En un paper publicado en el 2004 por la OIT de Ginebra, cuyas conclusiones siguen vigentes en la actualidad, encontré los siguientes datos de un estudio realizado sobre 1.200 ejecutivos de ambos sexos en distintas regiones del mundo:

  • Las mujeres que postergan el matrimonio o la constitución de una familia a fin de consolidar su carrera profesional son 32 por ciento más numerosas que los hombres en la misma situación.
  • Un alto porcentaje de hombres ejecutivos (75 por ciento) tienen una pareja sin empleo a tiempo completo. Doce por ciento de las mujeres habían decidido no tener niños contra solamente el 1 por ciento de los hombres.
  • Cuando los dos miembros de la pareja tienen un empleo, la carrera del hombre tiende a ser prioritaria porque es más probable que él continúe su trabajo sin interrupciones, manteniendo el mismo nivel de horarios de trabajo y de movilidad. Los hombres obtienen entonces promociones más rápidas y sus ingresos son mayores que los de su pareja femenina. Es más probable que las mujeres se ausenten de sus empleos o adapten sus horarios de trabajo para asumir las obligaciones familiares en algún punto en su carrera profesional y tienden, por consecuencia, a progresar menos que los hombres. El desarrollo idéntico de las carreras profesionales y la participación en tareas del hogar se complican además por las necesidades de traslados y el requerimiento de desplazamientos frecuentes correspondientes al empleo de uno u otro miembro de la pareja.
  • Los compromisos que deben aceptar las mujeres para conciliar su carrera profesional y su familia se reflejan en los resultados de la encuesta, que muestra que el 19 por ciento de los hombres y el 9 por ciento de las mujeres desean formar parte de altos comités de dirección. Más mujeres (34 por ciento) que hombres (21 por ciento) respondieron que habían reducido sus aspiraciones profesionales en beneficio de su vida personal y familiar.
  • De acuerdo a una encuesta realizada en Canadá, 350 mujeres ejecutivas (47 por ciento de los encuestados) habían considerado abandonar su empleo para poder conciliar mejor el trabajo profesional y la vida familiar. La encuesta mostró que cuando consideraban tomar un nuevo empleo, el 63 por ciento de las mujeres ejecutivas con niños o bien admitían que la consideración más importante era el impacto que el empleo tendría sobre su vida personal y familiar (45 por ciento) o bien sopesaban este factor con la propia oportunidad profesional (18 por ciento). En comparación, el 45 por ciento de las mujeres sin niños tenían una opinión similar (34 por ciento y 11 por ciento respectivamente). Esto conduce a pensar que los empleadores que establecen políticas de equilibrio entre el trabajo y la vida deben también tomar en consideración las necesidades de las mujeres sin niños. La encuesta mostró que los ejecutivos de ambos sexos que otorgan una importancia análoga al trabajo y a la vida personal y familiar se sienten más eficaces y menos estresados.

Te dejo el artículo completo, por si te interesa profundizar este tema.

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Aquí va el posteo más leído durante Mayo del 2009 en Puerto Managers.

Hiroshi Tasaka es profesor de la Tama University en Tokyo y fundador de SophiaBank , una red global de “fabricantes de ideas” o “think-tank“. Según su opinión, la mayor paradoja de la actual sociedad del conocimiento es el hecho de que el conocimiento está perdiendo valor y que la sabiduría será el asunto realmente crítico. En esta entrevista explica por qué las compañias y organizaciones deben abrirse a la sabiduría colectiva instrumentada por la web 2.0, sugiere hablar de “management del yo” en lugar de management de los recursos humanos, y predice el fin del capitalismo tal como lo conocemos.

En Infonomía.

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Cuando en una organización, como parte de un plan estratégico de cambio, se articula un nuevo enunciado de su misión, visión y valores centrales, llega un momento donde comienza a funcionar el sistema de comunicación interna.  Con cierta frecuencia las personas se van enterando de que los nuevos valores son colaboración, integridad, responsabilidad e innovación, por dar un ejemplo, y que hay un nuevo plan estratégico que contempla la formación de equipos interfuncionales integrados por individuos que jamás han trabajado fuera de su departamento, de quienes se espera que se integren, colaboren y entiendan a la perfeccción.

