Ocultarle información al jefe

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Hace ya varios años era frecuente tomar el caso del desastre del Challenger como un ejemplo típico de rutinas defensivas organizacionales. A pesar de lo trillado de este caso, creo que sigue aportarndo aprendizajes.  En particular me interesa detenernos en lo que sucede cuando las figuras de máxima autoridad dan, en forma implícita o explícita, el mensaje “no me traigan problemas o malas noticias”.

Para eso recurro a algunos párrafos del libro de Paul Ekman, Telling Lies: Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage, Third Edition para invitarte a reflexionar sobre este tema.

El lanzamiento del Challenger el 28 de enero de 1986 fue visto por millones de telespectadores. El acontecimiento había recibido mucha publicidad porque una maestra de escuela, Christa McAuliffe, formaba parte de la tripulación. Entre los telespectadores había muchos escolares, incluidos los alumnos de la maestra, que tenía que dar una clase desde el espacio. Pero setenta y tres segundos después del despegue el Challenger estalló, causando la muerte de las siete personas que iban a bordo.

La noche anterior al lanzamiento, los ingenieros de Thiokol, la empresa que había fabricado los cohetes propulsores, recomendaron oficialmente que se aplazara el despegue porque el frío anunciado en el pronóstico meteorológico podría reducir peligrosamente la elasticidad de unas juntas de goma. Y si eso ocurría, la consiguiente pérdida de combustible podría hacer que los cohetes propulsores estallaran. Los ingenieros de Thiokol llamaron a la NASA instándola a que aplazara el lanzamiento previsto para la mañana siguiente.

La fecha de lanzamiento ya se había aplazado tres veces… y Lawrence Mulloy, director de propulsión de la NASA discutió con los ingenieros de Thiokol diciendo que no había pruebas suficientes de que el frío pudiera dañar las juntas de goma. Mulloy habló aquella noche con el director de Thiokol, Bob Lund, pidiéndole que pensara como director en lugar de pensar como ingeniero. Al parecer, Lund así lo hizo: dejó de oponerse al lanzamiento y anuló la decisión de sus propios ingenieros. Mulloy también se puso en contacto con Joe Kilminister, uno de los vicepresidentes de Thiokol, pidiéndole que firmara el visto bueno para el lanzamiento. Lo cual hizo a las 23:45 enviando un fax a la NASA. Allan McDonald, director de propulsión de Thiokol, se negó a firmar la autorización y dos meses después abandonó su puesto en Thiokol.

Más adelante, la comisión presidencial investigadora del caso, descubrió que a cuatro de los altos ejecutivos de la NASA responsables de autorizar cada lanzamiento se les había ocultado toda información sobre las discrepancias entre los ingenieros de Thiokol y el equipo de cohetes de la NASA la noche en que se decidió realizar el lanzamiento.

¿Cómo pudo Mulloy seguir con el despegue y ocultar información relevante sabiendo que el Challenger podría estallar?

Richard Feynman, el premio Nobel de física que fue nombrado para formar parte de la comisión presidencial que investigó el caso, escribió lo siguiente sobre la mentalidad de gestión que influyó en Mulloy:

“Cuando el proyecto lunar llegó a su fin, la NASA tuvo que convencer al Congreso de que existía un proyecto que sólo la NASA podía llevar a cabo. Para conseguirlo parecía necesario exagerar… Los “peces gordos [de la NASA] que intentan que el Congreso dé el visto nuevo a sus proyectos no quieren oír hablar de estas cosas [problemas, riesgos, etc.]. Es mejor que no las sepan porque así pueden ser más “honrados”: ¡no quieren hallarse en la posición de tener que mentir al Congreso! Así que, muy pronto, las actitudes empiezan a cambiar: la información que vienen de abajo y que es desagradable -”Tenemos un problema con las juntas que deberíamos solucionar antes de proceder con el lanzamiento”- es suprimida por los mandos medios.” [Pues durante años se desalientó la comunicación de “problemas” o de “malas noticias”.]

La decisión de Mulloy de proceder con el lanzamiento fue un error de juicio influenciado por años de alentar una exageración sobre las capacidades de la NASA. La decisión de Mulloy de ocultar la información a sus superiores fue una mentira por omisión alentada por los peces gordos de la NASA con su continuo mensaje del tipo “a nosotros no nos digas nada malo”. Mulloy (como otros ejecutivos de la NASA) había aprendido y “sabían” que las malas noticias o las decisiones difíciles no debían llegar hasta arriba.

Mulloy mintió ocultando información relevante a sus superiores y lo considero responsable por ello y por la decisión que tomó, pero estos últimos también deberían asumir responsabilidad por el desastre. Son responsables de hacer un aporte a la creación de una atmósfera laboral con las condiciones que contribuyeron al error de Mulloy y a su determinación de no hacerles partícipes de la decisión de continuar con el lanzamiento.

¿Qué pensás?

Por Andrés Ubierna

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  • http://www.fractalteams.com MIchel Henric-Coll

    ¡Fantástico caso de reflexión empresarial! Enhorabuena.

    Para debatir largo y tendido.

    Yo lo haré corto de momento, suelo repetir a mis clientes directivos que cuando en una empresa, las personas anteponen el agradar a su jefe a cumplir con su misión, la empresa está perdida.

    Lo repito a los jefes, y lo repito a los colaboradores.

