Existen algunas investigaciones maravillosas realizadas en la última década por científicos destacados en el área del comportamiento organizacional. Estas muestran que lo que sucede dentro de una empresa está conectado con lo que ocurre fuera. Si como empresa, queremos satisfacer las objetivos de nuestros clientes, entonces tenemos que satisfacer los de nuestros empleados. Si queremos que nuestros inversionistas tengan mayor confianza en nuestros  ingresos futuros y que suba el precio de nuestras acciones, tenemos que tener empleados que también sientan confianza en lo que somos como empresa. Existe una creciente correlación entre las predicciones externas y expectativas de los clientes e inversores, y las acciones internas de nuestros empleados.

Entonces, ¿qué subyace a los resultados de estas investigaciones? ¿Qué es lo que los hace posibles? Comenzemos por el afuera. Como líder mi meta es ayudar a que la compañía tenga éxito y si lo logro esto se manifiesta en la rentabilidad que obtenemos. Se manifiesta en las evaluaciones del nivel de servicio al cliente que recibimos. Se manifieste en nuestros resultados de venta. ¿Qué debo hacer para que esto se sostenga en el tiempo? ¿Cómo puedo asegurarme de que esos indicadores de los clientes, los indicadores de los inversores y los indicadores de la comunidad se mantengan con puntajes altos?

Nos encanta hacer la pregunta de los cinco porqués. ¿Por qué? ¿Por qué los clientes tienen esta actitud en relación a una empresa? Es posible que descubramos que tienen esa actitud debido [a la experiencia que logran con] el producto que compran. ¿Por qué tienen esta particular conexión con el producto? Esa conexión es causada por todos los empleados que aportan valor a [esa experiencia que el cliente tiene con] el producto. ¿Por qué los empleados tienen esta conexión particular con agregar valor al producto? Los empleados tienen este compromiso por sumar valor a la experiencia del cliente con el producto, porque se sienten bien haciendo ese trabajo. ¿Y qué subyace a esto, por qué se sienten bien? Por que sus líderes los tratan con dignidad, con respeto. ¿Por qué es esto tan importante?… siguendo por este camino llegamos a descubrir que los empleados tienen un conjunto de necesidades personales.

Cuando [con ayuda de los líderes] los empleados logran satisfacer ese conjunto de necesidades personales, incluyendo la de dar sentido al trabajo, encuentran un propósito, y es entonces cuando ponen pasión en lo que hacen.

Si conseguimos satisfacer estos conjuntos de necesidades, esto favorecerá la producción de productos y servicios valorados tanto por clientes como por inversores.

En esto hay una lógica empresarial: Hacer sentido es hacer dinero [la inversa no funciona]…

En una organización en la que se logra una experiencia compartida de propósito significativo… impera un sentimiento de pasión, un sentimiento de compromiso personal, y así los empleados que experimentan este propósito significativo harán lo que sea necesario [para transferirlo] en sus actividades con clientes, inversores y comunidades.

Cuando esto sucede, los empleados ganan porque experimentan el trabajar con un propósito. La empresa gana porque logran beneficios… Esta es la conexión entre el significado interno y la rentabilidad externa.

Fuente consultada: Dave Ulrich, The Link Between Meaning and Profitability

¿Creés que existe esta conciencia entre los empresarios latinoamericanos? Y si existe… ¿cómo la ves reflejada en políticas y acciones concretas?

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Más de una vez me he encontrado reflexionando sobre el valor de la Esperanza. Solemos apuntar que “es lo último que se pierde”. Nunca supe decidir si esta intuición era feliz o desgraciada. ¿Es la explicación optimista de quien se niega a aceptar una derrota total? ¿O, más bien, la articulación pesimista y cínica de quien se burla de los esfuerzos por evitar el fracaso?

Un Borges muy temprano, aborda el tema con inusual valentía. En su ensayo “El tamaño de mi esperanza” deja escapar una confesión:

“… lo venidero nunca se anima a ser presente del todo sin antes ensayarse, y (conste) que ese ensayo es la esperanza. Bendita seas, esperanza, memoria del futuro, olorcito de lo por venir …”

En aparente contradicción a esta versión “optimista”, Alejando Dolina en “Lo que me costó el amor de Laura”, nos advierte que:

“Yo sé que hay una trampa en cada sueño,
que la esperanza es un castigo más…”.