Sobre el papel todo suena espléndidamente bien pero, en la práctica salen a relucir dimensiones ocultas del comportamiento humano no previstas en el plan.

En este contexto, la expresión “valores de la empresa” carece de todo sentido. Los valores no pertenecen a la empresa, sino a los individuos que la componen y, a menos que dichas personas hayan sido preparadas emocional y espiritualmente para el nuevo momento que se avecina, la probabilidad de que sean capaces de cumplir con el nuevo plan trazado es muy baja.

En el extremo, considerar que una serie de máximas sobre los valores de la empresa -repartidas en pósters, carteles y revistas internas- servirán para que los individuos se conviertan, como por arte de magia, en perfectos ejemplos de nuevo estilo propugnado, constituye un grave error.

Afirma Edwards Deming, el padre de los programas de calidad, en su décimo principio:

¿Qué tienen de malo muchos de los carteles y advertencias? Muy sencillo: …  nacen de un prejuicio de la clase directiva, según el cual los trabajadores del grupo productivo podrían, realizando el máximo esfuerzo, mejorar la calidad, la productividad y alcanzar, en suma, cuantos objetivos se consideren deseables. Quienes utilizan carteleras y posters para anunciar consignas no tienen en cuenta el hecho de que gran parte de las dificultades se deben al propio sistema.

Según un estudio publicado por la revista Training and Development, el 50% de los empleados de compañías de EE.UU. se enteran de los planes empresariales por medio de rumores, mientras que el 47% lo hace a través de la cartelera de anuncios o bien mediante circulares internas, y sólo el 3% recibe algún tipo de comunicación verbal. Sólo en esta última y escasa proporción algún directivo tiene el cuidado de hablar directamente con los empleados.

En semejantes condiciones esperar que quienes no tuvieron la oportunidad de participar siquiera en la reflexión sobre los valores a adoptar en la empresa los abracen de todo corazón, sería un alarde de ingenuidad.

Además de no involucrar a la gente, lo cual impacta en un pobre nivel de compromiso, esto connlleva un aspecto de mayor gravedad: los valores personales no puede venir impuestos desde afuera. Si asumo el compromiso real (no cosmético) de colaborar, de ser íntegro en mis promesas, de tomar responsabilidad ante un problema y de generar innovaciones, será porque así lo quiero y porque me considero con la capacidad para hacerlo o de aprender a hacerlo, y no porque me obliguen, o me lo ordenen, o porque haya un enorme cartel pegado en el elevador o en la sala de reuniones o en algún pasillo de la empresa.

Parafraseado libre de extractos del libro Endocalidad de Ken O’Donell.

En síntesis, confundir in-formación con trans-formación, es un error costoso. Por supuesto que este tipo de comunicaciones ayuda y resulta ser un medio que aporta valor, siempre y cuando se invieerta adecuadamente en crear en forma compartida un contexto humano con voluntad y capacidad para sostener los valores deseados.

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En un estudio de gran resonancia presentado en su libro Adaptation to Life, el psiquiatra de Harvard, doctor George Vaillant, demostró que los efectos del estrés son amortiguados por el amor y el apoyo que nos brindan otras personas.

Nuestras relaciones con los demás nos permite desarrollar la fortaleza para enfrentar la vida y la confianza en nuestra propia capacidad y en lo bueno que hay en nosotros. El bebé abandonado no está en condiciones de desarrollar fortaleza. El adulto solitario puede tener problemas para mantener las actitudes de fortaleza.

Hace algunos años, la pequeña ciudad de Roseto, Pennsylvania, despertó gran interés en la comunidad científica debido a que la tasa de mortalidad de sus habitantes a causa de insuficiencia coronaria, era muy baja. Los epidemiólogos empezaron a estudiar a los habitantes de Roseto, suponiendo que los niveles de los factores de mayor riesgo que llevan a la insuficiencia coronaria serían muy bajos: el hábito de fumar, el consumo de grasas, un estilo de vida sedentario y la obesidad.

