NKBV38EQRW7N ¿Estas dispuesto a entregar un plus diferencial para lograr un liderazgo sobresaliente?

¿Cuántas veces diste más de lo que te piden? ¿Crees que tu ejemplo compromete y motiva a tu equipo? ¿Seguirías a un jefe que te pide mayor esfuerzo y tener “la camiseta puesta” cuando él no demuestra lo mismo?

Veamos una historia de la vida real:

Era una noche cerrada y con una copiosa lluvia, los hoteles y albergues de la ciudad estaban completos. John y Mary estaban muy cansados y con miedo a seguir en una ruta con medio metro de visibilidad. Era media noche y ya habían buscado en 6 hoteles de la ciudad sin lograr una habitación y algo de comer. Decidieron parar en un pequeño hotel sin demasiada esperanza. El encargado del hotel escuchó la oferta de pagar el doble de la tarifa por un sofá y algo de comida. Richard se compadeció de esta pareja de mediana edad y les dio su propia habitación donde se bañaron y pudieron cenar. La tarifa que Richard les cobro fue la de la lista del mostrador, ni un centavo más. Este gesto le abrió las puertas a Richard para ser  primer gerente de una cadena de hoteles que sería la más grande de EE.UU. Richard no sólo dio lo que le pidieron, entregó un extra, algo extraordinario que suelen hacer los grandes líderes.

Tomemos también el ejemplo de James Sinegal, fundador y presidente de Costco, una cadena de supermercados norteamericana que tiene un éxito fuera de lo común. La fórmula que describen sus consultores es sencilla pero de gran fuerza, él da más de lo que debería y se esfuerza como nadie. Su salario es de 350 mil dólares al año,  perteneciendo al 10% de los empresarios con menor ingreso. A su vez Sinegal paga un 42% más a sus empleados con respecto a la competencia. Costco tiene  el menor nivel de rotación en el mercado laboral y lidera su segmento con una formula sencilla, el liderazgo de su CEO.

Esa es una de las cualidades que distinguen a un buen líder de uno sobresaliente. El bueno cumple, el sobresaliente entrega un plus que lo diferencia del resto.

Escrito por Víctor Raiban con los aportes de Andrés Ubierna.

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La enfermedad del CEO [CEO Disease] es el título de un artículo escrito por John Byrn hace ya más de 15 años para Business Week con el que denominan un desorden que puede afectar a aquellos hombres y mujeres en posiciones de alto poder que confunden su posición con lo que son, y que es alimentado por un grupo de seguidores, obsecuentes y aduladores. Van algunas líneas que rescato sobre esta “enfermedad” que puede atacar no solo a algunos de los mas altos ejecutivos, sino a todos los que logran poder o fama.

La posición de CEO puede subirse fácilmente a la cabeza de quienes la ostentan -y a menudo lo hace. “Demasiadas personas tratan a los CEOs como una especie de líderes exaltados, y omnipotentes,” expresó John Sculley, ex CEO de Apple. “El verdadero peligro es que empiecen a creer que lo son.” Sculley se tomó oportunamente un año sabático como una forma de “familiarizarme de nuevo con el hecho de que soy un simple mortal.”

Muchos directores ejecutivos llegan incluso a creer que son mucho más que eso. Para algunos de los CEO’s de las compañías más grandes, las prebendas y deferencias crean un capullo de protección -o directamente, un mundo de fantasía-.”Muchos directores ejecutivos asumen un nivel de auto-importancia que va más allá de la realidad”, dice Douglas D. Danforth, ex director general de Westinghouse. Si no están atentos y tienen cuidado, pueden ser seducidos por el poder, creyendo que la empresa es propia y no la organización que conducen, y cambiar por completo sus personalidades.

Los síntomas de la enfermedad del CEO

  • El CEO parece ya no entender el negocio.
  • Toma decisiones con lentitud, y luego las cambia en forma abrupta.
  • Se considera incapaz de producir algun daño, y se niega a reconocer y asumir cualquier error.
  • Comienza a rodearse de aduladores en la alta dirección y en el board.