Alguna vez me animé a preguntarle al querido Alejando el por qué de esa idea. Y me sorprendí al comprender que la propia explicación cobijaba una esperanza. Aprendí al escuchar lo que me decía Dolina, que vivir esperanzado tal vez sea un engaño, pero es la mejor forma de vivir. La tarea del héroe no consiste en esquivar su destino sino, más bien, en cumplirlo. Aun sospechándola falaz, hemos de seguir a la Esperanza, porque el héroe (nosotros) siempre adivina que más allá de derrotas circunstanciales, el triunfo final consiste en enfrentar el desafío.

Allí está entonces la Esperanza, metida entre nosotros. Empujándonos para alcanzar nuestra meta, impulsándonos a hacernos cargo de nuestras gestas heroicas, sosteniéndonos para convertirnos en responsables de que las cosas ocurran y sucedan. Desde el ánfora de Pandora hasta un rincón de nuestra conciencia; para bien o para mal, ella nos invita a la acción aún en medio del desconcierto y la desazón.

A esta altura, adivinará el lector que me gusta creer que podemos rebelarnos al mito de la falacia que acompaña cada sueño. O en todo caso, yo también creo que lejos de abandonar nuestro camino, nuestro deber es recorrerlo. Aunque para hacerlo debamos perseguir un sueño loco. Puede que el resultado alcanzado no sea nunca el planeado, pero es en el camino de buscarlo que nos esperan nuestros mejores momentos…

Es verdad, quien no sueña jamás se desengaña. Quien no se esperanza, nunca se desilusiona. Quien no ama, no sufrirá el abandono. Pero a pesar de los desengaños, desilusiones y sueños fallidos, la esperanza nos sigue emocionando.

Tal vez estas reflexiones que ahora intento no sean más que la búsqueda, también esperanzada, de almas cómplices en la rebelión. Al principio conspiraremos en silencio, compartiendo un secreto prometedor. Poco a poco, otros se unirán a nuestras huestes; nuevos héroes en la tripulación de nuestro Argo. Y llegará el día, ya está próximo, en que nuestra ilusión reventará en un grito. Y que tiemblen los vicios y los males cuando miles de héroes esperanzados buscan la concreción de un destino mejor.

Por mi querido César Grinstein, de su libro Conversar.

Y ahora que leíste estas palabras, contame… ¿qué esperanza te mueve?

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La semana pasada acercamos algunas definiciones de confianza propuestas por los integrantes de un grupo del que participamos en LinkedIn, así que ahora me interesa compartir algunos datos.

Es mucho más fácil hacer negocios y trabajar con gente a la que tenemos confianza. Hay una vieja prueba ácida que dice: “¿Ud. le compraría un auto usado a su amigo?, si la respuesta es no, piénselo antes de entablar una relación de negocios con él”. ¿Podemos cuantificar el impacto que tiene la confianza en una organización y sus resultados en los beneficios de la empresa?

  • Según un estudio de la Warwick Business School del Reino Unido, los contratos de externalización que se gestionan sobre una base de confianza tienen más posibilidades de generar dividendos para ambas partes: hasta un 40 % del valor del contrato. (Stepheen Covey, El factor Confianza).
  • Otro estudio de Watson Wyatt muestra que el rembolso total de los accionistas de organizaciones con un elevado nivel de confianza es casi tres veces superior a los rembolsos en organizaciones con escasa confianza.
  • Un estudio en el ámbito educativo realizado por el profesor de Stanford Tony Bryk revela que los centros de enseñanza con un elevado nivel de confianza tenían tres veces más posibilidades de mejorar los resultados de exámenes que los centros con escasa confianza.

