¿Cómo cambian las personas cuando acceden a posiciones de mayor poder formal? Algunos muestran comportamientos diametralmente opuestos, en lo que a valores se refiere, a los que tenían mientras el supuesto poder no les había sido otorgado.

A partir de la lectura de un artículo de José Luis del Campo Villares (que podés leer aquí) paso a enumerar/parafrasear solo unos pocos síntomas de este fenómeno, al que me voy a llamar la seducción del poder, con la esperanza de que el lector haga su aporte engrosando la lista.

  1. Amnesia de corto plazo: No se acuerdan de lo que eran hace unos días, llegando algunos a renegar de su existencia anterior.
  2. Menosprecio por sus anteriores colegas: Convierten a los compañeros, que antes compartían su mismo nivel jerárquico, en una especie de clase inferior con la que no conviene mezclarse.
  3. Imposibilidad de autocrítica: Creen que llegaron a ese nivel porque su conocimiento es superior al de aquellos que están en niveles “inferiores” de poder. Algunos se comportan como si fueran infalibles, e invalidan a todo aquel que proponga un cambio con el propósito de mejorar.
  4. Engordamiento del ego: Identifican poder y tener, con ser. Se dicen a si mismos: “Si tengo más poder que vos, entonces soy mejor que vos”.
  5. Polarización: Suelen creer que quienes piensan distinto son enemigos, y algunos llegan incluso a asignar una intención a la diferencia de ideas: “me envidian”, “me quieren dañar”, “buscan desestabilizarme”.

Cierro con esta frase de Abraham Maslow:

En manos de un ser humano sabio y maduro, el poder es una gran bendición. Pero en manos de un inmaduro, débil o emocionalmente enfermo, el poder es un peligro tremendo.

¿Viviste alguna situación de lo que trato de reflejar en este posteo? ¿Cómo la manejaste? ¿Cómo hacer para ser un buen jefe de tus anteriores pares?

Por Andrés Ubierna

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En este excelente video Daniel Pink comparte las conclusiones contraintuitivas de una serie de estudios e investigaciones. ¿Cuáles son los límites de los incentivos económicos? ¿Cuáles son las estrategias que realmente motivan a nuestros colaboradores para actuar con un desempeño superior y lograr resultados geniales? El impacto motivador de la autonomía, la maestría y el propósito significativo.

Te invito a mirar las dos partes del video y sumar tus comentarios!

 

 Por Mary Tomasso y Andrés Ubierna.

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plaza“Después de la guerra del 67 decidí salir de Egipto en auto-stop hasta Europa.  Siempre he vivido con mi mente concentrada en mi. No ha sido simplemente un viaje , ha sido la búsqueda de mi identidad. Cada hombre tiene algo que descubrir de sí mismo. La gente del pueblo estaba segura de mi locura, cuando decidí caminar hasta Europa.  Pero la mejor cosa en la vida  es conocerse a uno mismo.

Desde entonces han pasado 20 años y sigo teniendo la misma idea: encontrarme a sí mismo. Pase por Líbano, Siria, Jordania, Turquía y Yugoslavia hasta llegar aquí.. Tuve que enfrentarme a todo tipo de desastres naturales; dormí en zanjas, en la vera de los caminos, en plena tormenta, estuve implicado en  accidentes, he visto amigos morir cerca mío; pero mi concentración nunca flaqueó. Ha sido una aventura por 20 años y seguirá el resto de mi vida…

Mediante estas experiencias he visto que el mundo no tiene valor. La única cosa que cuenta aquí, la primera y la última, es Dios. Me concentro cuando rezo y soy capaz de poner en calma mis sentimientos, tranquilizarme y evitar enloquecer. Creo que el destino manda en mi vida y no tiene sentido luchar…

He visto el hambre, la guerra, la muerte y la pobreza. Ahora con el rezo empiezo a escucharme y he vuelto hacia mi centro. El hombre nació para ser probado sobre esta tierra. Si vivo 20 años más, trataré de disfrutar cada momento en vez de matarme para conseguir más …

Si estoy aquí es para vivir como un hombre libre. Puedo permitirme avanzar lentamente… como dijo Jesus ¿De qué le sirve al hombre ganar el mundo entero si se pierde a sí mismo?