Se llevaron una gran sorpresa, pues los hábitos de salud de los habitantes de Roseto eran terribles. Todos los factores de riesgo registraban un nivel alto.

Se comprobó entonces que el factor protector era la estructura social de la comunidad.

  • La familia abierta (la que además de padres e hijos, incluye a uno o más parientes) era la faliz norma allí.
  • La gente tendía a permanecer en Roseto y además era muy unida.
  • Todos se conocían entre sí, y estaban al tanto de sus historias familiares, sus alegrías y sus penas.
  • La gran mayoría de la gente estaba dispuesta a escuchar y a ayudar cuando era necesario.

Las estadísticas revelaron que cuando la gente se marchaba de Roseto, la frecuencia de ataque cardíaco se elevaba al nivel habitualmente esperado de acuerdo a los pronósticos.

El apoyo social, que es el gran amortiguador del estrés, era más importante que los hábitos de salud en el pronóstico de las enfermedades.

Siempre hemos sabido que es cierto que podemos morir a causa de un corazón moralmente destrozado o de sueños frustrados. Los hallazgos de laboratorio están confirmando ahora este juicio intuitivo.

Por lo tanto, la pregunta más apremiante para nosotros es cómo reconciliarnos con la esperanza, la fe y el amor, y cómo emplear estos estados para tener una mente sana en un cuepro sano.

¿Cómo se puede superar el condicionamiento que con frecuencia hace que nos encerremos en nuestros temores en vez de abrirnos al amor?

Fuente: Minding the body, Mending the mind, Joan Borysenko, Ph. D.

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Las ideas esenciales de este post son el resumen del artículo escrito por Carolyn Aiken y Scott Keller “The irrational side of change management” publicado en The McKinsey Quarterly (2), 101-109. (2009), y que podrás leer completo más abajo. Fuente: Comunidad de Pensamiento Imaginativo vía Grandes Pymes de Juan Carlos Valda.

Desde las últimas décadas del siglo 20 las empresas se esforzaron por cambiar distintas cosas para hacer frente a realidades diferentes de las acostumbradas. Hoy, muchas reconocen que sus esfuerzos no dieron los frutos esperados. Esta investigación revela que eso pasa porque se descuidan elementos irracionales de la naturaleza humana.

En 1996, John Kotter decía en Leading Change que apenas 30% de los programas de cambio implementados hasta esa fecha habían tenido éxito. Desde la publicación de aquel libro fundacional, una inagotable literatura se publicó sobre el tema y proliferaron los cursos dedicados al manejo del cambio en la organización. Sin embargo, en 2008, una investigación que realizó McKinsey entre 3.199 ejecutivos de todo el mundo descubrió, como Kotter, que solo triunfa una transformación de cada tres.

Tampoco parece haber ayudado mucho la incorporación de elementos tomados de la psicología, sobre la que ahora hay consenso. En “The Psychology of Change Management”, Emily Lawson y Colin Price, de McKinsey, sugieren cuatro condiciones básicas para lograr que los empleados cambien conductas:

a) Un planteo interesante, porque los empleados deben ver un buen motivo para cambiar;
b) Dar el ejemplo, o sea, ver a la gente que admiran implementando ese cambio;
c) Reforzar mecanismos, porque los sistemas, procesos e incentivos deben acoplarse a la nueva conducta; y
d) Creación de capacidades, porque todos deben tener las habilidades requeridas para hacer los cambios que les piden.

Esta receta, apoyada en el campo de la psicología, es totalmente racional. Los gerentes creen que su aplicación es puro sentido común.

Para Carolyn Aiken y Scott Keller (McKinsey) ese es justamente el problema. La receta es buena, pero los gerentes racionales que intentan implementar las cuatro condiciones aplicando “sentido común” pierden tiempo y energía, y experimentan consecuencias frustrantes con sus esfuerzos para instalar el cambio.

