No aprendemos sólo de las experiencias dolorosas, pero de toda experiencia dolorosa podemos sacar un aprendizaje. De esto hay mucho escrito, y quiero sumar lo mío.

Hay ciertas circunstancias de la vida que nos ponen a prueba y que nos piden poner en acción todo nuestro talento y nuestros valores a fin de avanzar en pos de nuestras metas. Estas experiencias que marcan un quiebre en la deriva de nuestra vida pueden ser la pérdida de un ser querido, una enfermedad, una separación de nuestra pareja, un despido o cambio de trabajo, una mudanza a un país desconocido, etc. Funcionan como bisagras y marcan un antes y un después.

Con frecuencia son inesperadas y, por el dolor que conllevan, las convertimos en no deseadas. Pero son parte de la impermanencia a la que nos expone la vida y están dentro del “menú” al que estamos expuestos. Me gusta considerarlas oportunidades para definir quién somos y quienes queremos ser, a partir de la forma en la cual elegimos responder a ellas.

Muchas veces en medio de este tipo de circunstancias nos carcome la duda sobre cómo actuar, qué hacer… Como en el camino del héroe de Joseph Cambell, se nos acercan aliados que nos orientan. Pero también aparecen esos otros pseudo aliados o anti aliados, o lobos disfrazados que suelen decirnos sólo aquello que nos gusta escuchar, y no guías confiables hacia nuestro crecimiento.

¿Acaso no consultaste alguna que otra vez, ante una situación de estas características, a una persona a sabiendas, en el fondo, que sus palabras sólo justificarían tu propia postura?

Nos atraen estos pseudo aliados, porque nos venden el “diario de Yrigoyen” hecho a la medida de lo que queremos escuchar.

Pero ¿qué consecuencias trae a nuestro crecimiento que nos adoren y nos justifiquen? No nos puede traer nada bueno.

Es clave para cualquier persona, pero en particular para quienes tienen posiciones de liderazgo, rodearse de verdaderos aliados, de esos que no sean obsecuentes.

Es un gesto del más puro amor de un amigo o compañero, darnos una mano en una situación difícil, y especialmente cuando lo que tenga para darnos nos duela o nos enfrente a nuestros propios monstruos.

Por eso, para tomar decisiones cruciales de mi vida, valoro tener cerca a personas que me ayudarán a fortalecerme como persona.

Y traigo para cerrar una frase de Mahatma Ghandi :

Ayúdame a decir la verdad delante de los fuertes y a no decir mentiras para ganarme el aplauso de los débiles.

Si me das fortuna, no me quites la razón
Si me das éxito, no me quites la humildad.
Si me das humildad, no me quites la dignidad
.

Ayúdame siempre a ver la otra cara de la medalla, no me dejes inculpar de traición a los demás por no pensar igual que yo.

Enséñame a querer a la gente como a mí mismo y a juzgarme como a los demás.

No me dejes caer en el orgullo si triunfo, ni en la desesperación si fracaso.
 Más bien recuérdame que el fracaso es la experiencia que precede al triunfo.

Enséñame que perdonar es un signo de grandeza y que la venganza es una señal de bajeza.

Si me quitas el éxito, déjame fuerzas para aprender del fracaso, si yo ofendiera a la gente, dame valor para disculparme y si la gente me ofende, dame valor para perdonar.

¡Señor…..si yo me olvido de ti, nunca te olvides de mí!

Por Víctor Raiban.

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Ver cómo la mayor parte de la atención de muchos suele estar puesta en las faltas ajenas, perdiéndose así la oportunidad de estar mejor, mejorándose cada cual a sí mismo. Encontrar relaciones en las que cada parte busca estar mejor tratando infructuosamente de cambiar al otro…

Leyendo The Happiness Hypothesis, de Jonatahn Haidt, encontré algunas reflexiones que me aportan a este tema.

