, el contacto desempeña un papel muy importante. Los líderes que creen en el contacto de alta sensibilidad también ven su impacto entre sus colegas. Estos líderes transmiten su energía y entusiasmo a todas las personas que tocan. Puede ser mediante una mirada amable, o incluso un simpático gesto de aprobación. Puede ser a través de un mensaje escrito, o incluso un momento silencioso compartido con un colega que ha sufrido una situación dolorosa.

Selección de Andrés Ubierna de Leading Consciously: A Pilgrimage Toward Self-Mastery

Share

emoliderNinguna criatura puede volar con una sola ala. El liderazgo requiere de la adecuada combinación entre el corazón y la cabeza, entre el sentimiento y el pensamiento. Estas son las dos alas que permiten volar a un líder.

Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes como para comprender los detalles concretos de los desafíos y tareas que deben afrontar. No cabe la menor duda de la importancia del pensamiento analítico y de la claridad conceptual. En nuestra opinión, el intelecto y la claridad de pensamiento son habilidades fundamentales sin las cuales resulta imposible que una persona se acerque siguiera a las puertas del liderazgo.

A pesar de ello, sin embargo, la capacidad intelectual, por sí sola, no hace al líder. No hay que olvidar que la principal misión de un líder es la de motivar, guiar, inspirar, escuchar, persuadir, y hablando en términos más generales, alentar la resonancia [anímica].

Si bien la cultura empresarial vigente suele conceder al intelecto frío y despojado de emoción un gran valor, nuestras emociones siguen siendo más decisivas que nuestro intelecto [para afectar nuestros comportamientos]…

… Aunque es evidente que los líderes necesitan cierto grado de capacitación técnica e intelectual, si solo se mueven en el ámbito del intelecto soslayarán un elemento realmente fundamental.

Consideremos, por ejemplo, el caso de un nuevo director general de una multinacional que trató de cambiar la política estratégica de la empresa y, al cabo de un año, fracasó y fue despedido. Como nos confesó el vicepresidente: “Creía en la posibilidad de transformar la empresa recurriendo exclusivamente al intelecto y sin movilizar emocionalmente a las personas. Para ello pretendió emprender una serie de cambios radicales sin tener en cuenta a las personas que debían llevarlos a cabo. El aluvión de correos electrónicos enviados por los empleados a los miembros de la junta directiva quejándose de un liderazgo tan desconectado fue tal que finalmente decidimos despedirlo.”

Selección de Andrés Ubierna de New Leaders de Goleman, Boyatzis y McKee.

Share
SEO Powered by Platinum SEO from Techblissonline