El jardín del líder

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Hace ya un par de años que comencé a considerar al liderazgo como el cultivo de nuevas realidades. La acción de “cultivar” brinda una metáfora interesante sobre ciertas prácticas del arte del buen liderazgo. Y justamente recién me encontré con este artículo en HSM Global, en el que Peter Senge brinda algunas recomendaciones para liderar organizaciones vivas:

¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a las semillas “¡crezcan!”? Una imagen simple pero poderosa. Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero también que el crecimiento no depende exclusivamente de ello. Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y atrae más agua y nutrientes. Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará energía sino que la absorberá.

Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no existen condiciones favorables. Por eso, la gestión del jardinero -o del líder- debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas: las condiciones limitativas que podrían impedir que funcionaran los procesos de crecimiento. En la naturaleza, todo crece gracias al “interjuego” de procesos fortalecedores que impulsan el crecimiento, y de procesos limitativos que lo restringen. De allí que todas las estrategias de liderazgo para ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de crecimiento y mitigar los efectos de los procesos limitativos. Los verdaderos líderes reconocen intuitivamente ese “interjuego” y aprende a trabajar con él. No impulsan el cambio, participan en los procesos de crecimiento y suavizan sus limitaciones. Ahora bien: ¿cuáles son los procesos que promueven el cambio significativo?.

Podemos identificar tres procesos de crecimiento que se fortalecen entre sí. El primer proceso fortalecedor del crecimiento se ve alimentado por mejores resultados del negocio, es decir, mejoras que constituyen pruebas tangibles de los beneficios de la nueva práctica. No obstante, hay que tener en cuenta que las mejoras tangibles pueden tardar seis, doce o veinticuatro meses en aparecer. El segundo proceso se centra en los resultados personales: la gente se compromete más si el cambio los involucra personalmente.

La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente segura, donde comparte una visión, y en el que los temas difíciles se manejan en forma abierta y no en conversaciones secretas. Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus pares, por lo que hacen sus colegas en otros equipos de trabajo. Esa es la base del tercer proceso, las comunidades de práctica transversales que, informalmente, por fuera de la jerarquía, han servido como canales primarios a través de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones.

No parece complejo aprovechar los procesos fortalecedores, pero ¿cómo sortear las limitaciones? Algunas pistas:

  1. - La flexibilidad: si no se tiene la flexibilidad suficiente para invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios para desarrollar nuevas capacidades, el cambio no sucederá.
  2. - El ejemplo: si quieren alcanzar el éxito, los líderes deben “pregonar con el ejemplo”. No sirve tener ideas brillantes o innovadoras si no se dedica a la gente el tiempo y el apoyo que necesitan para continuarlas.
  3. - El miedo y la ansiedad: los líderes deben estar preparados para los desafíos y también para los desafíos que surgen una vez que se pone en marcha el proceso de cambio.
  4. - La polarización: los líderes deben estar preparados para enfrentar la división entre “creyentes” y “no creyentes” que suele reflejar la reacción de la gente frente al cambio.
  5. - La medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de desempeño establecidas aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos.
  6. - La fragmentación y la reticencia: tendrán que lidiar con estos efectos de las fronteras rígidas (problemas de difusión) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y propósito).

La clave para identificar las fuerzas que pueden limitar el cambio es la disposición para observar profundamente la realidad. A menudo, este es el punto ciego de los innovadores apasionados, jardineros que creen tanto en sus semillas que olvidan cuáles son las condiciones necesarias del crecimiento.

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  • Waldo

    Hasta la decada del 60 los estadistas y lideres mundiales podían acceder al poder ( Gandhi, De Gaulle, Churcill, Adenauer, Kennedy , Tito, Frondizi)
    Lamentablemente ya los líderes mundiales no dirigen sus países porque los establishment de las democracias buscan gerentes que manejen el país como manejan sus empresas.

    • http://puertomanagers.com Andres Ubierna

      Gracias Waldo!!! Siguiendo la línea de tu perspectiva, observando al menos los últimos gobiernos de mi país, creo que “gerenciaron” para llenar sus propios bolsillos. Un abrazo!

  • Pingback: Bitacoras.com

  • Francisco J Olivares M

    Hola Andrés se retoma un gran tema “El liderazgo” que siempre ha sido puntos de discusión, entre si nace o se hace?
    Indiscutiblemente que los grandes logros que se han tenido ha sido por liderazgos en su mayoría bien orientados pero también han contribuido aquellos en donde el objetivo ha sido distinto.

    El liderazgo será siempre un tema importante y principalmente ahora con las nuevas tecnologías no se si estás tendrían que ser consideradas como parte de los atributos que el líder puede tener.