Fácil es ver las fallas de los demás, pero las propias fallas son difíciles de ver. Uno aventa, como la paja, las fallas de los demás, pero esconde las propias como el cazador se esconde a sí mismo. Budha

No juzgues a tu hermano…
Porque con el juicio con que juzgas, serás juzgado, y con la regla con que mides, serás medido.
¿Y por qué miras la paja en el ojo de tu hermano, y no percibes la viga que está en tu propio ojo? ¿Cómo puedes decir a tu hermano: “Déjame sacarte la paja del ojo”, cuando tienes una viga cubriendo el tuyo? ¡Hipócrita! Saca primero la viga de tu ojo, y entonces verás con claridad para sacar la paja del ojo de tu hermano. Jesús

Edward Lee Schrock era uno de los congresistas republicanos que con más fervor levantaba la bandera de oposición a la igualdad de derechos de la comunidad homosexual, con una batería de argumentos morales. En agosto del 2004, se hicieron públicas una serie de grabaciones de Schrock conversando en Megamates (una línea interactiva de citas). En estas grabaciones se lo escucha a Schrock describiendo las cualidades anatómicas del tipo de hombre que estaba buscando para satisfacer sus deseos, y los actos sexuales que le interesaba realizar con él…

Es divertido burlarse de un hipócrita… Existe un placer especial en la ironía del derrumbe de un moralista que cae por el peso de sus faltas a la moral, las mismas que el mismo condenaba [y la misma moral cuya bandera levantaba]. Es como el placer que se siente al escuchar un chiste bien contado… el discurso del hipócrita fija el contexto de la historia, y los actos del hipócrita son lo gracioso del chiste.

En particular los escándalos son un gran entretenimiento de masas porque les permiten a las personas sentir desprecio, una emoción moral que les lleva a experimentar cierta superioridad moral sin pedir nada a cambio. El desprecio no requiere hacer algo para corregir el error (como sucede con el enojo), ni escapar de la situación (como puede suceder con el miedo o el disgusto). Y lo mejor de todo, el desprecio se puede compartir. Las historias sobre la fallas morales de los demás son el más común de los chismes, ofrecen a las personas que comparten ese chisme una manera de demostrar inmediatamente que comparten una orientación moral común. Para ser aceptado por otro, sólo necesitas contarle una historia cínica sobre errores ajenos que termine con ambos sonriendo y moviendo la cabeza.

Bien, pero no nos riamos tanto… Una de las sugerencias de la sabiduría universal, en todas las culturas y tiempos, es que todos somos hipócritas, y en nuestro desprecio a la hipocresía ajena nos despreciamos a nosotros mismos. Los psicólogos sociales lograron recientemente aislar los mecanismos que nos ciegan y no nos dejan ver las vigas en nuestros propios ojos. Las implicancias de estos hallazgos son perturbadoras, pues desafían nuestras más firmes certezas morales. Pero estas implicancias también pueden ser liberadoras, pues nos rescatan del moralismo destructivo, el divisionismo, y la justicia por mano propia.

Selección de Andrés Ubierna

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sleepEn más de una oportunidad reflexioné aquí sobre el hecho de que una parte importante del trabajo de un gerente ocurre al conversar. Conversar es la acción por excelencia del trabajo gerencial. Y parece bastante claro que dicha acción se lleva a cabo en muchísimas ocasiones, en reuniones con otros individuos. Como parte de mi trabajo, he podido observar que la cuestión de las reuniones es un tema conflictivo en muchas empresas.

Un gran número de gerentes me comenta la frustración que experimentan durante sus reuniones de negocios. Muchos me confiesan que en no pocas oportunidades ni siquiera saben para qué se encuentran reunidos. Otras veces perciben que algunos participantes están distraídos, o son ellos mismos los que pierden la atención. Muchas son las cuestiones que, teniendo relevancia para le tema tratado, quedan sin ser mencionadas. Al finalizar la reunón, hay participantes para quienes no queda claro qué compromsisos fueron asumidos ni quiénes los asumieron. Algunos conflictos quedan subyacentes y si bien la reunión se cierra formalmente, muchos temas quedan abiertos.

Para intentar mejorar la efectividad de las reuniones, podemos introducir en ellas las prácticas de Contexto (Check-in) y Confirmación (Check-out). Acá les cuento de qué se trata:

Contexto o Check-in

Esta práctica está inspirada en la hermenéutica, la disciplina que estudia la interpretación de textos. Su origen hay que buscarlo en la necesidad de interpretar los textos sagrados.

Para interpretar lo dicho (el texto) es imprescindible conocer lo que no está dicho pero sí está relacionado con el texto (el contexto). Las palabras nunca son dichas en el vacío, sino que siempre están relacionadas con un motivo, un tiempo y un lugar. Todo texto existe en un contexto.

Al conversar cada persona dice lo que dice como emergente de un trasfondo. Así como el artista destaca ciertas líneas diferenciándolas del fondo, el orador resalta sólo una parte de sus pensamientos. Un componente muy importante de lo que piensa queda, transparentemente, en el trasfondo.

