Hace unos días, un amigo, gerente general de una empresa de tecnología, me decía algo así: “Andrés, tu blog está muy bueno y no puedo negar el éxito que alcanzaste y el interés que lograste despertar en un poco más de dos años. Si bien comprendo la relación entre management y comunicación y algunos otros temas sobre los que escribís, no entiendo por qué mezclas buenas prácticas de gerenciamiento, liderazgo y negocios, con psicología positiva, selfmanagement, ecología, amor, consciencia y espirtualidad. Para ser delicado, te diría que es una ensalada cuya coherencia no puedo todavía captar.”

Infiero que esta duda probablemente esté presente en más de uno de los lectores, así que me decidí a poner un poco de luz y tratar de mostrar en este posteo cuál es la clave con la que organizo todos estos temas en un espacio dirigido a mejorar la efectividad del trabajo desde la dimensión humana.

Tal vez por la deriva histórica que nos precede, solemos pensar y vivir la efectividad organizacional poniendo el énfasis de nuestra mirada exclusivamente en su aspecto más visible: los resultados de nuestras tareas, en el éxito material de nuestras organizaciones, el valor económico y financiero que la estructura empresaria entrega a los accionistas y demás partes interesadas como retorno a la inversión. Y esto está muy bien, siempre y cuando la visión del árbol no nos impida ver el bosque. Pues los resultados del negocio son sólo la “punta del iceberg” de algo bastante más complejo y profundo.

Este paradigma de efectividad resultadista, nos mantiene operando en un mundo que desatiende el principio y fin de toda estructura organizativa: el bienestar humano. Esta limitación con la que consideramos la efectividad termina erosionando los aspectos que descuida, o sea a las personas. Y esta erosión de la dimensión humana del fenómeno empresario, tarde o temprano, lleva al sistema organizacional a operar a niveles de efectividad que están bastante por debajo de su potencial y, en definitiva, a su colapso.

Frente a esta miopía del paradigma vigente me resulta de gran poder generativo e integrador, mirar la efectividad como un sistema de relaciones en cuatro diferentes niveles o componentes:

  1. la dimensión impersonal (la relación con la tarea, los recursos, los resultados, el éxito…),
  2. la dimensión interpersonal (la relación con las demás personas, el capital social, la comunicación, la confianza…),
  3. la dimensión personal (la relación conmigo mismo, el bienestar, los valores, la realización, el compromiso…),
  4. y la dimensión transpersonal (la relación con lo trascendente, con el espíritu, la conciencia, el amor, lo divino… ).

Y como en todo sistema, lo que ocurre en cada uno de estos niveles tiene efectos en los demás e influye en el funcionamiento del sistema en su conjunto.

Esta mirada sistémica de la efectividad es la llave para comprender claramente cómo cada uno de los niveles y componentes del sistema afecta al otro y, desde esta claridad, poder hacer algo al respecto. Veamos uno de las posibles descripciones de los lazos causales y de la dinámica de este sistema: sin mayor consciencia y amor (nivel transpersonal) el sentido del trabajo termina deshumanizándose, se oscurecen los valores capaces de orientar con virtuosismo los actos de las personas, y disminuya el compromiso y el bienestar (nivel personal) experimentado al llevar adelante las tareas propias de cada función, esto termina asfixiando la capacidad para generar relaciones de confianza en los equipos, con los clientes y con la comunidad (nivel interpersonal) y esta desconfianza empobrecerá los resultados que se logran en forma individual y colectiva (nivel impersonal).

En el siguiente cuadro, inspirado en el modelo de Fredy Kofman, muestro una forma de esquematizar el sistema:

No espero que acuerdes con esta perspectiva, pero sí que esto sume a tu entendimiento de los motivos que me llevan a considerar que todos estos temas que comparto contigo en el blog, se vinculan en coherencia con el mundo del trabajo y la persecución del desarrollo empresario.  Cuanto más felicidad y menos sufrimiento innecesario experimenten las personas talentosas en el ámbito laboral, mayor será su contribución de valor.  Además… ¿se te ocurre otro camino que valga la pena?

