“Tuve en la vida tres grandes enemigos. El menos complicado de ellos resultó ser el imperio Británico. Con el que encontré más dificultades fue con el pueblo de la India. Pero con quien tuve, tengo y tendré los mayores desafíos es con un tal Mohandas Gandhi.” El autor de esta frase fue ese señor delgadito cuya alma es inversamente proporcional al tamaño de su cuerpo: Mahatma Gandhi. Y la traigo porque creo que refleja fantásticamente el tema que desarrollo en este video sobre uno de los mayores desafíos que enfrentan quienes deciden emprender el camino del aprendizaje y el desarrollo del liderazgo: meterse cada cual consigo mismo.

Acompañame en la reflexión con tus comentarios. ¡Gracias!

Por Andrés Ubierna

PD: Ah, si te interesa avanzar de manera muy entretenida con este tema, te sugiero, tal vez para este fin de semana, veas en familia o con amigos la película Mi encuentro conmigo con Bruce Willis.

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francisco varelaEn mi antigua forma de actuar tenía muy clara mi capacidad de compromiso. El compromiso consistía en ser muy disciplinado a la hora de llevar hasta el final lo que había emprendido… Era el tipo de compromiso en el que uno agarra al destino por la garganta y hace todo lo que sea necesario para triunfar.

Hasta mucho más tarde no pude comprender otro aspecto más profundo del compromiso, de un tipo de compromiso que no comienza con la voluntad sino con la buena disposición. Empezamos a escuchar la voz interna que nos ayuda en el despliegue de nuestro destino. Tenemos la oportunidad de permanecer en un “estado de rendición”, como lo denominó Francisco Varela, sabiendo que cualquier cosa que necesitemos estará disponible en el momento de encontrarnos con nuestro destino. En ese punto alteramos nuestra relación con el futuro.

Cuando operamos en este estado de compromiso, nos vemos como una parte esencial del despliegue del universo. En este estado del ser, nuestra vida rebosa significado y, como dice Martin Buber, sacrificamos nuestra “pequeña voluntad atada” a la “gran voluntad, que se riende al destino del ser”…

Desde este compromiso surge cierto flujo de significado. Las personas se congregan a tu alrededor y comienza a formarse una conversación más amplia. Cuando estás en este estado de rendición, de fascinación, ejerces una enorme atracción, pero no porque seas especial, sino porque las personas se sienten atraídas hacia la auténtica prescencia y hacia el despliegue de un futuro lleno de posibilidades…

La “sincronicidad” puede ser definida como “el encuentro aparentemente accidental de dos cadenas causales sin relación en un suceso coincidente que parece ser al mismo tiempo muy improbable y altamente significativo”.

La gente que viene a ti es la que necesitas para dar curso a tu compromiso.

Se abren las puertas, surge una sensación de flujo y te encuentras actuando en un campo de personas coherentes que tal vez ni siquiera sean conscientes unas de otras.

Ya no actúas individualmente, sino dentro del despliegue del orden generativo. Ésta es la totalidad no fragmentada del orden implicado, de la que parecen surgir sucesos discretos. A estas alturas, tu vida se convierte en una serie de milagros predecibles.

Selección de Andrés Ubierna del libro: Synchronicity: The Inner Path of Leadership de Joseph Jaworski.

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Edwards Deming dijo: “Nadie puede poner lo mejor de su desempeño si no se siente seguro… Seguro significa sin miedo, sin temor para expresar ideas, sin temor para hacer preguntas.”

Un email, que el Daily Telegraph sacó a la luz en el 2001, enviado por el CEO de una compañía de software médico a sus gerentes, ilustra el tema: En el mail, el CEO amenazaba con reemplazar a los gerentes que no lograran un mayor esfuerzo de sus empleados… decía que iba a juzgar a los gerentes por el nivel de ocupación del estacionamiento a las 7:30 AM, y que los fines de semana tenía que estar ocupado al menos en la mitad de su capacidad. Cerraba su mensaje recordándoles a los gerentes que tenían sólo 2 semana para realizar cambios efectivos en este sentido, con las palabras “Tic, tac.” [Como anécdota, te cuento que 3 días después de haberse hecho público el mail vía internet, las acciones de esta empresa ya habían caído un 22% por el temor de sus tenedores a los efectos nocivos del mail en la moral de los empleados].