Si quienes escuchan no tienen la oportunidad de conocer dicho trasfondo, inevitablemente imaginarán uno, haciendo proyecciones que tomaran como la verdad absoluta. Esta sensación de (falsa) certeza puede resultar explosiva.

El proceso de check-in o contexto busca establecer un trasforno compartido, de manera que los objetivos de la reunión, los intereses de los participantes y los factores externos que influencian su estado de ánimo y su predisposición durante la conversación puedan ser conocidos por todos, desactivando otras inferencias y aportando al entendimiento compartido.

Un proceso típico de contexto, puede incluir tres preguntas básicas:

1. ¿Para qué nos encontramos reunidos, cuál es el propósito de nuestra reunión?

2. ¿Qué esperamos conseguir como resultado al finalizar esta conversación?

3. ¿Qué información, desconocida para los otros participantes, creemos necesario compartir para que comprendan nuestra forma de participar en esta reunión?

Estas preguntas tienen el propósito de poner en claro todo aquello que necesita ser destacado del trasfondo, de manera de  convertirlo en un contexto compatido (o sea: hacer texto del contexto), desde el cual cada uno de los participantes pueda significar y otorgar sentido a lo que escucha.

Mientras que las dos primeras preguntas se refieren al contexto organizacional, la última de ellas remite a cuestiones individuales (sean estas profesionales o personales) que incluyen en la capacidad que tendrá esa persona para prestar toda su atención en la reunión.

Para favorecer el proceso de Contexto o Check-in, al iniciar la reunión, el participante que asuma temporalmente la condición de facilitador hace las preguntas mencionadas e invita a cada uno de los participantes a responderlas dentro de un tiempo limitado. Luego lo que hay que hacer es escuchar en forma respetosa. La participación es voluntaria, y luego de cierta práctica y el desarrollo de habilidades conversacionales, el tiempo insumido es poco, sobre todo si lo comparamos con los beneficios que este proceso aporta en terminos de aumentar la efectividad de las reuniones.

Los beneficios que encuentro son:

1. Se concentra la atención en los puntos verdaderamente relevantes para todos los participantes.

2. Se reconoce la existencia de posibles distracciones, lo que hace posible que si alguno de los participantes pierde la atención, todos puedan ayudarle a recuperarla ya que conocen la causa de tal distracción.

3. Todos los participantes adquieren un conocimiento más profundo de las circunstancias que rodean a la situación puntual tratada, permitiendo un entendimiento mucho más sistémico de lo que ocurre.

4. Se generan vínculos más estrechos entre los particiapntes, ya que es posible compartir emociones y situaciones que impactan a cada una de las personas que componen el equipo.

5. Se conocen los distintos intereses y expectativas de todos los participantes, lo que otorga la posibilidad de articularlas en un objetivo común. De esta manera resulta más sencillo para las personas apropiarse de los “objetivos grupales”.

Confirmación o Check-out

Al finalizar la reunión, es posible (y aconsejable según mi opinión) realizar un proceso de chequeo o confirmación. Se trata de una práctica similar a la del inicio de la reunión que opera como cierre de la conversación. La filosofía que guía esta práctica de chequeo de cierre es permitir que los participantes hagan sus últimas reflexiones tanto sobre el contenido de la reunión como sobre la forma en que se conversó durante la misma.

Tres preguntas con las que se puede realizar esta práctica, son las siguientes:

1. ¿Cuáles son las acciones a las que nos hemos comprometido? ¿Quién se comprometió a hacer qué, cuándo y cómo?

2. ¿Qué tema relevante hemos dejado sin tratar? ¿Cuando proponemos tratarlo?

3. ¿Qué otra reflexión final (sobre la calidad de la reunión y nuestros vínculos) consideramos relevante compartir?

La práctica continuada y recurrente de estos dos procesos aumentan decisivamente la efectividad y productividad de las reuniones. Permiten disolver posibles conflictos entre los particiupantes en forma muy temprana, es decir cuando todavía las consecuencias de tales conflictos no revisten una gravedad que los torne inmanejables.

Sin embargo, hay situaciones en las que estas prácticas no se consituyen en respuestas suficientemente efectivas y hay que recurrir a otros procesos.

Selección (con algunos pequeños cambios simples) realizada por Andrés Ubierna del libro Conversar de César Grinstein.