¿Qué esta sucediendo hoy día con la confianza entre las personas en general? Una encuesta realizada recientemente por el sociólogo David Halpern revela que sólo el 34 % de los norteamericanos cree que se puede confiar en otras personas. En Latinoamérica, estamos un poco peor porque desciende al 23 %. El valor de la confianza está claramente en crisis, y los datos lo demuestra la percepción que tenían los ingleses hace 40 años que confiaban en un 60 % en los demás y hoy solo están en un 29 %. ¿Es posible incrementar el valor de la confianza? Este mismo informe indica que México de un 19 % en 1983 hoy está en un 31 %. Dato alentador para aquellos que creemos en que sí se puede hacer algo.

¿Qué sucede en la Organizaciones hoy día con la confianza? Un informe publicado en el libro de Covey (hijo) que mencioné antes refleja:

  • Sólo el 51 % de los trabajadores confía en los altos directivos, (Watson Wayatt).
  • Sólo un 36% de los trabajadores cree que sus líderes actúan con honestidad e integridad, (Encuesta de Harris Interactive).
  • Durante los últimos doce meses, el 76 % de los trabajadores ha observado conductas ilegales o poco éticas en el trabajo que, de salir a la luz, supondrían un grave abuso de la confianza pública. (KPMG Organitational Integrity Survey).

Cuando escucho a muchos jóvenes que piensan que no hay políticos y ejecutivos honestos, ne pregunto “¿Cómo contribuí con este estado de cosas, por acción u omisión? ¿Qué hice al respecto? ¿Qué puedo hacer?” Preguntas que te transfiero para tu propia reflexión y para que compartas tus comentarios.

Por Víctor Raiban.

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En estos últimos tres meses sumamos nuestro aporte al desarrollo organizacional de empresas que abracan una interesante y amplia gama de industrias, con culturas sumamente diversas. Trabajamos con sus directores, gerentes y jefes, diseñando y facilitando seis proyectos. Compartimos entonces esta noticia con una gran alegría y les enviamos un agradecimiento total a quienes a los largo de este trimestre nos regalaron su confianza… porque haciendo lo que amamos nos realizamos.

FERRUM
IEC – INTEGRACIÓN, EQUIPO Y COMPROMISO: Proceso de teambuilding orientado al fortalecimiento de la efectividad colectiva en un nuevo estilo de gestión, dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

SANOFI-AVENTIS
NEGOCIACIÓN COLABORATIVA Y SUPERADORA:
Programa de desarrollo de competencias genéricas para el manejo efectivo de situaciones conflictivas, dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban con la asistencia de Alejandra Bodini.

BIOEXEl – AESTHETIC BIOTECHNOLOGY
POWERSHIP DISTRIBUTION: Solución de valor destinada a potenciar la efectividad de los canales de distribución con la incorporación de competencias genéricas de liderazgo, con alto impacto en los resultados del negocio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

PFIZER
DREAM TEAM – EQUIPO, CONFIANZA Y RESULTADOS: Proceso de desarrollo y teambuilding orientado a crear una plataforma de trabajo en equipo capaz de potenciar el desempeño de una unidad de negocios fortaleciendo los valores y demás aspectos culturales de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

ISBAN – SANTANDER
NUEVA DINAMICA GERENCIAL – EL NEGOCIO, EL EQUIPO Y LOS PROYECTOS: Proceso extenso de excelencia cultural para la alta gerencia. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

CODERE – AMERICA
VISIONING: Proceso extenso de liderazgo centrado en valores, excelencia cultural y alineamiento estratégico que involucra a todos los países de la región. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Pablo Staffolani como consultor y coach senior.

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Mahatma Gandhi decía que un cobarde es incapaz de mostrar amor, ya que hacerlo está reservado para los valientes. Y así es: paradójicamente, la ternura no es blanda, sino fuerte, firme y audaz porque se muestra sin barreras, sin miedo. Es más, no sólo la ternura puede leerse como un acto de coraje, sino también de voluntad para mantener y reforzar el vínculo deseado de una relación, que se proyecta en el futuro, gracias al deseo y a la imaginación creadora. La ternura es en verdad lo que hace fuerte al amor y enciende la chispa de la alegría en la adversidad, el revés o las circunstancias grises y oscuras de la existencia. Gracias a ella toda relación deviene más profunda y duradera, porque su expresión no es más que un síntoma del deseo de que el otro esté bien.

