Escenarios tabú: de eso no se habla

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tabuEs fácil echar culpas o aleccionar sobre lo que debería haberse hecho una vez que todo se derrumbó. Lo difícil es exponer los problemas a tiempo, sobre todo si pueden socavar a la organización.

¿Por qué nadie abrió la boca? ¿No se dieron cuenta de que algo andaba mal? Las preguntas inevitables surgen demasiado tarde. Día tras día, las empresas pasan por alto graves problemas internos que, en el mejor de los casos, son un obstáculo para el buen desempeño, y en el peor, acaban con ellas. Muchas veces, las personas no ven el problema con claridad o, si lo ven, tienen miedo de nombrarlo por las consecuencias que pueda traer consigo su accionar.

Paul Shoemaker, director del programa de Wharton “Executive Education´s Critical Thinking: Real World, Real-Time Decisions”, define a estas situaciones como “escenarios tabú”. “Son sorpresas predecibles, como lo fue la explosión del transbordador espacial Challenger o la crisis financiera de las hipotecas sub-prime. En ambos casos hubo muchas señales de que la catástrofe era una posibilidad, pero fueron ignoradas. Las ideas que son vistas como un tabú no reciben atención que merecen. A medida que el ambiente crece en incertidumbre y complejidad, se vuelven más peligrosos. Callarse puede servir para mantener la armonía, pero también evita que los líderes impidan calamidades.”

Dice Shoemaker que mientras considerar los peores escenarios es incómodo, y en algunas compañías hasta peligroso, reprimir la verdad es peor. Para reducir las posibilidades de caer en la desgracia, sugiere a los líderes promover una cultura organizacional que recompense la curiosidad intelectual. “Hay que planificar para los escenarios prometedores y para los más desfavorables.”

¿Y por qué callan los que callan?

Según Kristin Smith-Crowe, profesora de Management en David Eccles Schoolof Business, de la Universidad de Utah, porque la persona tiene poca información sobre la situación y duda de entender cabalmente lo que pasa. O porque en su organización se “mata al mensajero”, especialmente si el problema involucra al liderazgo. Entonces, se exime de sus culpas intentando distanciarse de las consecuencias morales de su comportamiento.”La gente se convence de que es algo que debe resolver otro, de que el problema se solucionará solo o que nada negativo resultará de él.”

También están los que deciden hablar y cometen uno de dos errores: culpan o juzgan, lo que incrementa el estrés y el conflicto, o usan un lenguaje ambiguo, lo que habilita al resto a soslayar el problema. En las organizaciones en las que el departamento de RR.HH. es efectivo, los empleados pueden recurrir a él, señala Sue Thompson, ex directora de Desarrollo de RR.HH. en Levis Strauss. “Pero no es el caso”, concluye.

¿Cómo levantar el telón?

Los líderes son los responsables de mantener la transparencia en la organización. Deben establecer metas, rutinas, incentivos y sistemas de auditorías que ayuden a las personas a identificar problemas y sugerir cambios.

La empresa debe promover la diversidad cultural, la tolerancia a la ambigüedad y el respeto por las diferencias, además de alentar la creación y el análisis de potenciales escenarios tabú para prevenir inconvenientes futuros.

De eso no se habla, de Florencia Lafuente, Revista WOBI, volumen 17 Junio/Julio 2012; p22., seleccionado por Camila Ubierna

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  • http://twitter.com/JosepMGarau Josep M

    Después de observar la foto, fui incapaz de leer tu artículo. Disculpas

    • Elena

      Josep:

      creo que es bueno conocerse y saber de las propias “debilidades”, pero también es bueno buscar las “fortalezas”, que todos tenemos… aún tú.
      Quizás no sea precisamente mirando para otro lado o, NO mirando lo que nos desagrada, como se solucionan esos hechos.

      Conocer los hechos y buscar soluciones en equipo, es una buena manera de comenzar para que empiecen a desaparecer (COORDINAR) 
      Involucrarse….  ser EMPÁTICO. 
      Comprometerse… ser CO-RESPONSABLE.  
      Buscar alianzas para generar la fuerza suficiente para hacer, lo que tenga que ser hecho… ser SOLIDARIO

      Josep, como dice este artículo seleccionado por Camila:
      ”La gente se convence de que es algo que debe resolver otro, de que el problema se solucionará solo o que nada negativo resultará de él.”… da para pensar… no?

      Saludos.
      PD: hubiera sido muy útil que, la persona que pulsó el primer “Me gusta”, también hubiese puesto algún comentario al respecto, verdad?

  • Dmgonzalez54

    Desafortunadamente, es más comun de lo que parece.  En mi opinión intervienen los miedos internos a ser el portavoz y pagar el precio, ya descripto como “matar al mensajero” y una clara falta de sentido de pertenencia a la organización, de la cual se sirven para engrosar CV y luego van en busca de una nueva para comenzar nuevamente el ciclo.  En el tiempo, se pierden recursos muy valiosos que no se adaptan a estas prácticas y la organización se debilita hasta que alguien debe encarar una reestructuración y encaminarla. ¿ Alguien  puede decir cuanto cuesta una situación de estas por todo concepto? 

  • Edita Olaizola

    Estoy totalmente de acuerdo con el enfoque, y agradezco las menciones a personas cualificadas en el tema.  Muchas gracias

  • Edita Olaizola

    Estoy totalmente de acuerdo con el enfoque, y agradezco las menciones a personas cualificadas en el tema.  Muchas gracias

  • Michel Henric-Coll

    Totalmente cierto. En el informe al gobierno americano sobre las causas de la crisis, hay muchas de estas situaciones tabús. Ver por ejemplo lo que le pasó a Ed Parkwer o bien a Richard Bowen por decir la verdad.

    Hay una (vieja) canción francesa de Guy Béart cuya letra dice: “El primero que diga la verdad, será ejecutado”.

  • Elena

    Recibí este mail y quiero compartirlo:
    “Elementos para un `Plan B’ al colapso del sistema”

    1) Adjunto la traducción de la introducción escrito por Helga Zepp-LaRouche al “Programa para un milagro económico en Europa del Sur, la región mediterránea y África: ¡Sí hay vida después del Euro!” publicado por el EIR. El programa ya está circulando ampliamente en su versión en inglés, y se está traduciendo al alemán, español, italiano, francés y otros idiomas. Circúlalo ampliamente.
     
    2)  Crisis financiera internacional: Entrevista con Dennis Small
    Entrevista de www.larouchista.com con Dennis Small, director para iberoamérica de la revista Executive Intelligence Review (EIR), que da un análisis sobre la crisis financiera mundial, con centro en la región transatlántica, y aborda las medidas necesarias que las naciones deben tomar para salir de esta desintegración económica planetaria.

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