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Para aquellos que quieren aprender a liderar, la experiencia triunfa sobre el entrenamiento formal. Sin embargo, algunas experiencias impactan más que otras…

La educación formal puede ayudar, pero no es sustituto del aprendizaje que brinda la experiencia dentro y fuera del trabajo. Esta perspectiva es de sentido común, pero está confirmada por una enorme cantidad de textos de management. Warren Bennis, Edgar Schein, Chris Argyris, Donald Schon y Morgan McCall aportaron a una comprensión sofisticada del desarrollo de liderazgo basado en la experiencia.

Algunas organizaciones tomaron esta idea en serio. Por ejemplo, Toyota, Boeing, General Electric y el MIT, como lo demuestran sus programas de desarrollo de liderazgo mediante los cuales buscan capitalizar el aprendizaje empírico. Pero, [hasta ahora] estas son las excepciones.

La mayoría de las empresas se mantienen dentro de una estrecha zona de confort. Si bien alientan a los aspirantes a líderes a que “adquieran experiencia”, a que asuman tareas que “estiren” sus competencias y que tomen riesgos, les dan poca orientación de valor sobre cómo aprender de las experiencias – sobre la forma de extraer de ellas una perspectiva acerca del liderazgo y el cambio, durante el transcurso de la propia vida.

En general, las organizaciones no buscan nuevos enfoques afuera de su industria o negocio. Predomina un modelo de aprendizaje tipo bancario: es un proceso semi industrial en el que el costo por unidad es la medida clave del rendimiento, y el conocimiento es un valor que se deposita en las cabezas de los aspirantes a líderes para su empleo posterior.

Es una lástima, porque las organizaciones están perdiendo la oportunidad de desarrollar líderes mediante la integración de sus vidas personales y sus experiencias de trabajo, especialmente las experiencias que yo llamo “crisoles”. Con la palabra crisoles hago referencia a los recipientes que los alquimistas medievales utilizaban en sus intentos de convertir metales comunes en oro.

Para intentar modelizar el proceso mediante el cual los crisoles brindan lecciones de liderazgo, y poder especular sobre él, entrevisté a 70 líderes en los negocios, las artes, el espectáculo y los deportes, y analicé sus historias a fin de comprender mejor la dinámica del aprendizaje experiencial.

Descubrí que los líderes destacados, sin importar su campo de acción, desarrollan una estrategia “personal de aprendizaje” – una fórmula basada en una mayor conciencia de las aspiraciones individuales, las motivaciones y el estilo de aprendizaje – que les permite afrontar situaciones difíciles y extraer de ellas valiosas lecciones acerca de lo que se necesita para ser un líder eficaz.

Podemos considerar a las experiencias crisoles como una especie de forma superconcentrada de desarrollo de liderazgo.

Las experiencias crisoles pueden ocurrir dentro y fuera del trabajo. Algunos adquieren la forma de situaciones adversas – una muerte en la familia, un divorcio, un despido. Otros implican una suspensión, un estado intermedio entre dos situaciones estables que es atravesado por las personas -una escuela de postgrado, el servicio militar, el desempleo, incluso la cárcel. Una tercera forma es el crisol de un nuevo territorio, en la que el individuo es empujado a un nuevo papel, ya sea en la sociedad, o en el ámbito laboral, por ejemplo, cuando se le solicita asumir un puesto en el extranjero en un país desconocido.

Veamos los siguientes ejemplos:

La muerte de un empleado de una planta química que Jeff Wilke dirigía, lo inspiró a iniciar una profunda búsqueda espiritual. Aunque Wilke está orgulloso de sus habilidades analíticas, reconoció que todos enfrentamos eventos que no puede explicarse mediante cálculos. “Al final del día, el liderazgo implica a las personas, y no puedes separar sus vidas de su trabajo o de tu trabajo”. Actualmente Wilke es vicepresidente senior de Amazon.com y es sumamente cuidadoso tanto por el bienestar de la gente como por los indicadores numéricos. Una rara combinación.

Un alto ejecutivo aún recuerda, después de décadas, el pánico que experimentó cuando fue abandonado en medio de un bosque durante una noche oscura como parte de un ritual de iniciación. Tanto la experiencia de pánico como la calma que luego sobrevino, permanecen vivas en él a través del tiempo. Su trabajo actual es liderar a empresas que no conoce para llevarlas de un desempeño pobre hacia uno sobresaliente, sumergiéndose en la noche con los ojos vendados para conducir a estas organizaciones y sacarlas de la oscuridad del bosque.