Me encantará leer tus comentarios.

Por Andrés Ubierna.

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¿Qué es el éxito, dónde está, cómo se alcanza? La postura que cada uno decida tomar en respuesta a esta triple pregunta suele tener enormes connotaciones en la vida.

¿Es el éxito lograr lo que me propongo? ¿Qué relación hay entre el éxito y la experiencia de felicidad? ¿Qué rol juega la suerte, los afectos, el amor, la pasión, los sueños? ¿Existe la suerte, el karma, o el destino? ¿Es todo causal ó hay espacio para el azar? ¿Lo determinado o lo condicionado? ¿Qué relación encontramos entre el éxito y el honrar nuestros valores? ¿Es el éxito una meta a alcanzar ó una forma de recorrer el camino, o ambas cosas?

¡Pero qué preguntón que estoy hoy! ¿no?…

Aquí va un posible modelo que habilita la experiencia del éxito más allá del éxito:

Es exitoso quien persigue los objetivos que se propone lograr dando lo mejor de si mismo, poniendo en juego todos los recursos, capacidad creativa, ideas y habilidades a su disposición, “dejando todo en la cancha”, en coherencia con los valores con los que elije vivir, consciente de que no hay garantías de conseguir lo que quiere y aceptando esa posibilidad (la de no lograr lo que quiere) dentro del menú de opciones futuras. Buscando jugar las cartas que le tocan de la forma más efectiva dentro de las que descubre como posibles.

Y si no logra llegar al destino, y eso que muchos llaman fracaso, toca su puerta, permanece en paz, orgulloso de cómo recorrió el camino y también por haber sabido disfrutar cada paso, reconfortándose en su integridad, y beneficiándose de la sabiduría lograda con la experiencia, aprovechándo todo lo ocurrido para aprender a hacerlo mejor el día de mañana.

Quien asume este modelo, o cualquiera parecido, no sólo aumenta la probabilidad de conseguir el éxito en los resultados de cualquier tarea, además logra siempre algo incondicional que no depende de nadie más, el éxito más allá del éxito: esa experiencia de paz, de sabiduría, de entrega y de aprendizaje.

¿Y qué dicen los que saben?

  • “No busques ser alguien de éxito sino busca ser alguien valioso: lo demás llegará naturalmente.” Albert Einstein
  • “He fallado una y otra vez en mi vida, por eso he conseguido el éxito.” Michael Jordan
  • “El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse.” Winston Churchill
  • “Uno de los mayores secretos del éxito en cualquier empresa consiste no en hacer uno mismo la tarea, sino en reconocer a la persona apropiada para realizarla.” Andrew Carnegie
  • “El éxito parece estar relacionado con el ser activo. Los hombres de éxito permanecen siempre en movimiento. Cometen errores, pero no se dan por vencidos.” Conrad Hilton
  • “Se alcanza el éxito convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso.”
  • “El ser exitoso se encuentra compuesto por un 99% de fracasos y equívocos.” Soichiro Honda
  • “Sinceramente y según mi experiencia de vida, el ser exitoso no se lo recomiendo a nadie. Al hombre exitoso habitualmente le sucede lo que le pasa a los alpinistas: se esfuerzan constantemente por llegar a la cima y usualmente lo logran. Pero, ¿qué suele suceder cuando llegan allí? Bajan y tratan de hacerlo discretamente poniendo en juego la mayor dignidad posible.” Gabriel García Márquez
  • “El éxito consiste en vencer el temor al fracaso.” Charles Augustin Sainte-Beuve
  • “El éxito es fácil de obtener. Lo difícil es merecerlo.” Albert Camus
  • “Para obtener éxito en el mundo, hay que parecer loco y ser sabio.” Montesquieu
  • “Más de uno le debe el éxito a su primera esposa, y su segunda esposa a su éxito.” Jim Backus
  • “La llave del éxito es el conocimiento del valor de las cosas.” John Boyle O’Reilly
  • “Un tonto nunca se repone de un éxito.” Oscar Wilde
  • “Si nunca has tenido un gran éxito, no sabes lo que vales; el éxito es la piedra de toque del carácter.” Amado Nervo
  • “Es una cosa bastante repugnante el éxito. Su falsa semejanza con el mérito engaña a los hombres.” Victor Hugo

Y para sumar perspectivas, acá va la de Richard St’ John con el video de su charla en TED donde enumera ocho factores del éxito que considera como ejes de una rueda y no como peldaños de una escalera.