He comenzado este viaje como el pollito que sale de su huevo y desde entonces he caminado en libertad. Cada hombre debiera conocerse a sí mismo y experimentar la vida en todas sus formas. Yo podría haber seguido en mi pueblo donde tenía trabajo, pero decidí vivir con los pobres.

Uno no consigue ser hombre casándose o a través del sexo: ser hombre significa ser responsable, saber cuando es el tiempo de hablar, saber lo que hay que decir y saber cuando hay que permanecer en silencio.”

Reyad es un egipcio de 33 años que vive y duerme en las plazas de Milán, come en cocinas de caridad, y cuando necesita dinero lava platos en restaurantes.

La letra negrita es lo que más resalto de su comentario, que encontré en el libro Fluir de Mihály Csikszentmihalyi, editorial Kaidos.

Ahora bien, debo confesar que cuando leí estas palabras se me dispararon varias preguntas que quiero compartir con Uds.

  • ¿Cómo puede ser tan claro y tan feliz alguien que no tiene nada y vive en la calle?
  • Cuando veo gente como Reyad por las calles de Buenos Aires, ¿prejuzgo que no son felices?
  • ¿Debe un ser humano tener estas experiencias para conocerse a sí mismo, o puede detener su andar en la vida cotidiana con todo el confort y las cosas materiales para acceder a esa consciencia?
  • ¿Qué me deja Reyad como enseñanza en mi vida, soy feliz, soy responsable de todo en mi vida?
  • Por último, ¿Tengo la vida que quiero, y la sigo eligiendo día a día?

Te dejo con estas preguntas reflexivas y aguardo tus comentarios.

Por Víctor Raiban.

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Aquí les dejo la quinta y última parte del diálogo entre Ken Wilber y Terry Killam sobre Filosofía Perenne, con la intención de seguir aportando al nivel transpersonal de la efectividad laboral. Si antes querés leer lo ya publicado…

El Camino del Conocimiento y el del Amor

TKW: ¿ Es la meditación ese Camino?
KW: Bien, podríamos decir que hay diversos “caminos” que constituyen lo que estoy llamando genéricamente “el Camino” y nuevamente se trata de diferentes estructuras superficiales que comparten todas ellas la misma estructura profunda. En el hinduísmo, por ejemplo, se dice que hay cinco grandes caminos o yogas. Yoga significa sencillamente “unión”, la unión del alma con la Divinidad.

Pero quizá podamos simplificar todo esto diciendo que todos esos caminos, ya sean hinduístas o provenientes de cualquier otra tradición de sabiduría, se dividen en dos grandes caminos : el primero es una vía de conocimiento, mientras que el segundo , por el contrario, es una vía devocional. Un Jnani (sabio hindú) dice: “Yo soy Dios, la Verdad universal”. Un Devoto, por su parte, dice: “Yo no soy nada ¡Oh Dios! Tú lo eres todo”. En ambos casos , desaparece la sensación de identidad separada.

La clave del asunto está también en que en cualquiera de estos dos casos el individuo que recorre el Camino trasciende o muere al pequeño yo y redescubre, o resucita, a su Identidad Suprema con el Espíritu universal. Y eso nos lleva al quinto gran principio de la filosofía perenne, es decir, el del Renacimiento, la Resurrección o la Iluminación. El pequeño yo debe morir, para que dentro de nuestro ser pueda resucitar el gran Yo.

Las distintas tradiciones describen esa muerte y nuevo renacimiento con nombres muy diversos.

Iluminación

TKW: ¿La iluminación se experimenta realmente como una muerte real o esto no es más que una metáfora?
KW: En realidad, esto se refiere a la muerte del ego individualista.

