Para avanzar en la reflexión sobre este tema, te invito a comenzar viendo el video de Ron Gutman (opción de subtítulos en español), y que trates de inferir qué pasaría en el ámbito del trabajo con el doble de sonrisas.

Como dice Andrés Ubierna:

“Imaginemos estar 8 ocho horas por día, 5 días a la semana, 20 días al mes y 50 semanas al año con personas negativas, pesimistas y sin sonreír. Pesimismo, negatividad, y desagradecimiento son tres elementos de un contexto que condiciona al comportamiento humano y lleva al desastre en el resultado, pésimas relaciones y grandes cuotas de malestar. Una organización que no trate de desarrollar actitudes positivas, optimistas y agradecidas, tarde o temprano se dirige a su perdición y un gerente que no atienda con sumo cuidado estos aspectos no va a estar cuidando a la empresa por el contravalor que recibe con su salario”.

Cuánto más alto sea el grado jerárquico, más alto será el impacto de estos aspectos. La buena o la mala onda está vinculada con las competencias emocionales que necesitan los ejecutivos para influenciar en el clima laboral de sus empresas. No es indistinto que esos ejecutivos tengan gestos amigables, como una sonrisa, un saludo cordial que no tenerlos en sus menues

Veamos algunos datos de cómo impacta en el clima laboral el humor o carácter de sus líderes:

  • Una mejora de 5 puntos en la actitud de los empleados daba lugar a 1,3 por ciento de aumento en la satisfacción del cliente en Sears, cadena de tiendas en EE. UU. Esta satisfacción incrementaba los ingresos de la tienda en 0.5 por ciento. Rucci, Anthony, Kim y Quinn “ The employee Customer Profit Chain at Sears, Harvard Business Review enero 1998.
  • La rotación de los ingenieros de software le cuesta a las empresas entre 200 mil a 250 mil dólares por cada empleado que se marcha. John Sullivan en el libro Líder Extraordinario de Zenger y Folkman, Alfaomega.
  • En una investigación realizada con 3.871 ejecutivos se identificó la corelación entre el clima laboral y los estilos de liderazgo. Quedó demostrado que a igualdad de condiciones económicas los líderes que obtienen mejores resultados son los que provocan mejores efectos emocionales. Goleman, Boyatzis y Mckee, El líder resonante crea más.
  • En un estudio de la marina de los EE UU quedó demostrado que los mejores comandos no estaban dirigidos por personas que aterrorizaban a sus tropas sino por personas simpáticas. Estas eran más positivas, extrovertidas, expresivas, más cálidas y sociables (incluidas las sonrisas). Wallace Bachman, en La Inteligencia Emocional en la empresa, de Goleman.

Para concluir: la sonrisa es una actitud y a la vez, una habilidad emocional que contribuye al buen clima organizacional, además de ayudar a la buena salud, a responder adecuadamente al estrés y a la logevidad. Si además nos percatamos que sonreír tiene un efecto de espejo, entonces, elevo mi deseo de que cada cual asuma la responsabilidad de sonreír más para mejorar su entorno, su salud y sus resultados.

Los dejo con una poesía adjudicada a Mahatma Gandhi:

Una SONRISA no cuesta nada y produce mucho.
Enriquece a quienes la reciben, sin empobrecer a quienes la dan.
No dura más que un instante, pero su recuerdo a veces es eterno.
Nadie es demasiado rico para prescindir de ella.
Nadie es demasiado pobre para no merecerla.
Da felicidad en el hogar y apoyo en el trabajo.
Es el símbolo de la amistad.
Una sonrisa da reposo al cansado.
Anima a los más deprimidos.
No se puede comprar, ni prestar, ni robar, pues es una cosa que no tiene valor, hasta el momento en que se da.
Y si alguna vez se tropieza con alguien que no sabe dar
una sonrisa, se generoso y dale la tuya.
Porque nadie tiene tanta necesidad de una sonrisa
como el que no puede dársela a los demás.

¡¡¡Que tengas un sonriente fin de semana!!!

Por Víctor Raiban.

Share

Cuando nos encontramos ante una situación insatisfactoria, ya sea porque no logramos la expectativa que teníamos con cierto resultado, o porque una conversación produjo efectos no desados en el vínculo o en la imagen pública, o porque acabamos de hacer algo que no respeta los valores con los que queremos vivir… entonces tenemos la oportunidad de procesar esa insatisfacción para aprender algo de ella y así ser más efectivos la próxima vez que enfrentemos circunstancias similares.

Pero el camino más provechoso para lograr mejorar a partir de las insatisfacciones, no pasa por exigirle al mundo o a los otros que cambien. Si alguna vez seguiste este camino, sabrás perefectamente a qué me refiero: No funciona.

El camino que mejor camina, aunque no sea el fácil, pasa por meterse cada cual consigo mismo.

No tengo recetas ni fórmulas seguras (no creo que existan en estos temas), pero te propongo seguir algunas líneas reflexivas y sugerencias, simples intelectualmente pero difíciles de practicar. Tal vez te habiliten el procesamiento de las insatisfacciones presentes para aprender algo de ellas, y sacar de los errores de hoy ricos tesoros para mañana .

  • Observar la situación como un desafío, una oportunidad de aprendizaje y crecimiento, y asumir dicha actitud frente a ella.
  • Comprometerse con un objetivo positivo de aprendizaje claro: ¿Qué quiero aprender gracias a esta situación insatisfactoria?
  • Preguntarse:
    • “¿Cómo estoy contribuyendo a que esto suceda?”
      • Con lo que hago, lo que no hago
      • Con el contexto en que lo hago (intención, momento y lugar, emoción…)
      • Con la forma en que lo hago
      • Con la actitud con que lo hago
    • “¿Qué puedo hacer distinto frente a este desafío para ser más efectivo de ahora en más?”