Amy Edmondson estudió la importancia de construir lo que denominó “seguridad psicológica”, y evaluó en particular sus implicancias para el aprendizaje en equipo (team learning). La premisa subyacente es que todos tenemos una inclinación natural a manejar las impresiones que los demás se forman de nosotros. Evitamos acciones que puedan llevar a los demás a pensar que somos ignorantes, incompetentes, negativos, o disruptivos. La gente trata por todos los medios de minimizar el riesgo de ver afectada su imagen. Edmondson sugiere, que esto destruye la interacción abierta esencial para el aprendizaje individual y de equipo.

“En ambientes psicológicamente seguros, las personas creen que si comenten un error no serán penalizados ni generarán opiniones peyorativas. También creen que los demás no se resentirán o penalizarán por pedir ayuda, información o feedback. Estas creencias favorecen la confianza para asumir riesgos y por lo tanto para conseguir los beneficios asociados al aprendizaje.

Crear las condiciones de seguridad psicológica es esencial para colocar los cimientos del aprendizaje en las organizaciones.

La seguridad psicológica desaparece cuando las figuras de mayor autoridad exhiben…

  • comportamientos autocráticos,
  • inaccesibilidad,
  • o falta de reconocimiento a la vulnerabilidad.

Los comportamientos de las figuras de más jerarquía conducentes a un ambiente psicológicamente seguro incluyen:

  • demostrar tolerancia ante el fracaso,
  • abstenerse de hacer un uso punitivo del poder,
  • y participar en procesos de creación colectiva en lugar de imponer reglas de juego.

Fuente bibliográfica: Artful Making: What Managers Need to Know About How Artists Work, Austin y Devin

Por Andrés Ubierna

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invasion a poloniaEl lenguaje nos permite hacer tantas cosas… hablando creamos y podemos hacer volar nuestros sueños. Hablando los corazones llegan a vibrar con nuevas sinfonías, y los hombres conversando logran que pasen ciertas cosas, declaran la guerra y la paz, se conocen, ríen y lloran, acarician y lastiman. Nuestros horizontes crecen y cuando decimos algo dejamos ver quienes fuimos y quienes estamos siendo, y abrimos o cerramos posibilidadaes a futuro. Actualmente y en este sentido la tecnología nos trae a la mano mundos insospechados… pero hoy traigo una carta que encontré por allí y que entiendo nunca fue leída por su destinatario.

Por lo que investigué Gandhi le escribió varias cartas a Hitler una de ellas está fechada el 23 de Julio de 1939, un poco más de un mes antes de que Alemania inicie la invasión a Polonia el 1 de Septiembre de 1939. La intención evidente era buscar cambiar el rumbo que pintó la historia, aunque también cuando la leo sospecho e imagino que perseguía un objetivo incondicional y que fue alcanzado por el sólo hecho de escribirla. Esta carta en particular nunca llegó a destino ya que fue interceptada por los británicos. Aquí les dejo mi traducción (disculpen las equivocaciones), y abajo una copia del original:

Querido amigo,

Algunos amigos me han instado a escribirle en nombre de la humanidad. Pero me he resistido a su petición, dado el sentir que una carta mía sería una impertinencia. Con todo, algo me dice que no debo calcular, y que tengo que hacer mi llamamiento para lo que sea que valga la pena.

Esta muy claro que hoy es usted la única persona en el mundo capaz de impedir una guerra que puede reducir a la humanidad a un estado de barbarie. ¿Debe usted pagar ese precio por un objetivo, por más digno que pueda parecerle? ¿Querrá escuchar la súplica de una persona que ha evitado deliberadamente el método de la guerra, no sin considerable éxito? De todos modos, cuento de antemano con su perdón si he cometido un error al escribirle.

Su amigo sincero,

M.K. Gandhi”

carta de gandhi a hitlerResalto la manera en la que Gandhi se dirige a Hitler: “Querido amigo… Su amigo sincero”, y no creo que haya sido un gesto sarcástico o un tratamiento irónico ni un simple formalismo. Gandhi sabía que en 1938 Hitler había asesorado a los Británicos sugiriéndoles asesinarlo para terminar con el problema de la India. Me parece un irresistible ejemplo para invitarnos en este lunes a reflexionar sobre la forma que la que tratamos a “nuestros enemigos”.

Que tengas una gran semana,

Andrés Ubierna

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Panel UCA May2011aEl mes pasado, tuve el gusto de dialogar con Alberto Bethke y Rodrigo Puga sobre la dimensión humana de las fusiones de empresas en un evento organizado por la Escuela de Negocios de la UCA, y moderado por Mariana Gliksberg.