Los relatos de esa experiencia, que pueden ser muy dramáticos, pero también muy sencillos y nada espectaculares, afirman claramente que de repente te despiertas y descubres que, entre otras cosas, y por más extraño que pueda parecer, tu verdadero ser es todo lo que has estado mirando hasta ese momento. Descubres que literalmente eres uno con todo lo manifestado, uno con el universo y que, en realidad, no te vuelves uno con Dios y el todo, sino que entonces tomas conciencia de que eternamente has sido esa unidad sin haberte percatado antes de ello. Pero junto a ese sentimiento, junto al descubrimiento del Ser que todo lo impregna, se experimenta también la sensación muy concreta de que tu pequeño ego ha muerto, que ha muerto de verdad.

TKW: Al trascenderse el pequeño ego, ¿se descubre la eternidad?
KW (Larga pausa). Sí, siempre que no consideremos que la eternidad es un tiempo que no acaba nunca, sino un momento sin tiempo, el presente eterno, el ahora atemporal.

El Espíritu, el Ser, está presente en el sentido de ser Pura Presencia, no en el de estar en un ahora interminable que es una noción más bien espantosa.

En cualquiera de los casos, el sexto gran principio fundamental de la filosofía perenne afirma que la iluminación o liberación pone fin al sufrimiento.

Lo que causa el sufrimiento es el apego y el deseo de nuestra identidad separada; y lo que pone fin al sufrimiento es el camino meditativo que trasciende al pequeño yo, al deseo y al apego. El sufrimiento es inherente a ese nudo o contracción llamado ego y la única forma de acabar con el sufrimiento es trascender el ego.

No se trata de que después de la iluminación, o después de la práctica espiritual en general, ya no sientas dolor, angustia, miedo o daño. Todavía sientes eso. Lo que simplemente ocurre es que esos sentimientos ya no amenazan tu existencia y, por lo tanto, dejan de constituir un problema para ti. Ya no te identificas con ellos, ya no los dramatizas, ya no tienen energía, ya no te resultan amenazadores. Por una parte, ya no hay ningún ego fragmentado que pueda sentirse amenazado y, por otra, nada puede amenazar a ese gran Yo del Ser original y auténtico, puesto que, siendo el Todo, no hay nada ajeno a él que pueda hacerle daño. Esta situación produce una profunda relajación y distensión del corazón. Por más sufrimiento que experimente ahora el individuo, su verdadero Yo no se siente amenazado. El sufrimiento puede presentarse y puede desaparecer, pero ahora la persona está firmemente asentada y segura en “la paz que sobrepasa el entendimiento”.

El sabio experimenta el sufrimiento, pero éste no le hace “daño”.

Y como es consciente del sufrimiento, se siente motivado por la compasión y el deseo de ayudar a quienes sufren y creen en la realidad del sufrimiento.

TKW: Lo cual nos lleva al séptimo punto, la motivación del iluminado.
KW: Sí. Se dice que la verdadera iluminación deriva en una acción social inspirada por la misericordia y la compasión, en un intento de ayudar a todos los seres humanos a alcanzar la Liberación Suprema. La actividad iluminada no es más que un servicio desinteresado. Como todos somos uno en el mismo Ser, entonces, al servir a los demás estoy sirviendo a mi propio Ser.

Con este posteo finalizo la serie y espero no me dejes solo con las reflexiones y aportes tus comentarios.

Si hace poco que seguís este blog, tal vez te preguntes por qué hablo de estos temas en un espacio que está dirigido al fenómeno de la efectividad laboral. Si es tu caso, te sugiero que leas Una Ensalada Incoherente.

Selección de Andrés Ubierna

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nerudasNo culpes a nadie, nunca te quejes de nada ni de nadie, porque fundamentalmente tú has hecho tu vida.

Acepta la responsabilidad de edificarte a ti mismo y el valor de acusarte en el fracaso para volver a empezar; corrigiéndote, el triunfo del verdadero hombre surge de las cenizas del error.

Nunca te quejes del ambiente o de los que te rodean, hay quienes en tu mismo ambiente supieron vencer, las circunstancias son buenas o malas según la voluntad o fortaleza de tu corazón.