Los autores creen que es porque, cuando implementan la receta, descuidan ciertos elementos previsibles –a veces irracionales– de la naturaleza humana. El trabajo de estos investigadores de McKinsey (que analizaron empresas que implementan planes de cambio) identifica nueve revelaciones sobre la naturaleza humana que obstaculizan la aplicación con éxito de las cuatro condiciones requeridas para el cambio de conducta.

Aquí, las cuatro condiciones y las nueve revelaciones del estudio.

a) UN PLANTEO INTERESANTE

El planteo debe mostrar el objetivo que justifica el cambio, debe ser bien comunicado y debe tener seguimiento. Todo esto es fácil de decir, pero en la práctica tropieza con tres peligros:

1. Lo que motiva al jefe no siempre motiva a los demás. Las empresas utilizan dos tipos de argumento:
- Mejorar: “estamos bien pero si cambiamos estaremos mejor.”
- Reconvertir: “debemos cambiar para sobrevivir”.

Ambos argumentos parecen intuitivamente racionales, y sin embargo tampoco logran el impacto que buscan los líderes del cambio. ¿Por qué? Porque lo que le preocupa al líder no preocupa a los demás, al menos en forma significativa. Hace falta, entonces, tener un planteo de cambio que cubra cosas que motivan a los empleados.

2. Le conviene dejar que ellos hagan su propio planteo. Los líderes bien intencionados invierten mucho tiempo comunicando el cambio tal como lo ven ellos. Claro que esa visión debe ser comunicada, pero sería mejor escuchar más.

3. Para crear verdadera energía hace falta un planteo con elementos positivos y negativos. El método basado en el déficit –que identifica el problema y analiza lo que está mal y cómo arreglarlo–, proyecta y luego actúa, se ha convertido en el modelo más enseñado en las escuelas de negocios y es el gran modelo de cambio en la mayoría de organizaciones. Las investigaciones muestran, sin embargo, que un planteo basado en lo que está mal invoca culpa y crea fatiga y resistencia.

Surge entonces el “método construccionista”, en el cual el proceso de cambio se basa en descubrir una mejor situación, soñar (cómo sería), diseñar (cómo debería ser) y avanzar hacia ella. El único problema con este método sería que tanto énfasis en lo positivo puede conducir a frustraciones.

b) DAR EL EJEMPLO

La gestión convencional del cambio sugiere que los líderes deberían convertirse en modelo para el cambio deseado. Y que luego bastará con que movilicen al grupo de “líderes influyentes” para lograr un cambio profundo en la organización. Lamentablemente, esto no siempre logra el impacto deseado.

4. Los líderes creen, equivocadamente, que ellos “ya son el cambio”. Muchos altos ejecutivos entienden y generalmente compran el famoso aforismo de Ghandi: “Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo”. Se comprometen personalmente a modelar el rol de las conductas deseadas. Y luego, en la práctica, no cambia nada importante.

Esto es así porque ellos no se cuentan entre los que deben cambiar. Los seres humanos siempre creen que son mejores de lo que en realidad son.

5. “Los líderes influyentes” no son una panacea para lograr el cambio. Casi toda la literatura sobre el cambio insiste en la importancia de identificar y movilizar a aquellos en la organización que, bien por rol o por personalidad, ejercen una gran influencia en cómo los demás piensan y actúan. Si bien esto es importante, no es una panacea para el cambio. Ellos deben ser muy persuasivos y los demás, muy receptivos.

c) REFORZAR MECANISMOS

El gerenciamiento convencional del cambio subraya la importancia de reforzar e incorporar cambios deseados en estructuras, procesos, sistemas objetivos e incentivos. Correcto. Para ser eficaces, sin embargo, esos mecanismos deben tener en cuenta que la gente no siempre se comporta en forma racional.

6. El dinero como motivador es el recurso más caro. Las empresas que tratan de ligar los objetivos de sus programas de cambio con la remuneración del personal descubren que eso raramente mejora la motivación para cambiar en la medida deseada. La razón de esto es tan práctica como psicológica: es muy difícil incorporar una conexión significativa entre el cambio y la remuneración.