Una joven reservista del ejército de EE.UU, entrenada como médico, realizó un profundo descubrimiento personal en un hospital de campaña en territorio hostil en la frontera de Nicaragua. La sargento Ling Yun Shao tuvo que dirigir sola un puesto de ayuda durante la crisis que produjo un huracán. Las personas que buscaban asistencia formaban una cola de más de cuatro kilómetros. Ella considera que esta fue “la mejor experiencia de liderazgo que tuvo en su vida”. Capitalizó esta experiencia lanzando una clínica para inmigrantes sin seguros de salud.

Para dejarlo en claro: Como todas las experiencias crisoles, estas historias son altamente significativas para los individuos en cuestión… No estoy diciendo que las empresas deban hacer que sus empleados atraviesen experiencias trágicas para que se conviertan en líderes. Lo que estoy diciendo es que algunas de estas experiencias crisoles, que todos vivimos, puede ser deliberadamente integradas y aprovechadas para producir líderes.

Selección de Andrés Ubierna del paper Crucibles of Leadership Development, escrito por Robert J. Thomas para MIT Sloan Management Review y en el que expone las ideas que desarrolla en su libro.

¿Qué experiencias forjaron tus cualidades de liderazgo?

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sudorComo castigo a su ambición, Adán fue condenado por el Señor a trabajar la tierra con el sudor de su frente. El pasaje del Génesis (3:17) que explica este suceso refleja la manera en que la mayoría de la culturas, y especialmente las que han alcanzado la complejidad de la “civilización”, han concebido el trabajo: como una maldición que debe ser evitada a toda costa…

Con todo el debido respeto a la Biblia, sin embargo, no parece ser cierto que el trabajo deba ser necesariamente desagradable. Hay muchas evidencias de que el trabajo puede ser agradable y que, desde luego, a menudo es la parte más agradable de la vida. En especial el trabajo realizado de cierta manera nos habilita a quedar completamente absortos en la tarea que ejecutamos, lo que es fuente de una gran dicha y que permite realizar dicha tarea sin esfuerzo en lo que se denomina estado de flujo.

En el pasado, considerar que el trabajo emprendido como una actividad de flujo es la mejor manera para desarrollar las potencialidades humanas, ha sido frecuentemente propuesto por diversos sistemas religiosos y filosóficos. Para la gente imbuida de la visión del mundo cristiano de la Edad Media tenía sentido decir que mondar patatas era tan importante como construir una catedral, si ambas cosas se hacían para mayor gloria de Dios.

Uno de los ejemplos más interesantes de cómo el fenómeno de flujo aparecía en los pensadores de otras épocas es el concepto de yu aparecido hace 2.300 años en las escrituras del erudito taoísta Chuang Tzu. Yu es un sinónimo de la manera correcta de seguir el camino, o Tao: se ha traducido como “vagar”; como “caminar sin tocar el terreno” o como “nadar”, “volar” y “fluir”. Chuang Tzu creyó que yu era la manera apropiada para vivir, es decir, sin preocuparse por las gratificaciones externas, espontáneamente, con un compromiso total puesto en la tarea que se realiza.

Como ejemplo de vivir en yu -o en flujo- Chuang Tzu presenta una parábola acerca de un humilde trabajador. Este personaje es Ting, un cocinero cuya tarea era cortar la carne para la corte del señor Hui Wei.

“Ting cortaba un buey para el señor Wen-Hui. A cada toque de su mano, a cada elevación de su hombro, a cada movimiento de sus pies, a cada empujón de su rodilla, manejaba el cuchillo con entusiasmo, todo tenía un ritmo perfecto y él parecía estar bailando al ritmo de la música de Ching-shou.”

El señor Wen-Hui estaba fascinado por cuánto flujo (o yu) había encontrado su cocinero en el trabajo, de modo que felicitó a Ting por su gran habilidad. Pero Ting negó que fuese un asunto de habilidad: “lo que me preocupa es la Manera, que está más allá de la habilidad”. Entonces describió cómo había logrado su soberbio rendimiento: una especie de comprensión intuitiva y mística de la anatomía del buey, que le permitía cortarlo en pedazos con lo que parecía una facilidad automática: “la percepción y la comprensión llegan hasta cierto punto y de ahí en adelante el espíritu va donde él quiere”.