Aprende a convertir toda situación difícil en un arma para luchar.

No te quejes de tu pobreza, de tu soledad o de tu suerte, enfrenta con valor y acepta que de una u otra manera, todo dependerá de ti; no te amargues con tu propio fracaso, ni se lo cargues a otro, acéptate ahora o seguirás justificándote como un niño, recuerda que cualquier momento es bueno para comenzar y que ninguno es tan terrible para claudicar.

Deja ya de engañarte, eres la causa de ti mismo, de tu necesidad, de tu dolor, de tu fracaso.

Si, tú has sido el ignorante, el irresponsable, tú, únicamente tú, nadie pudo haber sido por ti.

No olvides que la causa de tu presente es tu pasado, como la causa de tu futuro es tu presente.

Aprende de los fuertes de los audaces, imita a los enérgicos, a los vencedores, a quienes no aceptan situaciones, a quienes vencieron a pesar de todo.

Piensa menos en tus problemas y más en tu trabajo y tus problemas sin alimento morirán.

Aprende a nacer desde el dolor y a ser más grande, que el más grande de los obstáculos.

Mírate en el espejo de ti mismo.

Comienza a ser sincero contigo mismo. Reconociéndote por tu valor, por tu voluntad y por tu debilidad para justificarte.

Reconócete dentro de ti mismo, más libre y fuerte, dejarás de ser un títere de las circunstancias,

porque tu mismo eres tu destino.

Y nadie puede sustituirte en la construcción de tu destino.

Levántate mira las mañanas y respira la luz del amanecer.

Tú eres parte de la fuerza de la vida

Ahora despierta, camina, lucha.

Decídete y triunfarás en la vida.

Nunca pienses en la suerte, porque la suerte es el pretexto de los fracasados.

Pablo Neruda

Seleccionado por Mary Tomasso.

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Desde las últimas décadas del siglo 20 las empresas se esforzaron por cambiar distintas cosas para hacer frente a realidades diferentes de las acostumbradas. Hoy, muchas reconocen que sus esfuerzos no dieron los frutos esperados. Esta investigación revela que eso pasa porque se descuidan elementos irracionales de la naturaleza humana.

En 1996, John Kotter decía en Leading Change que apenas 30% de los programas de cambio implementados hasta esa fecha habían tenido éxito. Desde la publicación de aquel libro fundacional, una inagotable literatura se publicó sobre el tema y proliferaron los cursos dedicados al manejo del cambio en la organización. Sin embargo, en 2008, una investigación que realizó McKinsey entre 3.199 ejecutivos de todo el mundo descubrió, como Kotter, que solo triunfa una transformación de cada tres.

Tampoco parece haber ayudado mucho la incorporación de elementos tomados de la psicología, sobre la que ahora hay consenso. En “The Psychology of Change Management”, Emily Lawson y Colin Price, de McKinsey, sugieren cuatro condiciones básicas para lograr que los empleados cambien conductas:

a) Un planteo interesante, porque los empleados deben ver un buen motivo para cambiar;
b) Dar el ejemplo, o sea, ver a la gente que admiran implementando ese cambio;
c) Reforzar mecanismos, porque los sistemas, procesos e incentivos deben acoplarse a la nueva conducta; y
d) Creación de capacidades, porque todos deben tener las habilidades requeridas para hacer los cambios que les piden.

Esta receta, apoyada en el campo de la psicología, es totalmente racional. Los gerentes creen que su aplicación es puro sentido común.

Para Carolyn Aiken y Scott Keller (McKinsey) ese es justamente el problema. La receta es buena, pero los gerentes racionales que intentan implementar las cuatro condiciones aplicando “sentido común” pierden tiempo y energía, y experimentan consecuencias frustrantes con sus esfuerzos para instalar el cambio.