Alberto escribió el siguiente artículo que fue publicado por El Cronista y que considero oportuno copiar aquí para continuar la reflexión sobre este tema en la que me gustaría participes con tus comentarios.

Las fusiones de empresas son complejas  transacciones a partir de las cuáles dos entidades diferentes se unen para generar una nueva entidad sobreviviente que suma activos, pasivos, marcas, productos, clientes, procesos, tecnología, etc, de las dos entidades originales. Por supuesto que se suman también las personas que integraban cada una de estas entidades. Sin embargo, cuando se trata de seres humanos la suma no es algebraica.

Las personas integran equipos, se relacionan entre ellas, pero también establecen relaciones con la comunidad a la que pertenecen, cuya calidad de adhesión tiene una relación directa con los resultados que originan. De esta manera, personas que se sienten motivadas, incluidas, y a gusto con la entidad para la cuál trabajan logran culturas de trabajo altamente efectivas. En una fusión las culturas organizacionales de las empresas fusionadas se transforman, se pierden y son reemplazadas por la cultura de la nueva entidad que se genera. Este cambio tiene un alto impacto sobre las personas, y en un principio todo cambio de estas características es percibido cómo negativo, especialmente si el grado de adherencia a la cultura pre fusión era alto.

Un gran número de fusiones de empresas fracasan si se comparan los resultados esperados del análisis previo de la fusión, con los resultados obtenidos luego de un tiempo por la entidad sobreviviente. Y en general podemos ver un efecto directo entre las variables de negocio, y los indicadores de gestión humana, tales como rotación de personal, clima laboral, cantidad de reestructuraciones de personal post fusión y nivel de conflictividad. En casi todas las fusiones se produce una gran pérdida de talento humano al cabo de los primeros cuatro años posteriores a la fusión.

Contemplar la dimensión humana en los procesos de fusiones de empresas significa conocer esta realidad, conocer las motivaciones y relaciones humanas de cada una de las empresas que se integran, y crear una nueva cultura deseada para la organización fusionada. Esto se puede lograr mediante un plan de fusión que integre la dimensión humana desde antes de la fecha de fusión efectiva.”

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Muchos creen que la gente trabaja mejor cuanto más se les paga, pero parece que las cosas no funcionan de esta manera. Tampoco lo más importante para crear una empresa sobresaliente son las personas, sino ciertas personas, con determiandos valores, con ciertos talentos y habilidades y actiudes. Esta afirmación parece obvia, pero sin embargo es un aspecto clave y que plantea grandes desafíos en la búsqueda, selección y contratación, y en el diseño de los sistemas de incentivos.

Los salarios e incentivos pueden servir para que esas “ciertas personas” se sumen a nuestro equipo, pero no son la causa de que esas “ciertas personas” decidan poner en acción lo mejor de sí mismas y que así nuestro equipo alcance resultados sobresalientes.

Te invito entonces a que escuches la reflexión que hago en el siguiente video y dejes luego tus comentarios al respecto.

Por Andrés Ubierna

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jfk crimenEl ejercicio del liderazgo es una tarea peligrosa, expuesta al “ataque” de los demás. Porque es común que la gente se sienta amenazada cuando desafiamos, por ejemplo, la coherencia con la que viven los valores que declaman, o sus creencias o sus hábitos.

Lo más frecuente es que traiga a este espacio los aspectos inspiradores, de compromiso y de conciencia vinculados al liderazgo, pero hoy me interesa dejar sembradas algunas ideas sobre los riesgos que conlleva decidir ante ciertas circunstancias intervenir en el sistema para influenciarlo, inspirarlo y activarlo tras la consecución de un futuro que consideramos mejor.

Hablando desde lo personal,  sobre el trabajo que realizo, tengo presente algo que viví hace unos días…

Fue arriesgado, en el rol de facilitador que intenta liderar el aprendizaje de un grupo de directores, pararme frente a ellos y decir explícitamente que me distraje y no fui consciente de la molestia que sentí ante la forma en que respondieron a cierta dinámica que los estaba invitando a realizar, reconocer que me equivoqué, que no logré ser coherente con lo que les estaba enseñando, porque reaccioné inconsciente de lo que hacía, y ofrecerles mis disculpas.

Fue peligroso, pedirles luego que además de señalar con agudeza mi propia incoherencia y “la paja en mis ojos”, se metan consigo mismos y descubran “las vigas en los suyos”.