El cocinero de Wen-Hui es un ejemplo excelente de cómo uno puede encontrar flujo en los lugares más inverosímiles, en los trabajos más humildes de la vida diaria. Y es también notable que hace veintitrés siglos la dinámica de esta experiencia fuera ya tan bien conocida.

Muchos de los individuos estudiados por Csikszentmihalyi tienen en común esto: su trabajo es duro y feo, y la mayoría de la gente lo encontraría aburrido, repetitivo y sin sentido. Sin embargo, estos individuos transformaron los trabajos que tuvieron que hacer en actividades complejas. Lo hicieron al descubrir posibilidades para la acción donde otros no las descubrieron, al mejorar sus habilidades, al enfocar su atención en la actividad que tenían a mano y permitirse perderse en la interacción para que sus personalidades pudieran después surgir con más fuerza. Así transformado, el trabajo llega a ser agradable y, como resultado de un inversión personal de energía psíquica, se experimenta como liberador.

Seleccionado por Andrés Ubierna de Flow: The Psychology of Optimal Experience de Csikszentmihalyi.

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exigenciaLa excelencia en las tareas que realizamos es algo deseable, en el trabajo y en la vida en general, pero cuando quien la exige no logra hacerlo sintonizando con cierta actitud hacia el realizador de dichas tareas, esta exigencia termina matando la excelencia que busca y generando violencia.

Te invito a profundizar este asunto leyendo atentamente un breve y sustancial paper de Carina Tacconi creadora de La Educación del Ser, con el resumen de una conferencia que dió hace un tiempo, y que aporta claridad a la dinámica que causa este fenómeno tan habitual y a las estrategias para superarlo.

Para descargar el paper haz click aquí, y luego de leerlo te invito a que compartas tus propias reflexiones. Gracias!

Andrés Ubierna

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rebelde“No es saludable estar bien adaptado a una sociedad profundamente enferma.” J. Krishnamurti.

Si alguna vez soñaste con ser Neo y que Morfeo te ofrezca la opción de tomar la pastilla roja para despertar de la Matrix.

Si sabes que tu consciencia es irreprimible, que tu espíritu es libre, que estás “cableado” para el cambio…

Si las reglas del sistema te rebelan, y te llaman transgresor.

Si encuentras algunos problemitas con la autoridad formal.

Si en tu corazón sientes que hay un camino mejor.

Si te agota salir de compras.

Si te juzgan como inadaptado, loquito, rebelde, soñador, bohemio, y te exigen que seas realista y objetivo, que no cuestiones ni hagas preguntas incómodas…

Si en el centro profundo de tu corazón late un llamado a regresar a tu hogar.

Si a pesar de la enfermedad, inequidad, guerra, hambre, indiferencia… que ves en el mundo, te conmueve hasta los huesos la humanidad y en tu interior resuenan los tambores al ritmo del amor por ella.

Si te gusta jugar con los niños, hacer cosquillas, bailar, cantar, mirarte al espejo y decirte “te quiero”…

Si la rutina te apaga y la aventura te enciende…

Si disfrutas en la presencia de los animales, el bosque, el mar o la montaña, y sientes el respeto y la compasión que te hermana con todo lo que está vivo…

Si experimentaste el vacío, viviste alguna crisis, te deprimiste, caíste en alguna adicción y hasta te sentiste atraído por la opción de dejarte morir o quitarte la vida… pero seguiste adelante.

Si la hipocresía te da nauseas…

Si eres de los que se ponen el saco y la corbata sin olvidar que debajo están desnudos..

Si eres de los que no se traicionan a si mismos, cueste el dolor que esa lealtad conlleve…

Si algo de esto te ocurre y por eso alguna vez alguien quiso que creas que hay algo malo en ti…, y te sentiste sólo, incomprendido, abandonado, burlado, ridiculizado, herido…

… entonces quiero que sepas que no estás sólo, que creo en ti, que estoy agradecido de que hayas nacido en esta tierra,  que te admiro y que allí veo a un genio, a un pionero, a un innovador disruptivo, a un agente del cambio, a un visionario, a un filósofo, a un maestro, y que estoy aquí y que te amo.

Y por favor, nunca olvides que alguien de los grandes, hace ya tiempo te llamó la sal de la Tierra y la luz del Mundo.

Andrés

PD: Ahh! casi me olvidaba, como un humilde intento para alentarte y validarte en paz, por la paz y para la paz: pon este video a pantalla completa, sube el volúmen, dale play y fluye…

¡Gracias a Carina Tacconi por el video!