Los autores creen que es porque, cuando implementan la receta, descuidan ciertos elementos previsibles –a veces irracionales– de la naturaleza humana. El trabajo de estos investigadores de McKinsey (que analizaron empresas que implementan planes de cambio) identifica nueve revelaciones sobre la naturaleza humana que obstaculizan la aplicación con éxito de las cuatro condiciones requeridas para el cambio de conducta.

Aquí, las cuatro condiciones y las nueve revelaciones del estudio.

a) UN PLANTEO INTERESANTE

El planteo debe mostrar el objetivo que justifica el cambio, debe ser bien comunicado y debe tener seguimiento. Todo esto es fácil de decir, pero en la práctica tropieza con tres peligros:

1. Lo que motiva al jefe no siempre motiva a los demás. Las empresas utilizan dos tipos de argumento:
- Mejorar: “estamos bien pero si cambiamos estaremos mejor.”
- Reconvertir: “debemos cambiar para sobrevivir”.

Ambos argumentos parecen intuitivamente racionales, y sin embargo tampoco logran el impacto que buscan los líderes del cambio. ¿Por qué? Porque lo que le preocupa al líder no preocupa a los demás, al menos en forma significativa. Hace falta, entonces, tener un planteo de cambio que cubra cosas que motivan a los empleados.

2. Le conviene dejar que ellos hagan su propio planteo. Los líderes bien intencionados invierten mucho tiempo comunicando el cambio tal como lo ven ellos. Claro que esa visión debe ser comunicada, pero sería mejor escuchar más.

3. Para crear verdadera energía hace falta un planteo con elementos positivos y negativos. El método basado en el déficit –que identifica el problema y analiza lo que está mal y cómo arreglarlo–, proyecta y luego actúa, se ha convertido en el modelo más enseñado en las escuelas de negocios y es el gran modelo de cambio en la mayoría de organizaciones. Las investigaciones muestran, sin embargo, que un planteo basado en lo que está mal invoca culpa y crea fatiga y resistencia.

Surge entonces el “método construccionista”, en el cual el proceso de cambio se basa en descubrir una mejor situación, soñar (cómo sería), diseñar (cómo debería ser) y avanzar hacia ella. El único problema con este método sería que tanto énfasis en lo positivo puede conducir a frustraciones.

b) DAR EL EJEMPLO

La gestión convencional del cambio sugiere que los líderes deberían convertirse en modelo para el cambio deseado. Y que luego bastará con que movilicen al grupo de “líderes influyentes” para lograr un cambio profundo en la organización. Lamentablemente, esto no siempre logra el impacto deseado.

4. Los líderes creen, equivocadamente, que ellos “ya son el cambio”. Muchos altos ejecutivos entienden y generalmente compran el famoso aforismo de Ghandi: “Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo”. Se comprometen personalmente a modelar el rol de las conductas deseadas. Y luego, en la práctica, no cambia nada importante.

Esto es así porque ellos no se cuentan entre los que deben cambiar. Los seres humanos siempre creen que son mejores de lo que en realidad son.

5. “Los líderes influyentes” no son una panacea para lograr el cambio. Casi toda la literatura sobre el cambio insiste en la importancia de identificar y movilizar a aquellos en la organización que, bien por rol o por personalidad, ejercen una gran influencia en cómo los demás piensan y actúan. Si bien esto es importante, no es una panacea para el cambio. Ellos deben ser muy persuasivos y los demás, muy receptivos.

c) REFORZAR MECANISMOS

El gerenciamiento convencional del cambio subraya la importancia de reforzar e incorporar cambios deseados en estructuras, procesos, sistemas objetivos e incentivos. Correcto. Para ser eficaces, sin embargo, esos mecanismos deben tener en cuenta que la gente no siempre se comporta en forma racional.

6. El dinero como motivador es el recurso más caro. Las empresas que tratan de ligar los objetivos de sus programas de cambio con la remuneración del personal descubren que eso raramente mejora la motivación para cambiar en la medida deseada. La razón de esto es tan práctica como psicológica: es muy difícil incorporar una conexión significativa entre el cambio y la remuneración.

7. El proceso y el resultado deben ser justos. Los empleados deberán contrariar sus intereses personales si la situación viola otras ideas que tienen sobre justicia y equidad.

