“Cuando mi sufrimiento se incrementó, pronto me di cuenta que había dos maneras con las que podía responder a la situación: Reaccionar con amargura, o transformar el sufrimiento en una fuerza creativa. Elegí esta última.” Martin Luther King.

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Existen algunas investigaciones maravillosas realizadas en la última década por científicos destacados en el área del comportamiento organizacional. Estas muestran que lo que sucede dentro de una empresa está conectado con lo que ocurre fuera. Si como empresa, queremos satisfacer las objetivos de nuestros clientes, entonces tenemos que satisfacer los de nuestros empleados. Si queremos que nuestros inversionistas tengan mayor confianza en nuestros  ingresos futuros y que suba el precio de nuestras acciones, tenemos que tener empleados que también sientan confianza en lo que somos como empresa. Existe una creciente correlación entre las predicciones externas y expectativas de los clientes e inversores, y las acciones internas de nuestros empleados.

Entonces, ¿qué subyace a los resultados de estas investigaciones? ¿Qué es lo que los hace posibles? Comenzemos por el afuera. Como líder mi meta es ayudar a que la compañía tenga éxito y si lo logro esto se manifiesta en la rentabilidad que obtenemos. Se manifiesta en las evaluaciones del nivel de servicio al cliente que recibimos. Se manifieste en nuestros resultados de venta. ¿Qué debo hacer para que esto se sostenga en el tiempo? ¿Cómo puedo asegurarme de que esos indicadores de los clientes, los indicadores de los inversores y los indicadores de la comunidad se mantengan con puntajes altos?

Nos encanta hacer la pregunta de los cinco porqués. ¿Por qué? ¿Por qué los clientes tienen esta actitud en relación a una empresa? Es posible que descubramos que tienen esa actitud debido [a la experiencia que logran con] el producto que compran. ¿Por qué tienen esta particular conexión con el producto? Esa conexión es causada por todos los empleados que aportan valor a [esa experiencia que el cliente tiene con] el producto. ¿Por qué los empleados tienen esta conexión particular con agregar valor al producto? Los empleados tienen este compromiso por sumar valor a la experiencia del cliente con el producto, porque se sienten bien haciendo ese trabajo. ¿Y qué subyace a esto, por qué se sienten bien? Por que sus líderes los tratan con dignidad, con respeto. ¿Por qué es esto tan importante?… siguendo por este camino llegamos a descubrir que los empleados tienen un conjunto de necesidades personales.

Cuando [con ayuda de los líderes] los empleados logran satisfacer ese conjunto de necesidades personales, incluyendo la de dar sentido al trabajo, encuentran un propósito, y es entonces cuando ponen pasión en lo que hacen.

Si conseguimos satisfacer estos conjuntos de necesidades, esto favorecerá la producción de productos y servicios valorados tanto por clientes como por inversores.

En esto hay una lógica empresarial: Hacer sentido es hacer dinero [la inversa no funciona]…

En una organización en la que se logra una experiencia compartida de propósito significativo… impera un sentimiento de pasión, un sentimiento de compromiso personal, y así los empleados que experimentan este propósito significativo harán lo que sea necesario [para transferirlo] en sus actividades con clientes, inversores y comunidades.

Cuando esto sucede, los empleados ganan porque experimentan el trabajar con un propósito. La empresa gana porque logran beneficios… Esta es la conexión entre el significado interno y la rentabilidad externa.

Fuente consultada: Dave Ulrich, The Link Between Meaning and Profitability

¿Creés que existe esta conciencia entre los empresarios latinoamericanos? Y si existe… ¿cómo la ves reflejada en políticas y acciones concretas?

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Más de una vez me he encontrado reflexionando sobre el valor de la Esperanza. Solemos apuntar que “es lo último que se pierde”. Nunca supe decidir si esta intuición era feliz o desgraciada. ¿Es la explicación optimista de quien se niega a aceptar una derrota total? ¿O, más bien, la articulación pesimista y cínica de quien se burla de los esfuerzos por evitar el fracaso?