Entre los indicios de una posible enfermedad del CEO se encuentran:

  • El CEO deja de estar en contacto, o no está disponible, cada vez con más fruecuencia – pasa demasiado tiempo fuera del trabajo jugando el papel de estadista por el bien de su propia fama personal.
  • Compite con sus homólogos de la industria sobre cuánto dinero gana, qué tan grande es el edificio de la sede, o cuántos aviones corporativos están estacionados en la pista de aterrizaje.
  • Cuando llega el momento de dejar el puesto, se dedica con frecuencia a socavar a los posibles sucesores.

La mayoría de los CEO’s mantienen un alto nivel de liderazgo y de compromiso. Aprenden a hacer frente a las intensas presiones del trabajo y la enorme responsabilidad de dirigir empresas con miles de empleados y miles de millones en ingresos. “Hay muchos CEO’s que se arremangan la camisa y no se esconden detrás de la fachada del liderazgo corporativo”, dice el ex director general de Jewel Cos, Donald Perkins, quien cree que sólo unos pocos de sus colegas presentan los síntomas del “CEO Imperial”.

Harold S. Geneen, un autócrata que gobernó ITT con puño de hierro y un ego sobredimensionado, resumió, en sus memorias, el problema de manera sucinta: “La peor enfermedad que puede afectar a los CEO’s no es, como popularmente se supone, el alcoholismo. Es el egoísmo.” Geneen opina que “este es un problema que también se esconde en el armario, es un secreto conocido por todos, del cual pocos hablan y que la mayoría no sabe cómo manejar. Quien tiene el ego insuflado de este modo, puede caminar y hablar y sonreír como todos los demás. Sin embargo, el narcisismo le va produciendo un deterioro equivalente al que los martinis le generan al alcohólico.”

Destructores de la moral

Los daños causados por un CEO afectado por esta enfermedad, son insidiosos y atacan el corazón de la capacidad de la organización: la moral de los empleados. Una tras otra, las encuestas confirman que un profundo abismo surge entre el CEO y la fuerza de trabajo. Cuando las bases pierden la fe en la alta dirección, la moral colapsa. Los empleados no generan ideas innovadoras que son como la sangre vital de toda empresa capaz de renovarse. Prevalece una actitud de “nosotros vs. ellos”. Y esto a veces puede ser un factor que contribuye al derrumbe de la empresa, como lo fue por ejemplo para el Banco de Nueva Inglaterra y Lone Star Industries que terminaron en bancarrota.

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Tener el aprecio y valoración de nuestros jefes, colegas, colaboradores, clientes, comunidad … resulta una experiencia hermosa y gratificante. Pero ¿cuál es el precio que algunos están dispuestos a pagar para conseguirlo?

Hasta ahora pensaba que el síndrome del impostor se refería sólo a quien busca agradar a todos los demás aplicando enormes cuotas de energía para mostrarles una imagen de si mismo falsa, una careta articulada con aquellas cosas que no lo representan, sino que supone que son las que los demás quieren ver.

Con el tiempo esta clase de impostor termina creyéndose su propia mentira, alienándose de su propia vida, la que dedicó a construir una fachada hueca,  y sintiendo un vacío extremo, ya que la paradójica trampa en la que cae produce, en el mejor de los casos, que los demás aprecien sólo la cara falsa que les mostró hasta ese momento, perdiendo aquello que lo movió, consciente o inconscientemente, a iniciar su juego: nadie termina queriéndolo a él, nadie sabe lo que realmente piensa ni lo conoce tal cual es.

Investigando el tema me encontré con un artículo publicado en www.Inc.com vía DeRevistas.com, y al leerlo me dí cuenta de mi error, ya que el síndrome del impostor es algo distinto a lo que yo pensaba. Les cuento parte de lo que leí:

El “síndrome del impostor” es un término acuñado en los años setenta y se refiere al temor de no ser tan capaz o inteligente como creen los demás. Este tipo de personas le atribuyen su éxito a factores externos como la buena suerte, o a factores como la personalidad en vez del talento. Según ciertos estudios psicológicos, dos de cada cinco personas exitosas se consideran a sí mismas impostoras.

Otros estudios han revelado que 70% de las personas se consideraron impostores en algún momento de su vida. “Hay personas que mientras más triunfan, más impostoras se sienten”, afirma Valerie Young, que desarrolla programas profesionales sobre el tema. “Sienten que están engañando a la gente. Hay una disonancia entre la imagen que tienen de sí mismas y la realidad”.