  1. Haz lo que hagas por amor y no por dinero.
  2. Trabaja en forma esforzada y divertida.
  3. Mantente focalizado.
  4. Esfuérzate hasta tu propio límite.
  5. Captura buenas ideas mirando el mundo que te rodea con curiosidad, y siendo creativo.
  6. Mejora practicando constantemente.
  7. Sirve a los demás, entregándoles valor.
  8. Persiste a traves del tiempo, ante la crítica, el rechazo y el fracaso.

Una última pregunta para los comentarios… ¿cuál es tu medida de éxito?

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Según Maslow, en la cúspide de su modelo jerárquico de necesidades se encuentra el anhelo profundo de trascendencia. Si llamamos espiritual a toda actividad en la cual nos relacionamos con lo trascendente, entonces podemos convenir en que la necesidad suprema de todos los seres humanos es la realización espiritual.

Muchos comienzan a plantearse seriamente la relación con lo tascendente cuando experimentan golpes duros que llevan a concientizar la necesidad de relacionarse con lo epiritual, lo eterno, lo perenne.

Si pasamos más de la mitad de nuestra vida adulta en el trabajo, ¿por qué entonces no considerar al ámbito laboral como un campo maravilloso de práctica y desarrollo espiritual?

Sin entrar ahora a reflexionar sobre el impacto de la realización espiritual en la efectividad organizacional, te propongo una serie de lecturas que forman parte de un diálogo entre Ken Wilber y Terry Killan sobre la Filosofía Perenne que me envió hace unos días una amiga que está atravesado el dolor por la muerte de su hijo. Aquí va la primera parte:

La filosofía perenne se ocupa fundamentalmente de las estructuras profundas del encuentro humano con lo Divino, porque aquellas verdades en las que concuerdan plenamente los hindúes, los cristianos, los budistas, los taoístas y los sufíes suelen referirse a algo profundamente importante, a algo que nos habla de verdades universales y de significados últimos, a algo que toca la esencia fundamental de la condición humana.

La Filosofía Perenne es esa visión del mundo que comparte la mayoría de los principales maestros espirituales, filósofos, pensadores e incluso científicos del mundo entero. Se le denomina “perenne” o “universal” , porque aparece implícitamente en todas las culturas del planeta y en todas las épocas. Lo mismo la encontramos en India, México, China, Japón y Mesopotamia, como en Egipto, el Tíbet, Alemania o Grecia. Y dondequiera que la hall e mos , presenta siempre los mismos rasgos fundamentales: es un acuerdo universal en lo esencial.

Para nosotros, los seres humanos contemporáneos, que somos prácticamente incapaces de ponernos de acuerdo en nada, esto es algo que se nos hace difícil de creer. Como lo resumió Alan Watts: “Apenas somos conscientes de la extraordinaria singularidad de nuestra propia postura, de modo que nos resulta muy difícil de admitir el hecho evidente de que haya existido un consenso filosófico único, de amplitud universal, sostenido por muchos (hombres y mujeres) , quienes han compartido las mismas experiencias y han transmitido esencialmente la s mismas enseñanzas, hoy o hace seis mil años, y desde Nuevo México, en el Lejano Oeste , hasta Japón , en el Lejano Oriente”.

Esto es realmente muy notable. Creo que estas verdades de naturaleza universal constituyen fundamentalmente el legado de la experiencia universal del conjunto de la humanidad, que en todo tiempo y lugar ha llegado a un acuerdo sobre ciertas verdades profundas referidas a la condición humana y sobre cómo acceder a lo Trascendente . Esta es una forma de describir la Philosophia Perennis .