Un Borges muy temprano, aborda el tema con inusual valentía. En su ensayo “El tamaño de mi esperanza” deja escapar una confesión:

“… lo venidero nunca se anima a ser presente del todo sin antes ensayarse, y (conste) que ese ensayo es la esperanza. Bendita seas, esperanza, memoria del futuro, olorcito de lo por venir …”

En aparente contradicción a esta versión “optimista”, Alejando Dolina en “Lo que me costó el amor de Laura”, nos advierte que:

“Yo sé que hay una trampa en cada sueño,
que la esperanza es un castigo más…”.

Alguna vez me animé a preguntarle al querido Alejando el por qué de esa idea. Y me sorprendí al comprender que la propia explicación cobijaba una esperanza. Aprendí al escuchar lo que me decía Dolina, que vivir esperanzado tal vez sea un engaño, pero es la mejor forma de vivir. La tarea del héroe no consiste en esquivar su destino sino, más bien, en cumplirlo. Aun sospechándola falaz, hemos de seguir a la Esperanza, porque el héroe (nosotros) siempre adivina que más allá de derrotas circunstanciales, el triunfo final consiste en enfrentar el desafío.

Allí está entonces la Esperanza, metida entre nosotros. Empujándonos para alcanzar nuestra meta, impulsándonos a hacernos cargo de nuestras gestas heroicas, sosteniéndonos para convertirnos en responsables de que las cosas ocurran y sucedan. Desde el ánfora de Pandora hasta un rincón de nuestra conciencia; para bien o para mal, ella nos invita a la acción aún en medio del desconcierto y la desazón.

A esta altura, adivinará el lector que me gusta creer que podemos rebelarnos al mito de la falacia que acompaña cada sueño. O en todo caso, yo también creo que lejos de abandonar nuestro camino, nuestro deber es recorrerlo. Aunque para hacerlo debamos perseguir un sueño loco. Puede que el resultado alcanzado no sea nunca el planeado, pero es en el camino de buscarlo que nos esperan nuestros mejores momentos…

Es verdad, quien no sueña jamás se desengaña. Quien no se esperanza, nunca se desilusiona. Quien no ama, no sufrirá el abandono. Pero a pesar de los desengaños, desilusiones y sueños fallidos, la esperanza nos sigue emocionando.

Tal vez estas reflexiones que ahora intento no sean más que la búsqueda, también esperanzada, de almas cómplices en la rebelión. Al principio conspiraremos en silencio, compartiendo un secreto prometedor. Poco a poco, otros se unirán a nuestras huestes; nuevos héroes en la tripulación de nuestro Argo. Y llegará el día, ya está próximo, en que nuestra ilusión reventará en un grito. Y que tiemblen los vicios y los males cuando miles de héroes esperanzados buscan la concreción de un destino mejor.

Por mi querido César Grinstein, de su libro Conversar.

Y ahora que leíste estas palabras, contame… ¿qué esperanza te mueve?

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Construir compromiso es una tarea clave para obtener y sostener un desempeño superior en un equipo y en toda una organización.  Gerentes y supervisores son responsables de producir resultados en forma directa, mediante sus propias competencias, pero mucho más en forma indirecta, mediante las voluntades y competencias de otros. Obtener un nivel de desempeño satisfactorio, no refleja un estandar suficientemente bueno.

Mediante el control unilaterial y el poder de la autoridad formal, es posible lograr que la gente realice un trabajo en forma satisfactoria, pero únicamente trabajarán en forma sobresaliente quienes así lo dispongan libremente. Sólo quien quiere hace algo que sobresale, nadie lo hace por obligación.

Dialogando con unos 1.500 gerentes en distintos seminarios, les plantee las siguientes consignas: “Levanten la mano quienes creen que sus jefes se percatarían si ustedes ponen un quince por ciento más de esfuerzo en su trabajo” y “Levanten la mano quienes creen que sus jefes se percatarían si ustedes ponen un quince por ciento menos de esfuerzo en su trabajo?” La respuesta casi unánime que obtuve y sigo obteniendo es que los jefes no se darían cuenta de una variación del 15% en los esfuerzos de sus reportes.

Todos tenemos control discrecional sobre una enorme cantidad de tiempo y energía. Si ponemos un poco mas o menos en nuestras tareas seríamos los únicos en saberlo. Es en esta capacidad discrecional en la que tenemos unas de las mayores ventanas de oportunidades para marcar la diferencia entre un desempeño satisfactorio y uno superior.