El síndrome del impostor es especialmente problemático entre las mujeres. Las ejecutivas son aún minoría en el mundo de los negocios, y muchas se sienten vigiladas. Además, piensan que su desempeño incide directamente en la imagen de las demás mujeres.

Además existen aspectos culturales que aportan a esta direrencia. “[Durante la etapa de] crecimiento los varones suelen culpar [por sus problemas] a factores externos: el otro equipo hizo trampa, el árbitro no era justo, el maestro no nos dio suficiente tiempo para estudiar”, señala Young. En cambio “las niñas tienden a culparse a sí mismas. Así que, como adultas, cuando no logran cerrar una venta, [interpretan que] el cliente no está diciendo que no le gusta el producto sino que la vendedora no es buena”.

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Una de mis teorías no probadas es que para tener un buen termómetro que mida cómo se siente la gente en una empresa, el nivel de compromiso y el clima laboral, no dejes de visitar y observar los baños.

En una de las organizaciones a la que voy con frecuencia para hacer consultoría, los baños están siempre impecables. Una vez tuve la oportunidad de cruzarme con la persona encargada de su limpieza, así que le pregunté: “¿Qué es lo que lo mueve a tener este nivel de compromiso con su trabajo y mantener los baños tan admirablemente limpios?” Y me respondió: “Es porque se del valor que todos le dan a estos detalles y que aprecian un ambiente agradable”. Luego, comentando el tema con algunos gerentes, me enteré que uno de los Directores recorría con cierta frecuencia el edificio y cada vez que lo hacía le daba las gracias al empleado de la limpieza por su gran trabajo. Incluso, en una oportunidad le escibió una carta de aprecio y llamó al empleado para que la reciba de manos del vice presidente de la compañía.

Durante los últimos tres años investigué en una docena de organizaciones para determinar la percepción de los empleados sobre las cinco variables culturales de mayor relevancia en la predicción de la efectividad organizacional. Estas variables son: claridad de objetivos y valores, coherencia entre el discurso y el comportamiento, responsabilidad incondicional, participación, y aprecio. La variable que los empleados perciben con menor frecuencia es el aprecio.

Un gerente de los duros me dijo en cierta oportunidad: “De donde yo vengo, la única muestra de aprecio que tenés por hacer un buen trabajo es mantener el trabajo”. En el ambiente de negocios actual, esto simplemente no suma, no sirve y produce pérdidas.

El compromiso con un desempeño superior es una función, entre otras variables, de la claridad de espectativas, de la competencia, la influencia, los recursos, y el aprecio. La gente trabaja mejor cuando sabe que lo que hace le importa a alguien, especialmente si ese alguien es su jefe.

La cuestión es cómo apalancar acciones de aprecio sincero (especialmente las informales) para que tengan el máximo impacto. Por supuesto que necesitamos reconocer un desempeño superior. Pero necesitamos reconocer más que el desempeño. Lograr algo es más que hacer bien el trabajo que te toca. Puede significar realizar una tarea rutinaria y no recompensada, una y otra vez, y hacerla siempre bien. Puede significar tener el carácter para decir que no a un jefe, o para desafiar una de sus ideas. Puede significar tener la fortaleza para sostener una iniciativa a pesar de las críticas que pueda generar. Con frecuencia los empleados se sienten más apreciados cuando se reconoce su dolor, entrega y esfuerzo que cuando se valora sólo su buen desempeño.

Cuando pienso en el tremendo impacto positivo que tiene expresar el aprecio y que además es gratis, no dejo de sorprenderme al descubrir la escasez de su presencia en la vida organizacional.

Inspirado en: Coaching for Commitment, Dennis Kinlaw

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Nuestra conducta es la manifestación de nuestros valores en la acción. Nuestra integridad depende de que los valores que se manifiestan en la acción sean coherentes con nuestros valores esenciales. Cuando eso ocurre, nos sentimos orgullosos. Por el contrario, cuando no es así, nos sentimos culpables.

Podemos proclamar valores nobles, pero carecen de significado si no guían nuestra conducta. Enron tenía un impresionante código de ética, al igual que Tyco, WorldCom y muchas otras compañías involucradas en escándalos corporativos. Esos códigos de ética, que proclamaban los más elevados principios morales, no impidieron que los ejecutivos de esas empresas actuaran de manera poco ética, contradiciendo los principios enunciados. Como dice el refrán: “Lo que haces habla tan alto que no puedo entender lo que dices”.