    Michel

  • http://blogsobremanagement.blogspot.com/ BlogSobreManagement

    El caso del Challenger no por conocido es menos instructivo cada vez que lo recuerdas.

    Creo estamos todos de acuerdo que la forma de actuar no fue la correcta.
    En mi carrera profesional y a medida que he ido ocupando puestos de mayor responsabildad, más me he encontrado a directivos de alto nivel (directores generales, consejeros delegados e incluso algún presidente) que te dicen (ellos ó sus hombres de confianza) eso de “no me traigas más problemas que ya tengo bastantes”.

    Por supuesto que no lo comparto.
    Pero si cambiamos la frase por “si me traes un problema, traéme también la solución (ó las posibles soluciones)”.
    La cosa cambia y por supuesto sin olvidar cual es la responsablidad según que puestos.

    A veces la presión, la falta de profesionalidad y las circunstancias, hacen que algunos colaboradores busquen “agradar al jefe” en todo momento.

    No lo justifico pero es así. Doy fé

    Buen post. Gracias.

  • Amalia Avilés

    Excelente artículo Andrés, que viene bien hoy en día para denunciar esta creciente moda.
    El desastre del Challenger es un ejemplo que “sale a la luz” por la magnitud del problema, pero en el día a día no se conocen estas malas prácticas en algunas empresas, porque no tienen trascendencia visible.

    “No me traigas más problemas que ya tengo bastantes”: Por supuesto que no lo comparto y no lo debería compartir nadie que sea buen profesional.

    No se si es por la crisis, pero por desgracia está creciendo alarmantemente los “yes person” o “toady person” ( en castizo: pelotas), en puestos de mucha responsabilidad en lugar de personas responsables y comprometidas. A la larga, esto afecta seriamente a la empresa, pero si finalmente surge un problema como consecuencia subsiguiente, se le suele imputar al que no es pelota.

    Si todos nos pusieramos de acuerdo en, tanto comportarnos nosotros como exigir, sinceridad, profesionalidad y responsabilidad, quizás así tendríamos menos mediocridad dirigiendo empresas.

    El medicre es muy comodo para algunos, aunque parezca mentira.

  • Eduardo Tedeschi

    Amalia, comparto lo que dices y me gustó mucho el artículo de Andrés.

    Respecto a tus comentarios “si todos nos pusíeramos de acuerdo…tendríamos menos mediocridad….”,creo que es buena la intención aunque las pujas por intereses personales y la lógica abundancia de mentes mediocres hacen este camino más lento del que nos gustaría.
    Recuerdo algún pasaje del “Hombre mediocre” de José Ingenieros, donde hacia referencia a que entre las mentes más brillantes y las más pobres intelectualmente existe la mediocridad, que es la mayoría. Solo unos pocos son realmente genios y también muy pocos son extremadamente tontos. Por lo tanto la mediocridad es el promedio, es la mayoría.
    De allí que detesto al sentido común. como argumento para justificación. Es el sentido de la mayoría, el sentido de la mediocridad.

  • Patricio Bustamante S.

    Estimados señores antecesores en los comentarios:
    Comparto plenamente lo expuesto por Uds.
    Sólo quiesiera agregar un punto que no encontré anteriormente.
    El ejemplo del desastre detallado, en distintas formas, es un “continuo” en nuestros dias.
    Me pregunto, Los que estamos en desacuerdo con ese procedimiento (del tipo Yes man) ¿Qué estamos dispuestos a hacer? ¿Qué estamos dispuestos a arriesgar?
    Creo que el fondo del punto es definirnos, a nosotros mismos, hasta donde estamos dispuestos a llegar jugándonos por una postura que estimamos correcta según nuestros principios y valores.
    El ejemplo impacta por la muerte de las personas a bordo y por la evidente parcialidad de entrega de información de una situación relevante.
    ¿No extrañó la actitud de Lawrence Mulloy de solicitar que un vicepresidente le firmara la autorizacion de lanzamiento?
    Puede tener varias lecturas, sin dudas, entre otras la necesidad de no ecidir solo o, tal vez, que “alguien más me acompañe”.
    Hoy dia se ven casos en que los ejecutivos estan más centrados en conceptos de eficiencia y marketing que en el detalle de fondo de las situaciones que enfrentan, sobretodo si son cuestionables (les afecta su imagen de eficiencia).
    ¿No ocurre los mismo en las discusiones que se plantean en los Congresos de las naciones cuando se está en busca e aprobación de los diferentes presupuestos y se necesitan esas asignaciones para los proyectos comprometidos?
    Es el fin justifica los medios y nosotros, cuando nos toca opinar nos encontramos en la encrucijada: opino y tal vez pierdo la pega o quizas me voy por las ramas saltándome algunos detalles (para no realzar la situacion) y me mantengo en segundo plano.
    Deben hablar nuestras conciencias y nuestros principios y valores.
    Siempre estaremos expuestos a que nuestra vida de decisiones este influída por esa suerte de “quijotismo” que nos permita vivir de acuerdo con valores que hemos cultivado desde niños y estar dispuestos a correr ese riesgo implícito de “perder la pega”. ¿Conocen a alguien que le haya sucedido algo así? DE mi parte mis mayores respetos.
    Un tema maravilloso, pero que da para mucha más reflexión.
    Con afecto me despido y les dejo “la tarea” de reflexion que aqui esbocé.

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