Al introducir cambios de cualquier tipo a las estructuras, procesos, sistemas e incentivos de la compañía, los administradores deben prestar mucha atención al sentido de justicia de los empleados sobre el proceso de cambio y el resultado que se busca. Mucho cuidado deberá ponerse allí donde los cambios afectan la forma en que ellos interactúan entre sí.

D) CREAR CAPACIDADES

La literatura del cambio insiste en la importancia de crear las habilidades y talento necesarios para el cambio deseado. Aunque es difícil de negar esto, en la práctica hay dos reflexiones que hacer.

8. Los empleados son lo que piensan, lo que sienten y lo que creen. Cuando los gerentes intentan mejorar desempeño cambiando la forma en que se comportan los empleados, suelen descuidar los pensamientos, sentimientos y creencias que, a su vez, impulsan la conducta.

9. Las buenas intenciones no alcanzan. Los buenos programas de desarrollo de habilidades no olvidan que la gente aprende mejor haciendo que escuchando. Esos programas están llenos de simulaciones interactivas, dramatizaciones y promesas que hacen los participantes de “practicar” lo aprendido con el trabajo. Pero al día siguiente es fácil olvidar las promesas.

En esta falta de seguimiento no hay mala intención. Se debe a que no se ha hecho nada formal para practicar las nuevas habilidades. El tiempo y energía requeridos para hacer algo adicional, o incluso para hacer algo de otra manera no se encuentra en un día lleno de obligaciones para todos. Pero sin embargo hay que encontrarlo, porque la capacitación no debe ser algo que se hace una vez y se pasa a otra cosa.

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Para quienes deseen leer el artículo completo.

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Las ideas esenciales de este post son el resumen del artículo escrito por Carolyn Aiken y Scott Keller “The irrational side of change management” publicado en The McKinsey Quarterly (2), 101-109. (2009), y que podrás leer completo más abajo. Fuente: Comunidad de Pensamiento Imaginativo vía Grandes Pymes de Juan Carlos Valda.

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Hace un tiempo, al terminar una reunión de trabajo en las oficinas de una firma cliente, uno de los gerentes allí presentes que se encuentra en pleno posgrado del IAE, me comentó lo impactado que estaba por una charla en la que había participado el día anterior. Un ejemplo de conciencia, compromiso con el bienestar, talento… y muchas cosas más.

Aquí va, para escuchar con corazón y mente, y tomar acción: las palabras inspiradoras del Dr. Abel Albino, Presidente de la Fundación CONIN.

Por Andrés Ubierna

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“En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los sabelotodos se hallarán perfectamente equipados para desenvolverse en un mundo que ya no existe.” Eric Hoffer. Para introducir el tema sobre el que quiero invitarte a reflexionar, te propongo primero que veas el siguiente video. Para acceder a los subtítulos en español, selecciónalos luego de darle “play”.

Pondré mi propio ejemplo y si miro atrás me tiento a encontrar unos cuantiosos ejemplos de creerme sabelotodo, de soberbia, de creer que yo sabía como debían ser las cosas. Tenía que saberlo todo y si no, aparentar saberlo. Sentía simpatía sólo por aquel que pensaba como yo y también por quien no pensaba como yo pero al final admitía mi postura, y me confirmaba que yo tenía la razón.

Debatir, convencer y arengar eran las actividades de un típico abogado devenido en un incipiente político. Ese era mi mundo, el de las creencias absolutistas y de un aprendizaje transaccional. Tomaba lo que me convenía para conseguir tal o cual objetivo.

En mi mundo no se admitía ni la prueba, ni el error, no la duda, sólo las certezas. En mi mundo, el que sabía ganaba, llegaba y el que dudaba perdía. En el mundo de la política y la abogacía debíamos “convencer” aún a sabiendas de que nuestra postura no reflejaba razón alguna. Convencer era ganar. No había lugar para probar, ni para errar. Simplemente había que lograr resultados. Ganar a cualquier precio. Saber la respuesta.