Estructuras Profundas y Superficiales

TKW (Terry Killam Wilber): Dices que la filosofía perenne es esencialmente la misma en culturas muy diversas. Pero , en la actualidad, se afirma que es el lenguaje y la cultura lo que modela todo nuestro conocimiento. Desde este punto de vista , no existe una condición humana, como tal, sino tan sólo historia humana; y esa historia es muy diferente en cada caso ¿Qué opinas respecto de toda esta noción de relatividad cultural?

KW (Ken Wilber): Hay mucha verdad en ello. Existe, sin duda, una diversidad de culturas que poseen un “conocimiento local” diferente , y la investigación de esas diferencias constituye una actividad muy interesante. Pero si bien es cierta la existencia de una relatividad cultural, ello no es toda la verdad.

Además de las diferencias culturales evidentes, como el tipo de alimentación, las estructuras lingüísticas o las costumbres de apareamiento, por ejemplo, existen también muchos otros fenómenos en la existencia humana que son, en gran medida, universales o colectivos. El cuerpo human o tiene, por ejemplo , doscientos ocho huesos, un corazón y dos riñones, tanto si se trata de un habitante de Nueva York como de Mozambique, y tanto hoy en día como hace miles de años. Estas características universales constituyen lo que se denomina “estructuras profundas” , porque son esencialmente las mismas en todas partes.

Sin embargo, puede que las diversas culturas utilicen esas estructuras profundas de manera muy diversa , como los chinos, que vendaban los pies de sus mujeres , o los de Ubangi , que estiraban sus labios, o bien el uso de tatuajes y de prendas de vestir, los juegos, el sexo y el parto, todo lo cual varía considerablemente de una cultura a otra. Todas estas variables reciben el nombre de “estructuras superficiales”, porque son locales en vez de universales.

Lo mismo ocurre también en el ámbito de la mente humana. Ésta posee estructuras superficiales, que varían entre las distintas culturas; y estructuras profundas, que permanecen esencialmente idénticas independientemente de la cultura considerada. Las estructuras mentales superficiales varían considerablemente entre sí, y las estructuras mentales profundas son, por su parte, extraordinariamente similares.

La filosofía perenne se ocupa fundamentalmente de las estructuras profundas del encuentro humano con lo Divino, porque aquellas verdades en las que concuerdan plenamente los hindúes, los cristianos, los budistas, los taoístas y los sufíes suelen referirse a algo profundamente importante, a algo que nos habla de verdades universales y de significados últimos, a algo que toca la esencia fundamental de la condición humana.

Y luego de la lectura te invito a ayudarme a responder a la pregunta: ¿qué tiene que ver todo esto con nuestra vida laboral?

Por Andrés Ubierna con selecciones del artículo Filosofía Perenne de Ken Wilber.

 

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El líder perfecto no existe, ni tampoco tiene por qué existir y la idealización del liderazgo podría llevarnos a esbozar modelos irracionales inalcanzables. Aunque un jefe posea una o dos debilidades manifiestas en su estilo y en sus capacidades emocionales, también estas suelen ser contrarrestadas con otras fortalezas que le permiten lograr efectividad organizacional. No se trata de ser perfecto, tan sólo de tener consciencia de la relevancia que tienen los aspectos humanos y la criticidad de liderar honrando los valores y dándole importancia a la gente.

Es frecuente que a pesar de la evidencia de que el estilo autoritario de liderazgo genera una disonancia destructiva en las empresas, existan jefes que son la personificación de un liderazgo emocionalmente pobre y que parecen cosechar grandes resultados. ¿Cómo es posible? A veces la compensación de este estilo la realizan los gerentes de segunda línea amortiguando los efectos nocivos y fomentando el trabajo en equipo, el cuidado de los vínculos y el buen clima de trabajo.