¿Usted quiere ganar a cualquier precio? Antes de responder “sí”, considere esta otra pregunta: ¿Qué haría si para ganar debe apelar a una conducta poco ética? Tal vez esto lo haga dudar. En general, todos reconocemos la existencia de una línea divisoria que separa el bien del mal. Una línea que no debemos cruzar. Sin embargo, en medio de la acción a menudo nos olvidamos de ella. En momentos de impulsividad insconsciente solemos traicionarnos.

La preocupación suprema por el éxito oculta cualquier escrúpulo acerca de la integridad. En esos momentos, nos enfrentamos exclusivamente a una cuestión de prioridades: poner la integridad en primer lugar y subordinar a ella el éxito, o por el contrario, dejar la integridad en segundo plano y sostener el éxito a cualquier precio.

Fuente: La empresa consciente, Fredy Kofman

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Él era un ingeniero avezado que dirigía un proyecto de desarrollo de software y presentaba al vicepresidente de desarrollo de productos de la empresa el resultado de meses de trabajo junto a su equipo. Los hombres y mujeres que habían trabajado durante varias horas al día, semana tras semana, estaban allí con él, orgullosos de presentar el fruto de su dura tarea. Pero cuando el ingeniero concluyó la presentación, el vicepresidente se volvió hacia él y le preguntó en tono sarcástico: “¿Cuánto tiempo hace que terminó la escuela primaria? Estas especificaciones son ridículas. No tienen la menor posibilidd de ir más allá de mi escritorio”.

El ingeniero, absolutamente incómodo y desalentado, guardó silencio y mostró una expresión taciturna durante el resto de la reunión. Los hombre y mujeres de su equipo hicieron algunas observaciones desganadas -y algunas hostiles- para defender su esfuerzo. El vicepresidente recibió una llamada y la reunión se interrumpió bruscamente, dejando una sensación de amargura e ira.

Durante las dos semanas siguientes, el ingeniero se sintió obsesionado por los comentarios del vicepresidente. Desalentado y deprimido, estaba convencido de que jamás le asignarían otro proyecto de importancia en la compañía, y estaba pensando en reununciar a pesar de que hasta ese momento disfrutaba trabajando allí.

Finalmente, el ingeniero fue a ver al vicepresidente y le recordó la reunión, sus comentarios críticos y el efecto demoralizante que habían tenido. Después planteó cuidadosamente la siguiente pregunta: “Estoy un poco confundido con respecto a lo que usted quiere conseguir. Supongo que no pretendía avergonzarme, simplemente. ¿Tenía alguna otra intención?”.

El vicepresidente quedó atónito. No había notado que su comentario, que había sido hecho al pasar, hubiera tenido un efecto tan desvastador. En realidad, pensaba que el plan de software presentado era prometedor, pero que necesitaba más elaboración. En ningún momento había sido su intención descartarlo como algo inútil. Simplemente no se había dado cuenta, dijo, de lo inadecuada que había sido su reacción, ni había querido herir los sentimientos de nadie. Y, aunque tardíamente, se disculpó.

Fuente: La Inteligencia Emocional, Daniel Goleman

Me encantaría leer tus comentarios sobre este tema del sarcasmo, sus efectos en la tarea, en las relaciones, en el clima laboral, y tus reflexiones sobre cuál pensás que es la razón por la cual, a pesar de ser tan destructivo, sigue estando presente y hasta incluso se lo confunde con la inteligencia.

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El líder perfecto no existe, ni tampoco tiene por qué existir y la idealización del liderazgo podría llevarnos a esbozar modelos irracionales inalcanzables.  Aunque un jefe posea una o dos debilidades manifiestas en su estilo y en sus capacidades emocionales, también estas suelen ser contrarrestadas con otras fortalezas que le permiten lograr efectividad organizacional. No se trata de ser perfecto, tan sólo de tener consciencia de la relevancia que tienen los aspectos humanos y la criticidad de liderar honrando los valores y dándole importancia a la gente.

Es frecuente que a pesar de la evidencia de que el estilo autoritario de liderazgo genera una disonancia destructiva en las empresas, existan jefes que son la personificación de un liderazgo emocionalmente pobre y que parecen cosechar grandes resultados. ¿Cómo es posible? A veces la compensación de este estilo la realizan los gerentes de segunda línea amortiguando los efectos nocivos y fomentando el trabajo en equipo, el cuidado de los vínculos  y el buen clima de trabajo.