Para terminar cito el texto de aquellos que, en 1657, creyeron hablar en nombre Dios y maldijeron a Baruch Spinozza:

Con el juicio de los ángeles y la sentencia de los santos, anatematizamos, execramos, maldecimos y expulsamos a Baruch de Spinoza, con asentimiento de toda la sagrada comunidad, en presencia de los libros sagrados con los seiscientos trece principios allí inscriptos, pronunciando contra él la maldición con la que Elisha maldijo a los niños, y todas las maldiciones escritas en el Libro de la Ley. … Que sea maldito durante el día y maldito durante la noche; que sea maldito en su acostarse y en su levantarse; maldito en su salir y maldito en su entrar. Que el Señor nunca jamás lo perdone ni lo reconozca; que la ira y el desprecio de Dios ardan de aquí en adelante contra este hombre, lo carguen de todas las maldiciones escritas en el Libro de la Ley, y borren su nombre de debajo del cielo.

¿Cuántas veces hemos excomulgado de nuestra esferas de relaciones a aquellos que pensaban distinto y creyéndonos Dios no perdonamos su prueba y error, ni admitimos que ellos tienen su propio camino y su propia verdad? ¿Cuántas veces hemos caído en la trampa de las certezas?

Por Víctor Raiban.

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Va la cuarta parte del diálogo entre Ken Wilber y Terry Killam sobre Filosofía Perenne, con la intención de seguir aportando al nivel transpersonal de la efectividad laboral. Si antes querés leer lo ya publicado…

El mundo interior

TKW: Pero, entonces ¿por qué no hay más gente que sea consciente de eso? Si el Espíritu está realmente en nuestro interior , ¿por qué no es evidente para todo el mundo?
KW: Muy bien. Entremos ahora en el tercer punto. Si realmente soy uno con Dios , ¿por qué no me doy cuenta? Algo me está separando del Espíritu ¿Por qué esta Caída? ¿Cuál ha sido el error?

Las diferentes tradiciones dan diferentes respuestas a este asunto, pero todas ellas concluyen fundamentalmente en lo siguiente: “no puedo percibir mi Verdadera Identidad, mi unión con el Espíritu, porque mi conciencia está obnubilada y obstruida por alguna actividad . Aunque recibe muchos nombres diferentes, es simplemente la actividad de contraer y centrar la conciencia en mi yo individual, en mi ego personal. Mi conciencia no está abierta, relajada y centrada en Dios, sino cerrada, contraída y centrada en mí mismo. Y es precisamente la identificación con esa contracción en mí mismo y la consiguiente exclusión de todo lo demás lo que me impide encontrar o descubrir mi identidad interior, mi verdadera identidad con el Todo”.

TKW: Esta situación suele llamarse “dualismo”, ¿no es cierto ?
KW: Así es. Me divido a mí mismo en un “sujeto” separado del mundo de los “objetos” ubicados ahí fuera y, a partir de ese dualismo original, sigo dividiendo el mundo en todo tipo de opuestos en conflicto: placer y dolor, bien y mal, verdad y mentira, etc. Según la filosofía perenne, la conciencia dominada por el dualismo sujeto- objeto no puede percibir la realidad tal como es, la realidad en su totalidad, la realidad como Identidad Suprema. En otras palabras: el error es la contracción de uno mismo, la sensación de identidad separada, el ego. El error no descansa en algo que hace el pequeño yo, sino en algo que es. Como dijo Gautama el Buda: para poner fin al sufrimiento, debes trascender al pequeño yo o ego; pues ambas cosas nacen y mueren al mismo tiempo.

TKW: Así que la trascendencia del “pequeño yo” conduce al descubrimiento del “gran Yo”.
KW: En efecto. En sánscrito, este “pequeño yo” o alma individual se denomina ahamkara , que significa “nudo” o “contracción”; y es este ahamkara, esta contracción dualista o egocéntrica de la conciencia, lo que constituye la raíz misma del estado de caída.