Cuando no es posible compensar ni contrarrestar las características despóticas, narcistas y egocéntricas de algunos jefes, y dado el efecto de leverage que poseen la figuras de más poder organizacional para cultivar una cultura a partir de sus formas, el daño termina ocurriendo con cierta demora en el tiempo a pesar de que en el corto plazo se observen resultados sobresalientes. Estos líderes parecen estar obsesionados por los resultados económicos inmediatos y esto les dificulta advertir el costo humano y organizacional a largo plazo que supone su gestión.

Algunos consideran que esto es una patología organizacional a la que llaman “exceso de esteroides” y que se caracteriza por una corta fase de elevada rentabilidad a costa de erosionar los cimientos humanos de toda empresa y consumir los recursos emocionales fundamentales y necesarios para poder sostener y estabilizar esas conquistas.

Goleman, Boyatzis y McKee citan varios ejemplos, pero destaco el de Al Dunlap, en cuya autobiografía Mean Business, y para justificar no el despido de miles de empleados, sino la dureza y mezquindad con la que lo hizo, afirma: “el papel que desempeñé como CEO de Scott Paper pasará a los anales de la historia empresarial de nuestro país como un auténtico paradigma de la reconversión”. Lo que los análisis posteriores mostraron es que sus decisiones acabaron menoscabando seriamente la capacidad comercial de la empresa. También el estudio de su gestión como CEO de Sunbeam puso al descubierto que sus presuntos éxitos de corto plazo se debían a otro tipo de prácticas. Dos años después de ser despedido, la Comisión Nacional de Valores de EE.UU. acusó a Dunlap y sus colaboradores de “confabulación fraudulenta para crear una ilusión de reestructuración exitosa y favorecer la venta de Sunbeam a un precio inflado”.

Espero con ganas leer tus reflexiones sobre este tema. ¡Gracias!

Fuente consultada por Andrés Ubierna: El líder resonante crea más, Goleman, Boyatzis & McKee

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Aunque intelectualmente la diferencia es clara y obvia, en los hechos confundimos nuestra experiencia de la realidad con la realidad reflejando así la creencia en nuestra capacidad de acceso a la realidad tal cual es. Aún cuando esta creencia no se condice con los procesos cognitivos y biológicos que ocurren en nosotros, esta confusión operativa afecta las interacciones humanas deteriorando el entendimiento mutuo, la capacidad de aprendizaje y la efectividad colectiva.

Les dejo este video (que es el primero de una serie que si les interesa podrán seguir viendo) donde apreciarán algunos experimentos sorprendentes sobre este tema que pueden contribuir a fortalecer nuestra humildad y que avanzan sobre la antigua frase del Talmud: “No vemos el mundo como es, sino como somos”.


Percepcion: El cerebro nos engaña de Raul Espert

Por Andrés Ubierna.

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celosLas emociones displacenteras son puentes hacia tu Ser. La emoción es energía vital que nos impulsa hacia. Puede servirnos para ir hacia la conquista de cosas externas a nosotros mismos, ej.: compañía, trabajo, dinero, éxito, objetos, placer, o para ir hacia nuestro interior.

Las emociones consideradas negativas o displacenteras pueden acercarnos a una maravillosa verdad esencial. La envidia, los celos, la culpa, el enojo, la ira, la tristeza son puentes maravillosos para ver la luz detrás de la sombra, lo que sucede es que no hemos aprendido a hacerlo. La cultura juzga negativamente estas emociones por eso sabemos ocultarlas, bloquearlas, reprimirlas, anestesiarlas.

Si hoy sientes envidia instálate pasivamente en ese lugar interior que la está experimentando y pregúntate, ¿qué envidias de esa persona? Seguramente descubras que hay un don o una cualidad interior deseosa de Ser y existir.

Si sientes enojo pregúntate qué necesitas para expandirte, liberar tu ser y haz algo en esa dirección.

Si sientes miedo pregúntate qué cualidad esencial aún no haz reconocido y abrazado. Si sientes celos descubre qué parte de tu Ser no estás integrando.