Cuando no es posible compensar ni contrarrestar las características despóticas, narcistas y egocéntricas de algunos jefes, y dado el efecto de leverage que poseen la figuras de más poder organizacional para cultivar una cultura a partir de sus formas, el daño termina ocurriendo con cierta demora en el tiempo a pesar de que en el corto plazo se observen resultados sobresalientes. Estos líderes parecen estar obsesionados por los resultados económicos inmediatos y esto les dificulta advertir el costo humano y organizacional a largo plazo que supone su gestión.

Algunos consideran que esto es una patología organizacional a la que llaman “exceso de esteroides” y que se caracteriza por una corta fase de elevada rentabilidad a costa de erosionar los cimientos humanos de toda empresa y consumir los recursos emocionales fundamentales y necesarios para poder sostener y estabilizar esas conquistas.

Goleman, Boyatzis y McKee citan varios ejemplos, pero destaco el  de Al Dunlap, en cuya autobiografía Mean Business,  y para justificar no el despido de miles de empleados, sino la dureza y mezquindad con la que lo hizo, afirma: “el papel que desempeñé como CEO de Scott Paper pasará a los anales de la historia empresarial de nuestro país como un auténtico paradigma de la reconversión”. Lo que los análisis posteriores mostraron es que sus decisiones acabaron menoscabando seriamente la capacidad comercial de la empresa. También el estudio de su gestión como CEO de Sunbeam puso al descubierto que sus presuntos éxitos de corto plazo se debían a otro tipo de prácticas. Dos años después de ser despedido, la Comisión Nacional de Valores de EE.UU. acusó a Dunlap y sus colaboradores de “confabulación fraudulenta para crear una ilusión de reestructuración exitosa y favorecer la venta de Sunbeam a un precio inflado”.

Fuente: El líder resonante crea más, Goleman, Boyatzis & McKee

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La integridad o coherencia entre el decir, el sentir y el hacer, además de permitirnos experimentar el valor incondicional de estar en paz, constituye una de las claves para un liderazgo creíble y conquistar el entusiasmo, la iniciativa y la entrega a una misión por quienes integran una organización.

“Sólo el 7% de nuestra comunicación la realizamos con palabras. El 93% restante incluye el contacto visual, expresiones faciales, lenguaje corporal, movimientos de las manos y los tonos de voz. Incluso la manera de organizar los muebles en nuestras oficinas dice mucho de nosotros. Como nos recuerda el dicho: Una acción comunica más que 1.000 palabras.

Max DePree, autor de Leadership is an Art, afirma: Ya sea que el líder articule o no una filosofía personal, su comportamiento sin duda expresa un conjunto de valores personales y creencias. La manera de construir y sostener nuestras relaciones, las condiciones físicas que producimos, los productos y servicios que ofrecen nuestras organizaciones, la forma en que nos comunicamos – todas estas cosas revelan lo que somos.”

Por ejemplo, durante décadas ha sido una práctica común para las emresas poner por escrito sus declaraciones de misión, visión y valores. Con frecuencia estos documentos se imprimen, distribuyen y, a continuación, se archivan en un cajón y se olvidan. Otros optan por mostralos en posters colgados en las paredes como un recordatorio constante para sus empleados – y para ellos mismos.

Pero más importante que colocar estos enunciados a la vista de todos es insistir en la realización de los principios y valores que profesan. El verdadero poder está en su capacidad para organizar los comportamientos y esforzarse de manera activa por vivir en consistencia con las convicciones reflejadas en las palabras que contienen.

Algunos creen que, como dice el refrán “hablar es barato”, pero cuando el comportamiento no sigue a la palabra, entonces resulta demasiado costoso en confianza, credibilidad, clima de trabajo y resultados. Es fácil decir que creemos en algo, pero respaldar esa expresión verbal con nuestras acciones, es bastante más desafiante.

Quienes elijen aplicar la fórmula “que tu cuerpo vaya donde va tu palabra”, saben de sus ventajas esenciales y operativas y mantienen una estricta atención y cuidado en lo que dicen y en lo que callan porque conocen bien las ventajas de la integridad y los efectos destructivos generados por una diferencia entre el audio y el video.