7. El proceso y el resultado deben ser justos. Los empleados deberán contrariar sus intereses personales si la situación viola otras ideas que tienen sobre justicia y equidad.

Al introducir cambios de cualquier tipo a las estructuras, procesos, sistemas e incentivos de la compañía, los administradores deben prestar mucha atención al sentido de justicia de los empleados sobre el proceso de cambio y el resultado que se busca. Mucho cuidado deberá ponerse allí donde los cambios afectan la forma en que ellos interactúan entre sí.

D) CREAR CAPACIDADES

La literatura del cambio insiste en la importancia de crear las habilidades y talento necesarios para el cambio deseado. Aunque es difícil de negar esto, en la práctica hay dos reflexiones que hacer.

8. Los empleados son lo que piensan, lo que sienten y lo que creen. Cuando los gerentes intentan mejorar desempeño cambiando la forma en que se comportan los empleados, suelen descuidar los pensamientos, sentimientos y creencias que, a su vez, impulsan la conducta.

9. Las buenas intenciones no alcanzan. Los buenos programas de desarrollo de habilidades no olvidan que la gente aprende mejor haciendo que escuchando. Esos programas están llenos de simulaciones interactivas, dramatizaciones y promesas que hacen los participantes de “practicar” lo aprendido con el trabajo. Pero al día siguiente es fácil olvidar las promesas.

En esta falta de seguimiento no hay mala intención. Se debe a que no se ha hecho nada formal para practicar las nuevas habilidades. El tiempo y energía requeridos para hacer algo adicional, o incluso para hacer algo de otra manera no se encuentra en un día lleno de obligaciones para todos. Pero sin embargo hay que encontrarlo, porque la capacitación no debe ser algo que se hace una vez y se pasa a otra cosa.

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Para quienes deseen leer el artículo completo.

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En su paper sobre los desafíos socio políticos de un cambio de paradigma tecno-económico, Carlota Pérez, afirma lo siguiente:

Una revolución tecnológica no es simplemente un conjunto de nuevas técnicas, ni de nuevos productos y procesos, por muy poderosos e impresionantes que parezcan. Se trata de una creciente constelación de innovaciones interdependientes en lo técnico, lo organizativo, lo gerencial y lo social. Es precisamente porque todo lo penetra, porque va mucho más allá del grupo inicial de nuevas industrias, provocando un tremendo cambio a lo largo de todas las demás actividades por lo que merece el nombre de “revolución”. A medida que las tecnologías nuevas se propagan, comienza a tomar forma una nueva “lógica” en la mente de los ingenieros y empresarios, de los gerentes e inversionistas, que resulta aplicable a otras industrias y actividades, a otros productos y procesos. Es esta condición omnipenetrante lo que hace que las revoluciones tecnológicas sean tan poderosas y destructoras.

Pero el proceso es lento y lleno de obstáculos. La difusión de un cambio tan profundo no es ni fácil ni sencilla. El nuevo paradigma debe abrirse paso en un mundo sólidamente moldeado por su predecesor. Después de décadas de aplicación generalizada, los principios de eficiencia de un paradigma están hasta tal punto organizados en la mente de los gerentes y en sus destrezas y tan enclavados en el medio empresarial que aparecen como el “sentido común” universal y eterno.

Para los que quieran profundizar en estos valiosos aportes, les dejo el artículo completo:

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John Whitmore, uno de los pioneros en la práctica del coaching, plantea en su libro Coaching for Performance, una lista de beneficios que pueden ayudar a aquellos que estén considerando adoptar una cultura que  promueva el empleo de este estilo de desarrollo en sus respectivas organizaciones.