Si sientes culpa descubre la batalla que se está dando entre lo que debes Ser y lo que sentís y deseas.

Si sientes tristeza descubre qué aspecto interior valioso estás perdiendo.

Si sientes ira es tu ser esencial desesperado por liberarse y expandirse.

Y si no sientes nada, haz todo lo posible por salir de la anestesia emocional puesto que el sentido a la vida lo perdemos primero cuando dejamos de Sentirnos a nosotros mismos.

Selección realizada por Andrés Ubierna de las reflexiones de Carina Tacconi sobre la Educación del Ser.

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De las muchas formas de pensar el liderazgo, quiero hoy invitarte a reflexionar en una de ellas: los líderes que educen la grandeza ajena. Se me ocurren varias maneras de introducir la idea, y aquí va una de ellas:

Lao Tse, el sabio más influyente de China en el siglo V a. C., concibió que el liderazgo guardaba una estrecha relación con el desarrollo de la conciencia humana. Plantea cuatro diferentes estados de conciencia que dan lugar a distintos tipos de líderes.

Hay cuatro tipos de gobernantes. El más alto es aquel que dirige sin palabras y permite al pueblo seguir su propia naturaleza y vivir sus propias vidas.

El siguiente en la escala es el gobernante que utiliza la virtud para transformar al pueblo y la benevolencia y la justicia para gobernarlo.

El siguiente es el gobernante que controla a su pueblo con enseñanzas políticas y difunde temor entre ellos para someterlos a través de estrictas leyes y castigos.

El peor tipo de gobernante utiliza todos sus poderes para engañar a su pueblo con bajas maquinaciones.

Vemos que en esta jerarquía la mejor forma de liderar implica ser consciente del potencial de liderazgo de los demás y crear las condiciones para que dicho potencial sea liberado en forma espontánea.

En esta forma de desarrollar el liderazgo se trata de energizar y habilitar la fuente de poder que el otro ya posee.

Max De Pree, CEO de Herman Miller, en una entrevista para la revista Fortune, dijo lo siguiente:

Pensemos en un hombre de 33 años que ensambla sillas. Ha estado haciendo su trabajo durante años. Tiene mujer y dos hijos. Sabe qué debe hacer cuando los hijos sufren dolor de oído y sabe orientarlos en su formación escolar… Cuando va a trabajar, le imponemos un supervisor. No lo necesita. Su problema no es ser supervisado, sino desarrollar al máximo su potencial.

Por lo tanto, según este modelo, el fortalecimiento del liderazgo es un proceso consciente de reconocimiento de las capacidades de los demás y de seteo de las condiciones de contexto (estructurales) necesarias para su desarrollo.

En palabras de Goethe: “Si tratas a un individuo como es, seguirá siendo lo que es. Pero si lo tratas como si fuera lo que ha de ser y podría ser, se convertirá en lo que ha de ser y podría ser”

Se requiere una extraordinaria capacidad para descubrir la chispa [del potencial] en un individuo y permitir que esta chispa se convierta en un fuego de inspiración para perseguir una meta.

¿Cuántos líderes conociste en tu vida con esta capacidad?

Selección de Andrés Ubierna de El liderazgo consciente, Chatterjee

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simiosEl cambio de paradigma es un vasto proceso de aprendizaje, de adoptar los nuevos métodos y adaptarse a las nuevas posibilidades. Se trata también, y quizás sobre todo, de un doloroso desaprendizaje.

El cambio exige abandonar los que antes fueron modos exitosos de hacer las cosas, dejar atrás gran parte de la experiencia duramente ganada y aceptar lo nuevo. Exceptuando a los jóvenes…, la resistencia tiende a ser general, asume distintas formas y fluye de diversas fuentes.

No es fácil reconocer la obsolescencia de las viejas rutinas; no es grato ser un novato frente a los nuevos equipos después de haber sido un experto en los antiguos; no es cómodo tomar riesgos con técnicas desconocidas y mercados extraños después de haber tenido éxito en los terrenos y caminos bien conocidos. Es por eso que en los períodos de cambio de paradigma uno puede encontrar empresas nuevas o países hasta hace poco menos avanzados que ganan posiciones frente a los gigantes y algunas veces los dejan atrás.

