Los fabricantes de sentido

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Los líderes necesitan cambiar su enfoque del liderazgo para convertirse en “hacedores de sentido”. Al menos esto afirman Dave y Wendy Ulrich en The Why of Work: How Great Leaders Build Abundant Organizations That Win. Aquí van algunos aspectos de su razonamiento…

Dos líderes acaban de ser notificados de una crisis. Las acciones que tomen en los próximos minutos, horas, y días reflejan sus supuestos básicos y enfoques de liderazgo…

El líder A se toma un tiempo para reflexionar acerca de quién es él ó ella y qué es lo que hará. Trabajar para aprovechar las circunstancias, estar personalmente equilibrado, y asegurarse de contar con los medios necesarios para hacer frente al desafío. Cree que para responder con efectividad debe permanecer centrado, demostrando que sabe qué hacer y cómo hacerlo. Para resolver esta crisis, planea ejercitar su buen juicio, ser auténtico, estar emocionalmente equilibrado y listo para actuar respetando sus valores centrales.

El líder B también se toma un tiempo para reflexionar. Pero sus primeros pensamientos son sobre quiénes podrían verse afectados por esta crisis. ¿Qué significa esta crisis para los empleados?, ¿para los clientes?, ¿para los inversionistas? Trata de reflexionar bajo esta lente de aumento, preguntándose de qué manera, las decisiones qué pueda tomar impactarán en estos stakeholders, tanto en el corto como en el largo plazo. Luego piensa sobre cómo puede hacer para comprometer a otros a que lo ayuden a responder a esta crisis con efectividad. Mientras idea formas de superar la crisis, está simultáneamente pensando en cómo se sentirán los demás en relación a las formas en la que la crisis puede ser superada.

Ambos enfoques del liderazgo son válidos e importantes. Muchos líderes son entrenados en el enfoque A, que busca como punto de apoyo ante las crisis, la confianza personal y pone énfasis en la acción. Otros, no muchos, son entrenados en el modelo B, cuyo foco es buscar formas de generar confianza en los demás y de inspirarles un sentido o propósito significativo.

¿Cuál es el modelo en uso que ves con más frecuencia y cuál es el que considerás más efectivo?

Por Andrés Ubierna

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  • http://www.fractalteams.com Michel Henric-Coll

    El sentido es clave. Es uno de los tres pilares de la Organización Fractal.

    Vincent Lenhardt le ha dedicado un libro: “les responsables porteurs de sens” / “Coaching for meaning” .
    http://us.macmillan.com/coachingformeaning

    Sin embargo, ‘los fabricantes de sentido’ son un contrasentido, cuando no un peligro.

    En efecto, cada uno ha de encontrar el sentido, a su vida, a su trabajo, a lo que hace en general (Victor Frankl, el hombre en busca del sentido).

    Cuando el sentido viene desde fuera, es siempre reductor o bien manipulador.

    Entonces ¿qué deben hacer los managers? (no olvidemos que yo mismo situé el sentido entre los tres pilares).

    Pues, ser un poco como los padres modelos: facilitar el desarrollo de sus hijos. Leí en la dedicatorio de un libro: ” a mi padre, que siempre me ayudó a ser yo mismo”. Fenomenal, ¿no?.

    Pues deberíamos poder decir al dejar un trabajo: “a mi jefe, que me permitió ser yo mismo en mi trabajo”.

    Desde luego el sentido no es lo mismo que los objetivos. La organización marca las metas pero debe facilitar que el trabajo y la aportación de los empleados a la empresa también tengan sentido para ellos.