Por Andrés Ubierna.

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Dado el interés que mostraron algunos en el diálogo entre Ken Wilber y Terry Killam sobre Filosofía Perenne, y aportando al nivel transpersonal de la efectividad laboral, aquí va la segunda parte de la entrevista (quedan otras que iré publicando gradualmente):

Siete Principios Fundamentales

TKW: A primera vista, resulta difícil ver en qué podrían estar de acuerdo el budismo y el cristianismo. ¿Cuáles son, pues, los principios fundamentales de la filosofía perenne?  ¿Podrías postular sus tópicos fundamentales? ¿Cuántas son esas verdades profundas y esos puntos de acuerdo fundamentales?

KW: Son muchos, pero veamos los siete que considero más importantes:

  • 1, el Espíritu existe;
  • 2, el Espíritu está dentro de nosotros;
  • 3, a pesar de ello, la mayor parte de nosotros vive en un mundo de ignorancia, separación y dualidad, en un estado de caída ilusorio, y no nos percatamos de ese Espíritu interno;
  • 4, hay una salida para ese estado de caída, de error o de ilusión; hay un Camino que conduce a la liberación;
  • 5, si seguimos ese camino hasta el final , llegaremos a un Renacimiento, a una Liberación Suprema;
  • 6, esa experiencia marca el final de la ignorancia básica y el sufrimiento;
  • 7, el final del sufrimiento conduce a una acción social amorosa y compasiva hacia todos los seres sensibles.

TKW: ¡Has dicho muchas cosas! Vayamos paso a paso. Dices que el espíritu existe.

KW: El Espíritu existe, Dios existe, existe una Realidad Suprema, ya sea que se le dé el nombre de Brahman, Dharmakaya, Yahwel, Atón, Kether, Tao, Allah, Shiva: “Muchos son los nombres que recibe lo Uno”.

TKW: Pero, ¿cómo sabes que el Espíritu existe? Los místicos dicen que existe, pero ¿en qué basan esa afirmación?

KW: En la experiencia directa. Sus afirmaciones no se basan en meras creencias, ideas, teorías o dogmas, sino en la experiencia directa, en la experiencia espiritual real.

Esto es lo que diferencia a los verdaderos místicos de los religiosos dogmáticos.

TKW: Pero ¿qué hay del argumento de que la experiencia mística no es un conocimiento válido, porque es inefable y , por consiguiente , incomunicable?

KW: Ciertamente, la experiencia mística es inefable y no puede traducirse enteramente en palabras, pero lo mismo ocurre con cualquier otra experiencia, ya se trate de una puesta de sol, el sabor de un trozo de torta o la armonía de una fuga de Bach.

En cualquiera de estos casos, debemos haber tenido la experiencia real para saber de qué se trata. Pero no por ello se debe concluir que la puesta de sol, la torta o la música no existen o son experiencias no válidas. Además, aunque la experiencia mística sea, en gran medida, inefable, igualmente puede ser comunicada o transmitida. Así, por ejemplo, de la misma manera que la danza se puede enseñar aunque no se pueda transmitir con palabras, también es posible aprender una determinada práctica espiritual bajo la tutela de un determinado maestro espiritual.

Selección de Andrés Ubierna.

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InnerConnection surgió de la confluencia de una necesidad, con varios sueños y con la posibilidad de sumar el aporte de un lugar maravilloso. Estamos muy entusiasmados al presentar este exclusivo programa de self managment para profesionales, ejecutivos y empresarios que realizaremos los días 7, 8 y 9 de Octubre de 2011 en Puerta del Cielo.

Dirigido a quienes requieren trabajar sostenidamente en un estado de máximo rendimiento, y son conscientes de la necesidad de detenerse y conectar con una fuente regenerativa de energía física, emocional, mental y espiritual.

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En un lugar de privilegio, Puerta del Cielo, situado en el Valle de Ongamira, corazón de las sierras de Córdoba…

Te invitamos a vivir una serie de experiencias transformadoras diseñadas especialmente para conseguir esta reconexion y retornar a tus actividades cotidianas con una vitalidad superior y un sentido trascendente.

Con la colaboración experta en diferentes actividades de Daniel Kirchuk de Puerta del Cielo, y Marisa Cheb Terrab de Flow Dance, y la coordinación y facilitación general de Andrés Ubierna de Puerto Managers, el programa aporta un diseño innovador con el respaldo de nuestra experiencia y combina elementos únicos y altamente efectivos.