Pero, a pesar de todo, las nuevas tecnologías y la nueva práctica gerencial se propagan. Hay fuerzas irresistibles que actúan en la esfera económica e impulsan su difusión, venciendo los obstáculos culturales, institucionales y de cualquier otra índole. Fuertes presiones competitivas van transformando las condiciones en un mercado tras otro, forzando a más y más empresas a modernizarse y amenazando la sobrevivencia de los que se vayan quedando atrás.

Pero ni los gobiernos ni las instituciones públicas están sometidos a presiones semejantes. Allí la dirección del cambio no está tan clara y hay condiciones sociales, políticas, culturales e ideológicas – así como intereses creados – que hacen aún más difícil aceptar la necesidad de realizar transformaciones profundas.

En consecuencia, mientras más cambia la esfera tecno-económica, más obsoleto e impotente se va quedando el marco socio-institucional. Y cuanto mayor es el desajuste entre ambos, más fuertes son las tensiones, más dolorosa la transición y más desgarradoras las tendencias centrífugas.

¿Cuál es tu pensamiento respecto a este proceso?

Selección realizada por Andrés Ubierna del paper El Reto Socio-Político del Cambio de Paradigma Tecno-Económico, de Carlota Pérez

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Después de nadar en el polo norte, Lewis Pugh juró que nunca iba a nadar otra vez en aguas frías. Luego, escuchó sobre el lago Imja en el monte Everest — una masa de agua a una altitud de 5.300 metros, formado completamente por aguas del reciente deshielo glacial — y empezó un viaje que le enseñaría un enfoque radicalmente nuevo en su forma de pensar y actuar.

En el testimonio de Lewis Pugh podemos apreciar que los logros pasados no nos garantizan éxitos futuros. Como le escucho decir con frecuencia a Andrés Ubierna:

“… esta afirmación, que resulta intelectualmente obvia, también resulta en la práctica emocionalmente desafiante, porque implica que para seguir creciendo ante circunstancias cambiantes, tenemos que meternos continuamente cada cual consigo mismo y continuar aprendiendo.

Los éxitos del pasado nos tientan a caer en la ilusión de que “ya somos competentes”, y para aprender necesitamos declarar nuestra incompetencia. Es cierto que el éxito logrado es una prueba del nivel de competencia que alcanzamos… hasta ahora. Y también es cierto que los desafíos que enfretamos de hoy en adelante son inéditos y ante ellos somos y seguiremos siendo ignorantes. Por eso somos simultáneamente competentes e incompetentes.

Algo a prestar atención en este sentido es nuestra tendencia a proyectar linealmente el futuro a partir del pasado. Escucho de muchos exitosos cosas como… Si hasta ahora no me fue nada mal, ¿por qué cambiar?…“.

Todo el tiempo podemos revisar lo conocido y preguntarnos (como sugiere Lewis Pugh): ¿Qué mentalidad necesito para tomar este desafío?. Replantear lo preestablecido y seguir aprendiendo: ¿Puedo mejorar lo que estoy haciendo, puedo superar lo hecho hasta aquí?

Nuestros modelos mentales (o nuestra mentalidad, como dice Lewis) son los que nos pueden obturar, o sesgar, o robar nuestra posibilidad de alcanzar metas superadoras: “yo siempre lo hice así”, “en esta compañía los éxitos no se cuestionan”, “somos los primeros del mercado y nadie nos superará”, “somos los referentes, ¡sigamos así!”

Coincido: La humildad y el compromiso nos impulsarán hacia nuestro objetivo.

Por Víctor Raiban.

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“Cuando mi sufrimiento se incrementó, pronto me di cuenta que había dos maneras con las que podía responder a la situación: Reaccionar con amargura, o transformar el sufrimiento en una fuerza creativa. Elegí esta última.” Martin Luther King.

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