Todos, con mayor o menor frecuencia somos emisores de mensajes contradictorios e inconsistencias. Para que esto no enferme la vida ni erosione la efectividad, tenemos al menos que estar dispuestos a que estas incoherencias sean expuestas y conversadas.

Se me ocurren muchísimos ejemplos de estas disonancias entre el discurso y la acción presentes en el ámbito laboral. Aquí van unas pocas:

  1. Ante un problema que lo tiene bastante preocupado, cuando el jefe le pregunta qué le sucede, el ejecutivo responde: nada.
  2. Un manager le pide a los integrantes de su equipo que tomen la iniciativa y que asuman riesgos, pero castiga el error mostrándose muy molesto y exponiéndolo publicamente.
  3. Uno de los pilares culturales declamados en la organización es trabajo en equipo, pero se premia sólo el desempeño individual.
  4. La política expresada por el CEO es de puertas abiertas, pero es muy poco frecuente que alguien logre concretar una reunión con él, y si lo hace corre el riesgo de ser considerado “una persona problemática”.
  5. Se realizan encuentas de clima cuyos resultados se hacen públicos, por ejemplo Great Place to Work, comunicándolas internamente como iniciativas para mejorar, pero en los últimos tres años, lo único que realmente importó fue figurar en una posición digna o mejor que la competencia, para la imagen en el mercado o ante los accionistas.
  6. Uno de los valores declarados de la empresa es la autenticidad, pero si alguien comunica una mala noticia le dicen que no sabe mantener un buen clima de trabajo.
  7. Les exijo a los integrantes de mi equipo que cumplan sus promesas, pero no acepto una negociación a los pedidos que realizo. Sólo me conformo con un sí.

[Algunos puntos de este artículo son traducción de reflexiones encontradas en el blog de Deni Belotti, y otros están inpirados en aportes de Fred Kofman en Metamanagement, y en conversaciones abiertas por Horacio Mazzini en LinkedIn]

Bienvenidos sean tus comentarios sobre este tema, ideas, dudas, preguntas, ejemplos, datos, …

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“La confianza es algo que si dejamos que se erosione termina derrumbando al gobierno más poderoso, a la empresa con más éxito, al liderazgo más influyente, a la amistad más sincera, al carácter más fuerte y al amor más profundo. Y si logramos desarrollarla y aprovecharla, la confianza encierra el potencial de generar un éxito y una propsperidad sin parangón en todos los ámbitos de la vida… ” Al menos esto afirma Stephen M. R. Covey en Factor Confianza, el libro que escribió junto a  Rebecca Merrill y del cuál extraje las frases que aquí muestro.