La pregunta es entonces: ¿cómo pueden hacer los gerentes para facilitar el despliegue del talento y que la gente decida hacer uso de este enorme reservorio de energía discrecional para obtener un desempeño superior? Todas las estretegias que conozco y que hayan funcionado en este sentido durante los últimos 10 años tienen en común el aumento del compromiso, y desarrollar una cultura de coaching en los niveles gerenciales y de supervisión, es uno de los caminos más efectivos para lograrlo.

¿Qué fue lo que te dio resultado?

Fuente consultada: Coaching for Commitment, Dennis Kinlaw.

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La semana pasada acercamos algunas definiciones de confianza propuestas por los integrantes de un grupo del que participamos en LinkedIn, así que ahora me interesa compartir algunos datos.

Es mucho más fácil hacer negocios y trabajar con gente a la que tenemos confianza. Hay una vieja prueba ácida que dice: “¿Ud. le compraría un auto usado a su amigo?, si la respuesta es no, piénselo antes de entablar una relación de negocios con él”. ¿Podemos cuantificar el impacto que tiene la confianza en una organización y sus resultados en los beneficios de la empresa?

  • Según un estudio de la Warwick Business School del Reino Unido, los contratos de externalización que se gestionan sobre una base de confianza tienen más posibilidades de generar dividendos para ambas partes: hasta un 40 % del valor del contrato. (Stepheen Covey, El factor Confianza).
  • Otro estudio de Watson Wyatt muestra que el rembolso total de los accionistas de organizaciones con un elevado nivel de confianza es casi tres veces superior a los rembolsos en organizaciones con escasa confianza.
  • Un estudio en el ámbito educativo realizado por el profesor de Stanford Tony Bryk revela que los centros de enseñanza con un elevado nivel de confianza tenían tres veces más posibilidades de mejorar los resultados de exámenes que los centros con escasa confianza.

¿Qué esta sucediendo hoy día con la confianza entre las personas en general? Una encuesta realizada recientemente por el sociólogo David Halpern revela que sólo el 34 % de los norteamericanos cree que se puede confiar en otras personas. En Latinoamérica, estamos un poco peor porque desciende al 23 %. El valor de la confianza está claramente en crisis, y los datos lo demuestra la percepción que tenían los ingleses hace 40 años que confiaban en un 60 % en los demás y hoy solo están en un 29 %. ¿Es posible incrementar el valor de la confianza? Este mismo informe indica que México de un 19 % en 1983 hoy está en un 31 %. Dato alentador para aquellos que creemos en que sí se puede hacer algo.

¿Qué sucede en la Organizaciones hoy día con la confianza? Un informe publicado en el libro de Covey (hijo) que mencioné antes refleja:

  • Sólo el 51 % de los trabajadores confía en los altos directivos, (Watson Wayatt).
  • Sólo un 36% de los trabajadores cree que sus líderes actúan con honestidad e integridad, (Encuesta de Harris Interactive).
  • Durante los últimos doce meses, el 76 % de los trabajadores ha observado conductas ilegales o poco éticas en el trabajo que, de salir a la luz, supondrían un grave abuso de la confianza pública. (KPMG Organitational Integrity Survey).

Cuando escucho a muchos jóvenes que piensan que no hay políticos y ejecutivos honestos, ne pregunto “¿Cómo contribuí con este estado de cosas, por acción u omisión? ¿Qué hice al respecto? ¿Qué puedo hacer?” Preguntas que te transfiero para tu propia reflexión y para que compartas tus comentarios.

Por Víctor Raiban.

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Al ver la cantidad de conversaciones que se abren en los distitntos grupos de LinkedIn donde publicamos los artículos de Puerto Managers, y lo que allí expresa la gente, alimento la inferencia de que el tema de la felicidad en el trabajo es de aquellos temas que importan y mucho. Así que vuelvo a postear estos fantásticos videos sobre la conferencia inspiradora dada en TED por Benjamin Zander, director de la Filarmónica de Boston, y reforzar esta idea poderosa comprobable una y otra vez mediante la experiencia de aquellos que la ponen en práctica:

Logramos éxito y felicidad al basar dicho éxito en nuestra capacidad de aportar a la felicidad de los demás.

Espero entonces que luego de ver los videos, enriquezcas mi vida con tus comentarios.