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Incluye 3 días y dos noches de estadía en Puerta del Cielo, todas las comidas y actividades. No incluye los traslados ni las bebidas.

Valor lanzamiento por única vez $1.490,00 – Valor regular $2.950,00 – Limitado a 20 participantes.

Adicional para los que quieran disfrutar de la posada hasta el lunes 10 de Octubre: $445,00

Para mayor información haz click aquí o llama al (011) 15 3393 9000

Danos una mano con la difusión de esta iniciativa conjunta entre Puerta del Cielo y Puerto Managers. ¡Muchísimas gracias!

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A partir de la segunda mitad del siglo XX en los Estados Unidos comenzó a gestarse el programa que se denominó “aprendizaje transformacional”. Su principal exponente fue el destacado profesor de la Universidad de Harvard, Edgard Schein.

La historia de esta escuela de aprendizaje transformacional nos remite a la Guerra de Corea. Durante ese conflicto bélico, los EE.UU. percibieron un fenómeno que desconcertó a muchos. Un gran número de soldados que caían presos eran llevados a campos de concentración, muchas veces asesorados por militares chinos, en donde se los sometía a un proceso que rápidamente fue bautizado como “lavado de cerebro”. Cuando esos prisioneros eran liberados, se observaba que salían de los campos de concentración casi irreconocibles desde el punto de vista de los valores y creencias que ahora defendían.

Habiendo sido perviamente personas que se identificaban con los valores de la sociedad estadounidense, se habían convertido en implacables hacia ella y en férreos defensores de sus captores. Una vez libres, y por lo tanto sin restricciones que los obligaran a decir lo que no pensaban, expresaban los valores propios de sus enemigos.

Muchos académicos estadounidenses vieron en esto un fenómeno digno de ser estudiado, pues lo percibían como algo asociado a lo que entonces se relacionaba con el aprendizaje.

¿Cómo era posible que se hubiera producido una transformación tan profunda? ¿Cuáles eran los factores que la habilitaban? ¿Era posible generar proceos de aprendizaje de tal profundidad? Estos fueron algunos de los interrogantes que orientaron el programa de esta escuela de “aprendizaje transformacional”.

Si los coreanos y los chinos habían sido capaces de convertir a los soldados estadoinidenses [torturados por sus captores en defensores asérrimos de sus guardianes en los campos de concentración y de su idiología], quizás este tipo de transformación podía ser aplicada en otros ámbitos.

Durante varias décadas la escuela de “aprendizaje transformacional” procuró responder esos interrogantes y desarrollar estrategias de aprendizaje semejantes a las observadas en la Guerra de Corea. Sin embargo, todo ese esfuerzo terminó en un total fracaso. En marzo del 2002, Edgard Schein publicó en la Harvard Business Review un artículo titulado The Anxiety of Learning en el que, muy honestamente, declaraba el fracaso de su escuela.

Su conclusión fue que [su concepción del] aprendizaje transformacional era un fenómeno muy difícil de producir, que sólo se logra en casos muy excepcionales, y que, por lo general, genera en quienes se someten a él más problemas que beneficios.

Esta es una experiencia que para nosotros resulta fundamental. No olvidemos que patrocinamos la opción del “aprendizaje transformacional”. Ello nos obliga, por lo tanto, a asumir las conclusiones a las que arriba Schein.

Pero estas conclusiones no nos sorprenden. Por el contrario, nos hacen perfecto sentido. En la medida en que sustentemos el aprendizaje transformacional en las prácticas ejercitadas en los campos de concentración, los resultados no pueden ser sino aquellos a los que llega Schein.

El aprendizaje transformacional promovido desde la represión, la negatividad, la falta de respeto, la deprivación, el castigo y la violencia tiene muy pocas posibilidades de prosperar. Sus resultados, como bien nos indica Schein, serán escasos, y sus estragos mayores.

Sólo en la medida en que invirtamos la plataforma ética en la que lo sustentamos, que lo hagamos descansar en la positividad, [el amor, la libertad, la confianza, el entusiasmo, la aceptación, y demás ]… factores ético-emocionales, podremos reabrir el camino del aprendizaje transformacional.

Selección realizada por Andrés Ubierna de Ética y Coaching Ontológico de Rafael Echeverría.

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