    Saludos.

    Francisco

    • http://puertomanagers.com Andres Ubierna

      Gracias Francisco por tu aporte!

  • http://www.fractalteams.com Michel Henric-Coll

    “¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a las semillas “¡crezcan!”?”

    ¡Excelente!

    Increíblemente, esto fue exactamente el absurdo consejo que dos Top Ten Business Experts dieron en una conferencia sobre RRHH en Valencia hace poco.

    Hasta una de los ponentes puso un video ilustrativo en el que el entrenador le gritaba al oído de un colaborador (deportista en este caso) de que siga avanzando. Esto era el modelo de “motivación”.

    Como no hubo turno de preguntas ni de comentarios, las cosas se quedaron así. :-(

    5. La medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de desempeño establecidas aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos.

    En esto, no estoy de acuerdo. Las mediciones del desempeño individual modifican el funcionamiento del sistema humano y no para bien. Si estas mediciones son pertinentes y juiciosas (pocas lo son), habrá que hacerlas, pero si encima no resultan del todo apropiadas, serán contraproducentes y no hay que hacerlas.
    No significa que no hay que medir resultados, pero recomiendo encarecidamente que la definición de los indicadores proceda de los mismos trabajadores.

    Porque si el sistema de medición de desempeño es vicioso (y lo será si viene desde arriba), el personal será totalmente consciente de la paradoja que consiste en exigirle rendimiento y encerrarlo en evaluaciones contraproducentes.

    • http://puertomanagers.com Andres Ubierna

      Gracias Michel!!!

      Me resulta claro que los sistemas, entre ellos las mediciones de desempeño afectan los comportamientos y por ende constituyen uno de los aspectos a considerar a las hora de crear un contexto propicio al desarrollo. Pero que un sistema de medición no resulte “del todo” apropiado, no es lo mismo que afirmar que dicho sistema “es contraproducente”. Si este fuera el caso, acordaría con tu propuesta, y es más… creo que es clave, como parte de cualquier iniciativa de desarrollo, revisar los modelos de competencias vigentes y diseñar un modelo de competencias que refuerze el desarrollo buscado, lo que según mi experiencia, es poco frecuente. Por otro lado, como conversamos en alguna otra oportunidad, lo esencial no es medible.

      Un abrazo!

      • Adrian Silberman

        Estimado Andrés, los sistemas de medición de desempeño pueden ser consistentes en su formulación de objetivos y formas de medición, se pueden además implementar adecuadamente, formulando objetivos adecuados, y luego mediendolos objetivamente y con acuerdo del colaborador … pero si todo esto es solo teoría porque después en la práctica la empresa rompe las reglas recurrentemente para su propio beneficio entonces

  • Adrian Silberman

    perdón … envie el comentario antes de terminarlo … decía que el sistema puede ser perfecto, pero si la empresa cambia las reglas recurrentemente para adecuarlas a la realidad el objeto del sistema se desvirtua y genera el efecto contrario en la motivación del colaborador … esto que suena tan obvio lamentablemente ocurre hasta en las empresas globales mas grandes y organizadas … la gran cuestión es como hacen las empresas para ser lo suficientemente flexibles para ir adaptandose a la realidad cambiante, evitando justamente que el cambio de reglas se refleje negativamente en la remuneración y/o los sistemas de definicion y medicion de objetivos afectando en definitiva la motivación …

    • http://puertomanagers.com Andres Ubierna

      Super interesante la dinámica de cambios que traes Adrian! Veamos que dicen los lectores. Gracias, abrazos y un gusto tenerte por aquí!!!

    • http://www.fractalteams.com Michel Henric-Coll

      Muy buen comentario Adrian. Gracias.

      Efectivamente, existen “desfases” entre las intenciones, la práctica, y hasta la “practicidad” de las mediciones y de los indicadores.

      Muchos de los métodos del management funcionan perfectamente en el papel, pero no tienen en cuenta la psicología social.

      Hay otro elemento que, creo, habría que tener en cuenta. (Con perdón por citarlo) escribí un artículo un poco más técnico que de costumbre en mi blog, en el que comento los de los diferentes campos de influencia http://blog.fractalteams.com/2011/05/09/gestion-por-incompetencia-los-tecnogurus/

      Puede que lo que comentas de ‘la empresa rompe las reglas” se deba también a la manifestación de “campos de fuerza” divergentes.

      Saludos ;-)

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  • Chi chon

    Algunas ideas provocadoras:

    Seleccion del personal:

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    Energia vital del trabajadores:

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    Armonia y buena relacion del personal:

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    mujeres (John Gray “los hombres son de marte y las mujeres de venus”)
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