  1. Mejora del desempeño y la productividad: El coaching no podría haber tenido el crecimiento que tuvo sino funcionara bien en este sentido. El coaching favorece a que individuos y equipos pongan lo mejor de sí en las tareas que realizan, algo que la capacitación tradicional, en general, no consigue.
  2. Desarrollo de la gente: Desarrollar a las personas no sólo implica enviarlos a realizar cursos breves o workshops una o dos veces por año. El coaching brinda a los managers una manera efectiva de facilitar día a día el desarrollo del talento y retenerlo.
  3. Mejora del aprendizaje: El coaching favorece el aprendizaje y cataliza dicho proceso, sin perdidas de tiempo, ya que permite lograrlo “on line” sin dejar las tareas habituales ni el lugar de trabajo.
  4. Mejora de las relaciones: El mismo acto de realizar una pregunta poderosa, agrega valor. Si las preguntas se hacen con intención de ayudar a otros a crecer y mejorar, transmiten implícitamente un mensaje: “me importas”.
  5. Mejora de la calidad de vida en el trabajo: El empleo efectivo por parte de los managers de técnicas de coaching para el desarrollo de su gente, requiere de ellos una mayor consciencia en las respuestas que dan a cada una de las circunstancias que se presentan en el ámbito laboral. El respeto de valores tales como la humildad, la autenticidad, la responsabilidad, la colaboración, la confianza, produce un impacto directo en el bienestar que las personas comienzan a experimentar al perseguir sus objetivos de trabajo.
  6. Más creatividad: El ambiente de coaching fomenta el aprendizaje y el descubrimiento de alternativas creativas para producir mayor efectividad. La actitud de aprendizaje y diálogo, posibilita una emocionalidad de entusiasmo creativo, en lugar del miedo al ridículo, a la burla o a la descalificación.
  7. Mejor uso de habilidades  y recursos: Dado que uno de los pilares culturales a los que aspira una cultura que favorece el coaching y el aprendizaje es la responsabilidad e integridad incondicional, se promueven y valoran los comportamientos de quienes persiguen sus objetivos de mejora utilizando todos los recursos disponibles, poniendo en acción el máximo de sus habilidades, respetando sus valores.
  8. Respuestas más rápidas y efectivas a situaciones de emergencia: En una atmósfera en la cual las personas son valoradas por su capacidad de aprender, impera la iniciativa, y al encontrarse ante un impevisto o una emergencia la gente toma acción y riesgos incluso antes de que sus jefes, alejados del lugar donde ocurren dichas situaciones, les digan qué hacer. En una cultura donde impera el miedo a ser castigado ante el error, nadie se mueve sin la aprovación o el pedido explícito de su jefe.
  9. Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio: La escencia misma del coaching está empapada del espíritu de cambio y responsabilidad. Hacer lo mismo que hice hasta ahora no resulta una estrategia efectiva para mejorar. Cada vez es más evidente que la flexibilidad y la resiliencia constituyen factores de supervivencia organizacional.
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Releyendo a Covey, me encontré con su planteo del dilema de la participación, que parafraseo de la siguiente forma: Cuando es necesario lograr mejoras en el funcionamiento de un equipo, suelen encontrarse las dificultades inherentes a todo proceso de cambio. Liderar cambios en los comportamientos de las personas y en la organización no es tarea sencilla. Es necesario lidiar con la inercia, las actitudes, las percepciones y los esquemas establecidos. Tendemos a aferrarnos a los viejos puntos de vista, las viejas formas y los viejos hábitos. Construir hábitos demanda un gran compromiso colectivo, y éste deriva de la participación de la gente que actúa como catalizadora del proceso de cambio.

La participación siempre conlleva desafíos y riesgos vinculados a la creencia de posible pérdida de poder o desgaste. Así… la mayor parte de los ejecutivos se va deslizando hacia roles autoritarios, sin darse cuenta de que ese proceso está ocurriendo. Van cambiando sutilmente, dado que ser autoritario les resulta más fácil y les consume menos tiempo. Gerenciar desde este lugar les resulta a muchos un lugar seguro. La participación es un pasaje hacia la aventura.

Frente al deseo de lograr cambios algunos gerentes quedan atrapados entre estas dos posiciones: la actitud directiva que les resulta más segura y el mucho más arriesgado pero infinitamente más eficaz principio de la participación.