Parte 1/2

Zander: Con los ojos brillantes (subtitulado en español) Parte 1 from Andres Ubierna on Vimeo.

Parte 2/2

Zander: Con los ojos brillantes (subtitulado en español) Parte 2 from Andres Ubierna on Vimeo

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En estos últimos tres meses sumamos nuestro aporte al desarrollo organizacional de empresas que abracan una interesante y amplia gama de industrias, con culturas sumamente diversas. Trabajamos con sus directores, gerentes y jefes, diseñando y facilitando seis proyectos. Compartimos entonces esta noticia con una gran alegría y les enviamos un agradecimiento total a quienes a los largo de este trimestre nos regalaron su confianza… porque haciendo lo que amamos nos realizamos.

FERRUM
IEC – INTEGRACIÓN, EQUIPO Y COMPROMISO: Proceso de teambuilding orientado al fortalecimiento de la efectividad colectiva en un nuevo estilo de gestión, dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

SANOFI-AVENTIS
NEGOCIACIÓN COLABORATIVA Y SUPERADORA:
Programa de desarrollo de competencias genéricas para el manejo efectivo de situaciones conflictivas, dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban con la asistencia de Alejandra Bodini.

BIOEXEl – AESTHETIC BIOTECHNOLOGY
POWERSHIP DISTRIBUTION: Solución de valor destinada a potenciar la efectividad de los canales de distribución con la incorporación de competencias genéricas de liderazgo, con alto impacto en los resultados del negocio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

PFIZER
DREAM TEAM – EQUIPO, CONFIANZA Y RESULTADOS: Proceso de desarrollo y teambuilding orientado a crear una plataforma de trabajo en equipo capaz de potenciar el desempeño de una unidad de negocios fortaleciendo los valores y demás aspectos culturales de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

ISBAN – SANTANDER
NUEVA DINAMICA GERENCIAL – EL NEGOCIO, EL EQUIPO Y LOS PROYECTOS: Proceso extenso de excelencia cultural para la alta gerencia. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

CODERE – AMERICA
VISIONING: Proceso extenso de liderazgo centrado en valores, excelencia cultural y alineamiento estratégico que involucra a todos los países de la región. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Pablo Staffolani como consultor y coach senior.

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Mahatma Gandhi decía que un cobarde es incapaz de mostrar amor, ya que hacerlo está reservado para los valientes. Y así es: paradójicamente, la ternura no es blanda, sino fuerte, firme y audaz porque se muestra sin barreras, sin miedo. Es más, no sólo la ternura puede leerse como un acto de coraje, sino también de voluntad para mantener y reforzar el vínculo deseado de una relación, que se proyecta en el futuro, gracias al deseo y a la imaginación creadora. La ternura es en verdad lo que hace fuerte al amor y enciende la chispa de la alegría en la adversidad, el revés o las circunstancias grises y oscuras de la existencia. Gracias a ella toda relación deviene más profunda y duradera, porque su expresión no es más que un síntoma del deseo de que el otro esté bien.

La ternura implica, por lo tanto, confianza y seguridad en uno mismo. Sin ella es imposible la entrega decidida. Y lo más paradójico es que su expresión no es otentosa, ya que se manifiesta en pequeños detalles: la escucha atenta, respetuosa y activa, el gesto amable que no espera respuesta, la demostración verdadera de interés por el otro, ajena de expectativas de contrapartida.

Fuente: La buena vida, Alex Rovira

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Elliott Jaques define como Jerarquía de Responsabilidad Gerencial (JRG) a todo sistema de roles en el cual a un individuo que ocupa un rol superior (el gerente) se lo hace responsable del producto de los que ocupan roles inmediatamente inferiores (los subordinados) y puede pedírsele que rinda cuenta de sus actos. Recurro entonces a algunas notas que tomé de su libro Requisite Organitzation para seguir trabajando (como en otros tantos posteos que hice en este blog) el tema vital de la confianza.

La noción de una organización requerida está profundamente transida de valores. Entiendo por “requerida” una “buena” organización, tanto en el sentido de ser decididamente eficaz (desde el punto de vista de lograr que se realice el trabajo necesario) como en el de proporcionar un sentimiento seguro de satisfacción y de confianza a todos y cada uno de sus empleados, desde los más altos directivos hasta los obreros del taller o los oficinistas. La idea de eficacia no necesita mayores comentarios: la ineficacia no propende al bien de nadie. En cambio, puede ser útil clarificar la naturaleza de la satisfacción y de la confianza mutua.