La ternura implica, por lo tanto, confianza y seguridad en uno mismo. Sin ella es imposible la entrega decidida. Y lo más paradójico es que su expresión no es otentosa, ya que se manifiesta en pequeños detalles: la escucha atenta, respetuosa y activa, el gesto amable que no espera respuesta, la demostración verdadera de interés por el otro, ajena de expectativas de contrapartida.

Fuente: La buena vida, Alex Rovira

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Elliott Jaques define como Jerarquía de Responsabilidad Gerencial (JRG) a todo sistema de roles en el cual a un individuo que ocupa un rol superior (el gerente) se lo hace responsable del producto de los que ocupan roles inmediatamente inferiores (los subordinados) y puede pedírsele que rinda cuenta de sus actos. Recurro entonces a algunas notas que tomé de su libro Requisite Organitzation para seguir trabajando (como en otros tantos posteos que hice en este blog) el tema vital de la confianza.

La noción de una organización requerida está profundamente transida de valores. Entiendo por “requerida” una “buena” organización, tanto en el sentido de ser decididamente eficaz (desde el punto de vista de lograr que se realice el trabajo necesario) como en el de proporcionar un sentimiento seguro de satisfacción y de confianza a todos y cada uno de sus empleados, desde los más altos directivos hasta los obreros del taller o los oficinistas. La idea de eficacia no necesita mayores comentarios: la ineficacia no propende al bien de nadie. En cambio, puede ser útil clarificar la naturaleza de la satisfacción y de la confianza mutua.

El trabajo económico, ya sea en relación de dependencia, por cuenta propia, en un rol profesional, en la propia casa o donde sea, es una de las pocas actividades clave de la vida de un individuo. No sólo afecta su posición económica sino también su autoestima, el reconocimiento que le brindan los demás y la posibilidad de trabajar junto a otros. Y para la mayoría de los seres humanos, ocupa entre 40 y 50 horas semanales durantes 40 a 50 años, lo cual significa una porción nada desdeñable del lapso total de la vida.

Por lo tanto,  reviste especial importancia que las personas empleadas en una JRG puedan depositar su confianza en las circunstancias que las rodean. No necesitan amarse unas a otras, ni siquiera simpatizar, para trabajar en forma eficaz; pero sí necesitan poder confiar mutuamente. La confianza mutua es el pegamento social básico: la suspicacia y la desconfianza son los principales enemigos de las relaciones humanas razonables.

Considero pues, como una valor absoluto que en cualquier JRG el ordenamiento organizativo (estructura y procesos) deba ser firmemente puesto a prueba sobre la base de este único criterio: Si fomenta y aumenta la capacidad de las personas para confiar unas en las otras y en la organización.

En los paises económicamente desarrollados la situación de las jerarquías de empleo determina si la gente tendrá o no trabajo, y el sistema de remuneraciones determina la pauta de distribución de la riqueza y la diferente situación económica de las familias. Tanto los hombres como las mujeres pasan más horas de vigilia involucrados en sus relaciones laborales que las que pasan involucrados en las relaciones familiares.

Las organizaciones generadoras de confianza pueden hacer un aporte sustancial a la salud social de las sociedades democráticas de libre empresa, y debería exigírseles que lo hagan. Es preciso reconocer como un gran privilegio social el empleo de conciudadanos en la JRG de una empresa. Las organizaciones generadoras de paranoia son, en el mejor de los casos, una plaga social. Pueden tener, y por desgracia tienen, un sustancial efecto negativo en la sociedad, de lo cual son responsables en gran medida los consejos directivos y los directores ejecutivos de las empresas, por molesto que resulte este hecho.

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Donald Sull y Charles Spinosa, plantean en un paper publicado por la Harvard Business Review, que en muchas compañías las iniciativas estratégicas críticas suelen estancarse, que gran parte de las tareas de mayor importancia vital quedan sin realizarse y que las oportunidades emergentes se desaprovechan.