Fuente: El liderazgo centrado en principios, de Stephen Covey.

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Warren Bennis, experto en liderazgo  y profesor de la Universidad de California del Sur, descubrió a los 10 meses de trabajar en esta universidad, cómo gran parte de su capacidad de acción era tomada por las tareas rutinarias. De esta experiencia surge la Primera ley de Bennis sobre pseudodinámica institucional, que dice lo siguiente: “El trabajo rutinario termina eliminando todas las tareas que no son rutinarias y extinguiendo la planificación creativa y cualquier cambio fundamental en la universidad y en toda organización”.

Los sistemas burocráticos parecen conspirar contra el liderazgo innovador. Las tareas rutinarias y los hábitos cotidianos no sólo ocupan el tiempo y demandan energía, además terminan operando en forma transparente y se convierten en una trampa de actividad. Las rutinas que algunas vez resultaron útiles luego destruyen  la vitalidad organizacional y provocan su atrofia, duermen los sentidos y ahogan la creatividad.  Por otro lado, algunas de las tareas rutinarias son esenciales para la operatividad de una empresa y para que su funcionamiento sea definible, coherente, mensurable y eficiente.

Los procedimientos establecidos generan fastidio, y sin embargo, la gente se alegra de tenerlos cuando espera que el tren salga a horario. Entonces, el asunto crítico no es si tener o no tener tareas y procedimientos rutinarios, sino distinguir cuáles de ellos mantener porque son esenciales a la operación y sirven a los valores centrales de la empresa y quién los tiene que realizar. Los procedimientos que son del tipo, “no sé para que, pero acá siempre se hizo así” deberían denunciarse y erradicarse.

Cuando los líderes de una organización se proponen producir mejoras superadoras y revolucionarias deben tener el coraje necesario para desafiar la estructura del sistema vigente y asumir el costo que esto implica.

Russell Ackoff, profesor emérito de la Wharton School, en la Universidad de Pennsylvania, dice: “Si pudiera agregar un sólo tema al plan de estudios de la escuela de negocios, sería una materia donde se enseñe a vencer al sistema”.

Fuente: El desafío del liderazgo, cómo obtener permanentemente logros extraordinarios, James Kouzes y Barry Posner

Y ahora te invito a dejar tus reflexiones sobre este tema del sistema, las rutinas y la fuerza creativa e innovadora.


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Trabajar implica más que ganar dinero… es posible experimentar gran placer al comprometerse con una tarea significativa que lo enorgullezca, en un trabajo emocionante donde ponga a prueba y desarrolle sus aptitudes, un trabajo que esté alineado con su misión en la vida…

Mientras realiza esta tarea, se siente completamente inmerso en ella. El tiempo parece detenerse y usted ingresa en una realidad singular. Las dificultades se convierten en desafíos a la creatividad. Usted se siente en control, no porque pueda garantizar los resultados, sino porque confía en su propia capacidad y sabe que puede responder con pericia. Está en un mundo estimulante, más allá de la monotonía cotidiana, un mundo que lo captura tan completamente que  se olvida de su propia persona… tiene la sensación de fluir serenamente.

Auque tal vez usted esté solo, no experimenta sensación de soledad. Siente que existe un vínculo con algo más importante que su propio ser. Y aun cuando las otras personas no es´tan físicamente presentes, hay lazos que lo unen a una comunidad de propósito. Siente una deliciosa familiaridad, la pertenencia a algo que lo excede…

Algunas personas dicen que el trabajo es infernal. Yo sostengo que el trabajo puede ser algo celestial. El cielo y el infierno no corresponden a la vida después de la muerte. Son estados de la mente. Cuando ustede vive y trabaja inconscientemente las situaciones pueden parecer infernales, pero cuando se intensifica la luz de la conciencia, las mismas situaciones parecen celestiales.

Extraído del libro La Empresa Consciente, Cómo construir valor a través de los valores, de Fredy Kofman.

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