    ¿Cómo? ¿Qué tal empezando por dejar de quitárselo?

    abrazos

  • Claudio Gerardo Villar

    Para resolver la crisis, el líder A, pareciera centrarse en su visión y buen juicio, independizándose de sus empleados, clientes y de los dueños del negocio, que son en definitiva los destinatarios, por así decirlo, del resultado de la resolución o no de la crisis, además de la sociedad. Es el único hacedor de sentido. En cambio el líder B, no solo tiene en cuenta su visión y buen juicio, sino también la de sus empleados, clientes y dueños o inversionistas, comprometiendo a estos a la resolución de la crisis, ejerciendo de alguna forma lo que podríamos denominar un “liderazgo participativo”. Hay varios “hacedores de sentido”, y en consecuencia, el sentido es compartido. Creo que el modelo imperante, al menos en la política y economía, es el modelo del líder A, sin embargo, el más efectivo es el modelo del líder B, dado que es capaz de proponer soluciones que surgen de un equipo, por lo que seguramente tienen mayores posibilidades de ser más efectivas que las soluciones “visionarias” que proponga un líder del modelo A, o al menos tendrán menos posibilidades de ser fracasos rotundos, los cuales abundan en los resultados de resoluciones de crisis lideradas por el modelo A. Como ejemplo de esto último podemos citar el planteo que expone Michela Marzano, cuando en su libro “Extension du domaine de la manipulation ” se formula la siguiente pregunta: “¿Se pueden olvidar las lecciones de la historia que nos muestran que, muy a menudo, los líderes carismáticos destruyen las organizaciones que los han producido y conocen un fin trágico? En las escuelas de negocios la doctrina del liderazgo es un lugar común. La clave del éxito, dicen, está en el hombre que tiene una visión y es capaz de realizar una misión. La cultura que operó como caldo de cultivo de la crisis estuvo impregnada del discurso del liderazgo, que cubrió de oro a los altos ejecutivos que convencían a sus accionistas de que eran portadores de un destino de posibilidades ilimitadas. Entre estos líderes a los que ni auditores ni reguladores osaban llevar la opinión contraria hay nombres como Jeff Skill, que se cargó la todopoderosa Enron, y el seductor Madoff. Y no voy a hacer la lista de los líderes del sector inmobiliario español que eran invitados como ejemplo de emprendedores imbatibles en las mejores tribunas, hace tan sólo un par de años, y que hoy viven en pleno naufragio. El tópico del liderazgo se sigue repitiendo en escuelas y reuniones selectas, aunque cierta sensación de vacío invade paulatinamente el concepto.” También Max Weber, por ejemplo, situaba esta forma de autoridad basada en la magia del hombre providencial como propia de sociedades de bajo nivel técnico y educativo, de escaso desarrollo social. Pero en las sociedades avanzadas del siglo XXI, en que el nivel medio de formación de los ciudadanos ha alcanzado cotas desconocidas, ¿debemos seguir soportando el imperio del visionario y del seductor por encima de la autoridad de los argumentos y de las razones ? ¿O más bien deben ser los proyectos compartidos, fruto de las aportaciones de muchos actores, los que deben marcar los caminos a seguir?
    Creo que los ejemplos de crisis de la historia nos dan la respuesta a lo que en definitiva creo que se plantea: En una crisis, ¿es más efectivo un líder carismático y/o visionario o es más efectivo un líder participativo?
    Claudio Gerardo Villar

  • David Lema

    Considero que el líder B, esto es más efectivo, porque permite comprometerse, inmiscuirse a los demás
    En una crisis económica en una empresa es lo más desagradable que no busquen apoyo en el personal, en los departamentos que deben estar al tanto de las decisiones que tomen para dar un punto de vista, apoyo, vivimos en la expectativa de que pasará mañana con la empresa, incluso encuentran nuevos clientes y no hacen participe al departamento de RRHH para que ayude en la selección del personal.

  • http://www.fractalteams.com Michel Henric-Coll

    He vuelto a leer el artículo (nunca viene mal). Estaba pensando que si es realmente una crisis, el tiempo que hagan todas estas reflexiones, o habrá pasado o habrán muertos de ella.

    O tal vez no fuera una crisis, sino un cambio de sociedad que va a durar, en cuyo caso solamente el modelo B tiene cabida. El A intentará tratar lo nuevo con recetas antiguas (“Cree que para responder con efectividad debe permanecer centrado, demostrando que sabe qué hacer y cómo hacerlo).

    Michel

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