Tuvo sus riesgos desafiar a estos directores para que, si bien es claro que fui responsable de lo que interpreté y experimenté con lo que dijeron y la forma en la que respondieron a mi propuesta, asuman que ellos tuvieron algo que ver con lo que me pasó, que si realmente quieren comunicar mejor y con más empatía es necesario que se percaten de que uno de los posibles efectos de su forma de hablar es una experiencia de dolor ajena y que ese dolor les tiene que importar. Corrí riesgos al pedirles luego que si deseaban aprender algo de lo sucedido, era necesario que descubran cómo es que algunos de ellos contribuyeron a que yo sienta el dolor que sentí. Tuvo sus riesgos hacer todo esto, pero valió la pena.

Uno de los libros que más me enriqueció en relación a este tema es Liderazgo sin límites (Leadership on the line) de Heiftetz y Linsky. Así que dejo aquí algunas líneas que seleccioné de su introducción como para empezar a calentar motores e invitarlos a compartir sus propias reflexiones.

  • Cada día surge una oportunidad de liderazgo:
  • Un padre apela al mismo viejo argumento destructivo a la hora de la cena, pero un día se aparta de la costumbre y pide consejos a su familia.
  • Un vecino contempla a un muchacho adolescente que va por la calle sumido en la confusión luego de que falleciera su madre, y organiza un café con los padres del barrio a fin de buscar formas de brindar apoyo al padre y al resto de la familia de este joven.
  • En una reunión de trabajo usted observa que los participantes evitan abordar los problemas reales y decide ponerlos sobre la mesa.
  • Cada día le ofrece oportunidades de plantar desafíos importantes, hablar de los más altos valores y hacer surgir conflictos no resueltos.
  • Cada día usted tiene la posibilidad de influenciar cambios en la vida de las personas que le rodean.
  • [Cada día puede decidir meterse con usted mismo reconocer sus errores e invitar a otros a hacer lo mismo para poder superarse.]
  • Y cada día debe decidir si hacer su contribución o contenerse para evitar molestar a alguien y dejar pasar otro día. Tiene razón en ser cauteloso. La prudencia es una virtud. Puede molestar a otros cuando… cuestiona la brecha que existe entre los valores y sus conductas, o cuando les pide que afronten realidades difíciles. Corre el riesgo de molestar a las personas y hacerse vulnerable. Ejercer liderazgo puede causarle muchas dificultades.
  • Liderar es vivir peligrosamente porque cuando usted ejerce liderazgo, cuando guía a las personas a través de un cambio difícil, desafía lo que ellas más aprecian: sus hábitos cotidianos, sus herramientas, sus lealtades y su manera de pensar, quizás sin poder ofrecer a cambio otra cosa más que una posibilidad.
  • Las personas se echan atrás cuando usted altera el equilibrio personal e institucional que ellas conocen. Y se resisten de maneras creativas e inesperadas buscando apartarle de la escena: excluirlo, debilitarlo o eliminarlo.
  • A pesar de lo amable que sea su estilo, de lo cuidadosa que sea su estrategia, de lo seguro que pueda estar del camino escogido, liderar es una empresa arriesgada. Pero, aunque peligrosa, es una empresa que vale la pena.
  • Nuestras comunidades, organizaciones y sociedades necesitan personas que, donde quiera que trabajen y vivan, acepten los desafíos en lugar de quejarse por la falta de liderazgo.

Por Andrés Ubierna

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Disfrutando de la lectura del libro de Simon Sinek: Start With Why, How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, me encontré con ideas y frases de sentido común y práctica poco habitual en el mundo del liderazgo, como la siguiente:

Hay líderes y hay quienes lideran. Los líderes sostienen una posición de poder o influencia. Quienes lideran, nos inspiran. Seguimos a quienes lideran no porque tengamos que hacerlo, sino porque queremos hacerlo. Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos.

De esta manera Simon Sinek refuerza sus descubrimientos sobre el liderazgo que codificó en un modelo al que denomina El círculo dorado. Veamos lo que nos dice en este breve video que podrás ver con la opción de subtítulos en español.

Espero con ganas que me cuentes qué te pareció.