El trabajo económico, ya sea en relación de dependencia, por cuenta propia, en un rol profesional, en la propia casa o donde sea, es una de las pocas actividades clave de la vida de un individuo. No sólo afecta su posición económica sino también su autoestima, el reconocimiento que le brindan los demás y la posibilidad de trabajar junto a otros. Y para la mayoría de los seres humanos, ocupa entre 40 y 50 horas semanales durantes 40 a 50 años, lo cual significa una porción nada desdeñable del lapso total de la vida.

Por lo tanto,  reviste especial importancia que las personas empleadas en una JRG puedan depositar su confianza en las circunstancias que las rodean. No necesitan amarse unas a otras, ni siquiera simpatizar, para trabajar en forma eficaz; pero sí necesitan poder confiar mutuamente. La confianza mutua es el pegamento social básico: la suspicacia y la desconfianza son los principales enemigos de las relaciones humanas razonables.

Considero pues, como una valor absoluto que en cualquier JRG el ordenamiento organizativo (estructura y procesos) deba ser firmemente puesto a prueba sobre la base de este único criterio: Si fomenta y aumenta la capacidad de las personas para confiar unas en las otras y en la organización.

En los paises económicamente desarrollados la situación de las jerarquías de empleo determina si la gente tendrá o no trabajo, y el sistema de remuneraciones determina la pauta de distribución de la riqueza y la diferente situación económica de las familias. Tanto los hombres como las mujeres pasan más horas de vigilia involucrados en sus relaciones laborales que las que pasan involucrados en las relaciones familiares.

Las organizaciones generadoras de confianza pueden hacer un aporte sustancial a la salud social de las sociedades democráticas de libre empresa, y debería exigírseles que lo hagan. Es preciso reconocer como un gran privilegio social el empleo de conciudadanos en la JRG de una empresa. Las organizaciones generadoras de paranoia son, en el mejor de los casos, una plaga social. Pueden tener, y por desgracia tienen, un sustancial efecto negativo en la sociedad, de lo cual son responsables en gran medida los consejos directivos y los directores ejecutivos de las empresas, por molesto que resulte este hecho.

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La región andina de Kimberly-Clark comprende Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela. Pese a ser relativamente pobre y pequeña, el año pasado registró más del 40 por ciento de aumento neto de los ingresos operativos de toda la empresa. No está nada mal para unos países donde los pañales se venden en unidades separadas porque sus habitantes no pueden pagar los paquetes.

El secreto de su éxito no es tan secreto. Sus prácticas directivas no son ni novedosas ni complicadas. Nada de fabulosas nuevas tecnologías o misteriosas estrategias empresariales. Simplemente una buena dirección basada en valores humanistas; valores básicos que todos conocemos pero que, con demasiada frecuencia, no ponemos en práctica.

Sergio Nacach, el dinámico jefe de la región, empieza creando una cultura fuerte, ganadora, caracterizada por la informalidad y el igualitarismo. Ni uniformes ni coches diferentes para empleados de categorías diferentes, sino una política de puertas abiertas y música en las oficinas. Todo el mundo tiene la oportunidad de asumir nuevas funciones y responsabilidades sobre distintos productos y países. Todos saben lo que se espera de ellos, y pueden informar en todo momento y con exactitud cómo van las cosas en su región.

La comunicación es constante y por diversos medios. Y los empleados cuentan con la información que necesitan para idear maneras innovadoras de hacer las cosas. Al dejar que sus empleados tomen decisiones, la empresa aprovecha mejor su talento y energía, y puede reaccionar más rápida y eficazmente a los cambios de las condiciones del negocio.

¿Cómo es que otras empresas no lo han entendido? Le pregunté a Sergio Nacach qué hace falta para crear una cultura ganadora y gestionarla de esta manera. Su respuesta fue una única y contundente palabra: “Amor”.

Fuente: Gestión May-Jun 2010, Los empleados son las estrellas por Jeffrey Pfeffer. Parte de un artículo publicado originalmente en IESE Insight.

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