¿Cuál es el motivo de esta dificultad para traducir la estrategia en acción? En el mundo actual, de proveedores lejanos, socios externos y colegas, las empresas no pueden simplemente descansar en sus estructuras organizacionales y procesos internos para hacer funcionar su estrategia.

¿Qué es lo que produce el éxito de la ejecución? Mantener la sanidad en la red de compromisos conversacionales. La clave son las promesas: actos particulares del lenguaje de los empleados para satisfacer necesidades de los stakeholders dentro y fuera de una organización. Las fallas en implementación de la estrategia ocurren, en la mayoría de los casos, debido a una pobre vehiculización de los compromisos conversacionales.

¿Cómo combatir los problemas de ejecución? Sull y Spinosa sugieren administrar la red de compromisos conversacionales con el mismo cuidado que se aplica a otros recursos. Las promesas bien realizadas comparten algunas características distintivas. Por ejemplo: Son públicas y voluntarias. Todas las partes que intervienen en la conversación de compromiso entienden lo que tienen que hacer para satisfacer las necesidades y el “para qué” de estas acciones. El “proveedor” de la promesa, entrega lo que acordó. Y el “cliente” de la promesa reconoce explícitamente su cumplimiento.

La impecabilidad de las promesas impacta también en la confianza, en la coordinación y en la cooperación entre colegas, y les permite a las empresas construir la agilidad requerida para tomar con éxito nuevas oportunidades de negocio.

Creo que lo que sucede en las empresas con las promesas es una muestra de los que ocurre en todos los demás ámbitos en los que nos movemos, y que nos presenta el saludable desafío de hacer que nuestro comportamiento siga a nuestra palabra.

¿Cuál es tu opinión sobre este tema? ¿Cómo evaluás la impecabilidad de las redes de compromisos en las empresas?

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Una parte superlativa de la capacidad que tiene una organización para producir mejoras y sostenerlas en el tiempo, se juega en un cambio de la emocionalidad imperante entre sus miembros para pasar del miedo al entusiasmo. Mejorar implica “meternos” con nuestras propias incompetencias para convertirlas en competencias, con nuestros límites para poder trascenderlos. Y hay dos combustibles que impulsan este proceso: el temor ó el entusiasmo.

El miedo nos mueve a evitar que pase algo no querido, el entusiasmo nos impulsa a perseguir lo que queremos. Los resultados que se logran al evitar lo que no queremos, son mucho más pobres que los que se consiguen al buscar lo que queremos. Es muy distinto jugar para no perder, que jugar para ganar. El entusiasmo ocurre en una plataforma de confianza, responsabilidad, libertad y efectividad.

Por eso te traigo ahora algunos parrafos del libro La Empresa Emergente, La confianza y los desafíos de la transformación, de Rafael Echeverría, que ayudan a poner luz sobre este tema. Nos dice Rafael:

La confianza será un elemento clave en la construcción de la empresa del futuro, e irá adquiriendo progresivamente un papel decisivo en las nuevas relaciones de trabajo. La empresa tradicional regula el trabajo a través del mecanismo del “mando y control”. El jefe ordena lo que hay que hacer y cómo hacerlo y luego controla su cumplimiento. El “mando y control” funciona porque se apoya, en último término, en la fuerza del miedo…

La confianza, sostenemos, es un gran disolvente del miedo. Un disolvente del temor a las infinitas cosas que podrían suceder. Con confianza yo abro mis brazos a otros, delego lo que tengo que hacer, coloco mi persona y mis posibilidades en otras manos. Desde la confianza apuesto a que nada malo pasará. La confianza siempre implica una apuesta, pues nada me garantiza la seguridad. Nada elimina las contingencias. Lo que puede hacerse es sumar elementos para apostar en un sentido o en otro.

La apuesta que hacemos no es trivial. Podemos apostar a la confianza o a la desconfianza y obtendremos distintos resultados. A veces positivos, otras veces negativos. Sin duda es importante aprender a apostar mejor, a calcular mejor los riesgos… Es importante aprender la prudencia, aquella competencia que nos ayuda a discernir cuándo corresponde confiar y cuándo es preferible desconfiar.