Por Andrés Ubierna

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camiubiHace unos días, mi hija se encontró con un ex profesor de Historia. El encuentro y el intercambio  la inspiraron a reflexionar sobre la siguiente pregunta: ¿qué hacemos cuando crecemos con los sueños que tenemos siendo niños? Parte de esta reflexión la plasmó en las siguientes palabras que aquí comparto con vos:

Cuando uno es chiquito esta plagado de sueños e ilusiones. Con esa cabecita inocente, pura y divertidísimamente torpe simula en su realidad física todos esos deseos y vivencias maravillosas con una fuerza y determinación que muy pocas veces es vista en los grandes. Sus sueños e ilusiones ya no estan vivos en esas cabezas ahora crecidas, estan repirimidos y olvidados en algun lugar remoto, escondidos dentro de las mentes agotadas de esos antiguos niños que creían y sabían con total seguridad que podían hacer y ser cualquier cosa, sin una mínima duda ni cuestionamiento.

¿Qué fenómeno extraño ocurre con nuestros sueños e ideales cuando crecemos? ¿Qué onda nos pega que al observar la realidad y entenderla nos quedamos como entes estupidizados, conformes con nuestra comodidad, o temerosos de modificar nuestra incomodidad en vez de que … el arduo y engorroso proceso que es la vida nos incentive a sobrepasar todo obstáculo que cruce nuestro camino para llegar a nuestros tan olvidados sueños de felicidad?

Por imposibles que parezcan esos sueños, sea comprarse un auto, tener una familia o terminar con la enfermedad, el hambre y la guerra en el planeta, lo importante no es finalmente concretarlos, el futuro que espera o cualquier otra cosa de ese tipo, sino en lo que se convierte nuestro presente a medida que avanzamos. Se ve gente perdida en el trabajo, la vanidad, la lujuria o/y el dinero, convertidos en una enorme y monótona masa, que pareciera que el futuro es postergar nuestros ideales de honestidad, generosidad, o cualquiera sea, mucho tiempo o para el resto de nuestras vidas. Total obvio, estamos a mil millones de años luz de nuestro objetivo, que sentido tiene gastarse. Somos los dueños de nuestras vidas, y sí, innumerables veces sino todas, no somos responsables de lo que nos pasa, pero tenemos total libertad de elegir en un gran o pequeño menú, qué es lo que hacemos con lo que nos pasa.

Miráte al espejo después de levantarte, sean las 6, las 9 o las 2 de la tarde, sonreí y saltá de risa asi como hacias cuando tenías 8 añitos y pensabas que eras Batman… Por algo se empieza.”

Camila Ubierna

Me parece una excelente pregunta para invitarte a dejar tus reflexiones ¿Qué hiciste con los sueños que albergabas cuando eras niño?

PD: ¡Gracias Camu. Te amo!

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Desde la práctica budista encontramos términos como Visión de Futuro Justo, o Conducta Justa. Estas están ligadas íntimamente con las causas justas y las intenciones. Y toda causa justa con una noble intención nos aproxima a la compasión.

“Si quieres hacer feliz a otro sé compasivo y si quieres ser feliz practica la compasión” dice el Dalai Lama. Pero, ¿son compatibles estas prácticas en las empresas? ¿Puede sostenerse esta mirada con los intereses de los stakeholders?

Te invito a ver este video de la práctica de la compasión en una compañía como Google (puedes elegir los subtítulos en español).

Por mi parte, cuando vi el video recordé una  parábola atribuida al Buda.

Hay tres grupos de personas -o empresas- en este mundo, las ciegas, las tuertas y las que ven con dos ojos.

Las empresas o personas ciegas son las que no tienen la visión que conduce a la adquisición de riqueza o al incremento de la riqueza ya ganada. Más aún no tienen la visión que les permite saber qué actos conducen a resultados positivos y cuáles no.

Por su parte quienes tienen la visión de sólo obtener riqueza son las personas o empresas tuertas, pero por lo demás son iguales a las ciegas.

Las empresas y personas que ven con dos ojos tienen la visión para ganar riqueza y capitalizarla, pero también tienen una perspectiva que les permite elegir los medios justos, saber qué actos la conducen a resultados positivos por medios honorables y los que no lo hacen.

Los ciegos son perseguidos por la desgracia, no tienen riqueza y no realizan un buen trabajo. En este caso la mortalidad de estas empresas es alta. En las empresas o personas tuertas, como su fin es únicamente lucrativo, no les importa los medios para conseguir esas ganancias. Los valores y visión son cortoplacistas y son menos exitosas que las empresas excelentes que perduran.

Las empresas y las personas que funcionan con los dos ojos son las sobresalientes. Tienen una Visión de futuro justa y Conductas Justas… y logran resultados sobresalientes que sostienen en el tiempo.

Por Víctor Raiban

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