  1. La rapidez surge cuando las personas… tienen una verdadera confianza mutua. Edward Marshall.
  2. La técnica y la tecnología son importantes, pero incorporar confianza es la cuestión clave de la década. Tom Peters.
  3. No hay éxito sin confianza. La palabra “confianza” representa casi todo lo que uno puede esforzarse por conseguir que contribuya al éxito. Jim Burke, ex presidente y director general de Johnson & Johnson.
  4. Ya estés en un equipo deportivo, en una oficina o seas miembro de una familia, si no hay confianza mutua, habrá problemas. Joe Paterno, entrenador de fútbol amereicano en Penn State University.
  5. Valores trascendentes como la confianza y la integridad se traducen literalmente  en ingresos, beneficios y prosperidad. Patricia Aburdene, autora de Megatendencias 2010: el surgimiento del capitalismo consciente.
  6. La desconfianza duplica el coste de  hacer negocios. John Whitney, Profesor en Columbia Business School.
  7. Al ir a trabajar, la principal responsabilidad debería ser generar confianza. Robert Eckert, director general de Mattel.
  8. Pocas cosas pueden ayudar más a un individuo que atribuirle responsabilidad y hacerle saber que confías en él. Booker T. Washington.
  9. La confianza en uno mismo es el primer secreto del éxito… la esencia del heroísmo. Ralph Waldo Emerson.
  10. Las pequeñas cosas cuentan. Como cuando alguien entra para hablar con un directivo y su secretaria le dice que está reunido cuando no lo está. Son esas pequeñas cosas que los trabajadores perciben. Frank VanderSloot, presidente y director general de Melaleuca.
  11. Busco tres cosas a la hora de contratar a una persona. La primera es la integridad personal, la segunda es la inteligencia y la tercera, un gran nivel de energía. Pero si no tienes la primera las otras dos acaban matándote. Warren Buffett, director general de Berkshire Hathaway.
  12. La única manera de generar confianza en el ámbito profesional o personal es ser digno de confianza. Gerard Arpey, director general de American Airlines.
  13. Cualquiera que no sea cuidadoso con la verdad en los asuntos pequeños no es digno de confianza en los asuntos importantes. Albert Einstein.
  14. Quién eres, cuáles son tus valores, qué representas… son tu ancla, tu norte. No vas a encontrarlo en ningún libro; lo encontrarás en el alma. Anne Mulcahy, presidentea y directora general de Xerox.
  15. La gente no escucha cuando hablas, te mira los pies. Anónimo.
  16. La verdad se hace patente mediante los actos… Hank Paulson, presidente consejero de Goldman Sachs.
  17. No puedes impedir una gran catástrofe, pero sí construir una organización que esté dispuesta a luchar, con una moral alta, que sepa comportarse, que confíe en sí misma, donde las personas tengan confianza mutua… porque sin confianza, no lucharán. Peter Drucker.
  18. La gente con quien me resulta difícil tratar… es gente que no da toda la información. Esconden delibaradamente partes de la historia, distorsionan adrede los hechos. Shelley Lazarus, presidente y consejero delegado de Ogilvy & Mather.
  19. Lo que me molesta no es que me hayas mentido, sino que ya no puedo creer más en ti. Friedrich Nietzsche.
  20. Existen tres señales que distinguen a un hipócrita: cuando habla, miente; cuando promete, no cumple, y cuando en él se confía, traiciona.

Podría seguir con la lista, pero mejor te recomiendo la lectura del libro. El tema lo vale.

¿Qué reflexiones tenés para compartir sobre la confianza en el trabajo y el gerenciamiento?

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Sentido intrínseco vs. recompensa extrínseca:“Hay un secreto muy simple para lograr la retención y lealtad a largo plazo de los empleados, y no es el dinero, ni los privilegios ni las stock options. Se trata de darles roles con un propósito significativo”. Es lo que afirma el columnista de la Harvard Buisness Publishing, Anthony Tjan, en un artículo que acabo de leer  y cuya versión completa en inglés podrás encontrar aquí.

El tema del sentido trascendente de la vida suele emplearse como cosmética o retórica de moda multipropósito. Me parece que ahora queda lindo usar al espíritu para alimentar una interesante imagen pública, o para vender fórmulas de pensamiento mágico que otorgan felicidad, o el acceso a fuerzas superiores resolutorias de los problemas de la existencia que nosotros mismos creamos.

Cuanto más grande sea el vacío existencial que se experimente, mayor la necesidad de llenar ese hueco de cualquier forma (mejor fácil y rápido). Y a mayor necesidad, mayor oportunidad. Tal vez por eso pululan en expansión quienes, movidos algunos por buenas intenciones, creen poder llenar pozos ajenos con fáciles senderos de superación. También está el negocio de la esperanza y el rentable comercio espiritual, pero esa sería otra arista del tema.

La trascendencia es una hermosa culidad a cultivar, es un arnés válido y fundamental para saltar de lleno en la intensidad de la vida y encarar la noble tarea de hacer con nuestras personas una espléndida obra de arte a través de nuestros actos, con mayor consciencia y responsabilidad. Sí cuestiono ciertos usos que se hacen de ella, llegando incluso a su empleo falaz, como una especie de estafa autoinfligida disfrazada de espiritualidad.

En fin… dejo aquí estas reflexiones, y el enlace a Productividad Trascendente, de Alfonso Alcántara en Yoriento, y sus comentarios.

Cuantitativamente, estamos trabajando gran parte de nuestro tiempo, le dedicamos un porcentaje bastante alto de nuestras vidas, ¿estamos haciendo que valga la pena esa entrega? ¿es suficiente recibir a cambio de esa entrega vital un salario?

Intento crear el tono propicio y equilibrado para abrir el blog a la participación de todos los lectores e invitarlos a que expresen libremente, cuál es el sentido que le dan a su trabajo… o para expresarlo de otra manera, la pregunta podría ser: “Además del salario, ¿para qué trabajo?”

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