No saber discernir puede llevarnos a la ingenuidad o a la desconfianza permanente. Con ambas perdemos. La ingenuidad nos expone a amenazas que podríamos haber evitado. La desconfianza permanente nos cierra posibilidades, restringe nuestras relaciones. La manera como apostemos, el que confiemos o no confiemos, nos permitirá establecer distintos tipos de relaciones con las personas, con el mundo, con el futuro, con nosotros mismos. Todo ello inevitablemente incidirá en los resultados que obtengamos. No es siempre válido decir: “He acertado al desconfiar de esa persona. Mira lo que hizo”. Quizás no lo habría hecho si hubiéramos confiado en ella.

Luhmann nos indica que la confianza tiene el efecto de reducir tanto la incertidumbre como la complejidad. Al actuar con confianza reducimos el margen de todas las cosas que podrían pasar y hacemos más manejable el futuro. De la misma manera, el mundo se nos hace menos complejo, menos difícil, más simple. Todo ello permite establecer una relación básica entre la confianza y la acción humana.

… La confianza se transforma en un requisito fundamental para actuar. El miedo y la desconfianza  muchas veces inhiben, congelan, paralizan, inmovilizan. La confianza nos lanza hacia delante, nos pone en movimiento. Ello no implica desconocer el hecho de que la desconfianza también nos suele conducir a emprender determinadas acciones. Pero se trata de acciones diferentes. Hay dos modalidades de acción. Está la acción que coloca el énfasis en la conservación y la que lo coloca en la transformación.

¿Qué reflexión te dispara este posteo?

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Hablando hacemos que pasen cosas, pero no siempre logramos que pasen las cosas que queremos.

Gran parte del éxito, y fracaso, de nuestras comunicaciones se juega, no en el texto de lo que decimos sino en el contexto que estructura y condiciona el impacto de lo que decimos. El contexto es el espacio en el cual ocurre la acción de comunicar o conversar y se forma con todos los factores que afectan al entendimiento, interpretación, adecuación y significado otorgado a lo que decimos.

Este espacio tiene que ver con el lugar y el momento en los que elgimos comunicar, con las formas y los medios que empleamos, pero también está repleto de otros componentes que nos piden atención e inversión cuando buscamos mejorar el retorno de nuestras conversaciones. La cultura de los interlocutores y su historia personal, la emocionalidad imperante, las intenciones, las actitudes, … son algunos de los aspectos que intervienen en el contexto. Tanto la habilidad de crear contextos conversacionales efectivos, como la de adecuar el mensaje al contexto, son inherentes al liderazgo y de las más desatendidas en el ámbito laboral.

Para reforzar esta idea, le propongo que realice ahora el siguiente ejercicio:

Imagine que es gerente de ventas en una unidad de negocios de una empresa multinacional de productos de consumo masivo, que está en el cierre del mes y que mañana tiene que hacer una presentación a su jefe y a otras visitas regionales. No está alcanzando el volúmen de ventas en las metas comprometidas  y acordadas, por lo tanto está a las apuradas con su equipo para ver cómo logran un impacto de último momento y revertir la situación.

Le acaban de informar que en la agenda de las visitas se produjo un cambio y que su presentación pasó de las 6 pm a las 8 am. Este cambio hace que cambien las prioridades de su equipo ya que tienen que preparar los datos para un informe de una hoja y están a 3 horas del horario de salida (6pm.)

Suponga que en ese contexto uno de los mejores integrantes de su equipo se acerca desencajado y le hace un planteo de este tipo: “¡Estoy harto con las presiones y las apuradas constantes! Esperás que ponga lo mejor y nunca te defradudo. Sin embargo hace un año que me tienen en el limbo con el aumento de sueldo, y sigo esperando. No es justo. Necesito hoy mismo una definición por sí o por no”.

¿Cómo manejaría la situación para lograr ser efectivo con la urgencia siendo a la vez franco, íntegro y cuidadoso del vínculo y la persona?

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Aquí va la entrega de la segunda y última parte de la conferencia brindada por Andrés Ubierna a fines del año pasado en la UCA [enlace para descargar la presentación], y cuya primera parte publicamos ayer.

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