Llegamos así al cuarto gran principio de la filosofía perenne: hay una forma de superar la Caída, una forma de cambiar este estado de cosas, una forma de desatar el nudo de la ilusión y el error básico.

Rendirse o morir a esa sensación de ser una identidad separada, al pequeño yo, a la contracción sobre uno mismo. Si queremos descubrir nuestra identidad con el Todo, debemos abandonar nuestra identificación errónea con el ego aislado. Pero, esta Caída se puede revertir instantáneamente al comprender que, en realidad, nunca ha existido, ya que sólo existe Dios y, por consiguiente, el yo separado nunca ha sido más que una ilusión. Sin embargo, para la mayor parte de nosotros, esa situación debe ser superada gradualmente, paso a paso.

En otras palabras, el cuarto principio de la filosofía perenne afirma que existe un Camino y que, si lo seguimos hasta el final, terminará conduciéndonos desde el estado de caída hasta el estado de iluminación, desde el Samsara hasta el Nirvana, desde el Infierno hasta el Cielo.

Selección de Andrés Ubierna

 

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salesLa siguiente es una posible conversación entre la madre y el padre de Camila (una joven en su primer año de universidad), luego de una cena con invitados.

- ¿No estás de acuerdo en que Camila no habló en toda la noche, porque la presencia de Ernesto le molestaba? (Interpretación del silencio de Camila).

- Sí, estoy de acuerdo. (Igual interpretación del silencio de Camila).

- Y entonces, ¿por qué no la retaste cuando los invitados se fueron? (Opinión de que lo que hizo Camila está mal).

- Porque no creo que haya hecho nada malo, y no me pareció que merecía un reto. (Opinión de que lo que hizo Camila está bien).

Mientras que la madre de Camila tiene la expectativa de que ésta se muestre “cortés” conversando con sus invitados aun si no disfruta demasiado de su presencia, el padre tiene una expectativa distinta. Para él, lo que está bien es que si su hija no se encuentra a gusto con un invitado, se mantenga en silencio de manera de no entrar en discusiones “agresivas” con las visitas.

Aun cuando la madre y el padre coinciden en su interpretación sobre el silencio de Camila (su molestia por la presencia de Ernesto), difieren en sus expectativas sobre lo que está bien y lo que está mal, y por lo tanto eligen como óptimas distintas estrategias de acción.

¡Y todo esto, por supuesto, sin consultar jamás a Camila para conocer sus razones para mantenerse en silencio durante la cena! Si lo hubieran hecho, se habrían enterado que Camila estaba preocupada por el exámen de Probabilidad y Estadística del día siguiente.

En el mundo de las organizaciones ocurre algo muy similar. Luego de recibir el informe mensual de ventas, el gerente de finanzas se encuentra con el gerente de marketing.

Ambos poseen la misma información (datos preseleccionados) y concuerdan con la interpretación de que las ventas están cayendo debido a los cambios en los gustos de los consumidores.

Sin embargo no coinciden en la estrategia a recomendar al gerente general. El gerente de finanzas cree que insistir en la campaña publicitaria de un producto que ha perdido el favor de los clientes es inútil. Su expectativa es que nada cambiará, no importa el dinero que se “gaste” en publicitarlo.

El gerente de marketing, por su parte, está convencido que la nueva campaña (para la cual será necesario invertir nuevos y abundantes fondos) logrará revertir la tendencia de ventas.

Con tan distintas expectativas, no es de extrañar que sus recomendaciones de estrategias de acción resulten diferentes. (“Cortar” todo gasto en publicidad, dirá el gerente financiero. Aumentar la inversión en publicidad, dirá el gerente de marketing).

Una vez más, sólo la práctica de un diálogo honesto y efectivo (para el cual es necesario dominar la disciplina de los modelos mentales) permitirá conversar a fondo sobre la cuestión y abrir la posibilidad de elaborar luego una estrategia creativa en forma conjunta.

Por Andrés Ubierna sobre Escalera de Inferencias, seleccionado de Conversar, de César Grinstein.

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