Cuando comenzamos a descubrir que detrás de toda circunstancia insatisfactoria se encuentra una oportunidad de crecimiento, en lugar de exclamar “Oh Shit!!!” ante su presencia, nuestra boca dirá “Oh Fertilizer!!!”, ya que estas dos sustancias no se diferencian en su olor, sino en la forma en que las consideramos, el proceso que les aplicamos y el uso que les damos… (Mis disculpas para aquellos a los que la metáfora les resulte desagradable).

Siempre la vida se encarga de acercarnos suficiente material para que abonemos con él los caminos que tenemos por delante.

¿Qué te parece?

Share

cambiarLa reestructuración de los modelos mentales es una de las técnicas más sutiles que puede utilizar un coach para ayudar al coachee a modificar su marco de observación para que logre encontrar nuevos cursos de acción (insospechados desde su marco perceptivo original) mucho más efectivos en pos de su objetivo de aprendizaje.

Tomando la premisa de que no vemos al mundo como es sino como somos, la realidad experimentada por un sujeto está condicionada por el punto de observación desde el cual el sujeto mira el mundo que le toca; si este punto de observación cambia, cambia también la misma realidad que el sujeto percibe y experimenta. Por eso afirmamos que hay puntos de observación más efectivos que otros.

Al reestructurar una idea o concepción, no se pone en discusión dicha idea o concepción, sino que se proponen diversos recorridos lógicos y diferentes perspectivas de enfoque sobre esa idea o concepción. No se busca cambiar el contenido del cuadro, sino sólo su marco, pero cuando el coachee logra cambiar el marco, comienza a experimentar un nuevo cuadro.

El arte de la reestructuración como técnica no es ni nueva ni menos un descubrimiento propio del coaching. De hecho, era una estrategia bien conocida en el ámbito de la retórica clásica, y practicada sobre todo por los sofistas que eran maestros en maniobras verbales reestructurantes.

Una de de las posibles formas de trabajar la reestructuración es introducir la duda en una argumentación. Como bien lo afirma Newton Da Costa, profesor emérico de lógica de la Universidad de Sao Paulo en Brasil: “para que una persona cambie de opinión, resulta mucho más eficaz proponer dudas en su lógica, que demostrar de una manera cabal y lógico-racional la inexactitud o disfuncionalidad de sus ideas o comportamientos”. La duda moviliza la entropía del sistema, produce una lenta y devastadora reacción en cadena, que puede llevar al cambio del sistema mismo.

La demostración experimental de cómo pueden cambiar las percepciones, interpretaciones y respuestas de un sujeto a determinadas circunstancias, no actuando directamente sobre el significado racional asignado por el sujeto a ciertas cosas, sino utilizando formas de reestructuración, se originaron en investigaciones de la psicología social.

La demostración experimental más eficaz de cómo, en efecto, ciertas construcciones comunicativas poseen una fuerza explosiva de cambio en los comportamientos, proviene de un experimento llevado a cabo por E. Langer, mientras era profesora de psicóloga en la Universidad de California.

En una cola de espera para hacer fotocopias en la biblioteca, el pedido, por parte de una estudiante, de que se le permita no respetar el orden de la fila produjo efectos diferentes según la forma en la que formulaba dicho pedido:

“Perdona, tengo cinco páginas. ¿Puedo usar la fotocopiadora? Porque tengo mucha prisa.” La eficacia de esta forma de pedir -con- explicación fue casi total: 95% de los interpelados le dejaron pasar delante en la fila.

Comparen este porcentaje de éxitos con los resutlados de pedir así:

“Perdona, tengo cinco páginas. ¿Puedo usar la fotocopiadora?” En este caso, consiguó sólo el 60% de respuestas afirmativas.

A primera vista parece que la diferencia decisiva entre las dos formulaciones consiste en la información añadida contenida en las palabras “porque tengo mucha prisa”. Pero una tercera fórmula experimentada por la profesora Langer demostró que las cosas no eran exactamente así: Parece que lo que constituía la diferencia no era la serie entera de palabras con sentido explicativo completo, sino sólo la primera palabra: “porque”. En vez de dar una verdadera justificación, la tercera formulación se limitaba a usar la palabra “porque” sin añadir nada nuevo:

“Perdona, tengo cinco páginas. ¿Puedo usar la fotocopiadora? Porque tengo que hacer fotocopias.” En este caso el resultado fue que el 93% dieron su consentimiento aun cuando no había ninguna información nueva que explicase los motivos del pedido.

Tan solo una palabra, “porque”, lograba desencadenar un determinado comportamiento afirmativo por parte de los sujetos de Langer, aunque detras de la palabra “porque” los sujetos no recibieran ninguna razón particularmente decisiva.

Este experimento muestra a las claras que es posible lograr que las personas reaspondan de manera diferente mediante una reestructuración para nada lógica o racional. También demuestra el poder propio y la efectividad de ciertas formas del lenguaje para sortear resistencias y convicciones lógico-racionales.

La reestruturación no es un método directo de atribuir significados o interpretaciones, sino una técnica para que un sujeto logre dar fluidez a los barrotes de la lógica de su modelo mental preexistente que lo mantienen enjaulado en una cierta experiencia de la realidad, impidiéndole descubrir nuevos caminos para perseguir su propósito.

Por Andrés Ubierna, con selección de ideas y parafrases de L’arte del cambiamento, de Giorgio Nardone y Paul Watzlawick.

Share

En el excelente blog Yoriento, Alfonso Alcántara trata con humor filoso el interesante (y destructivo) tema de los dobles mensajes en un posteo titulado Las 12 grandes mentiras del management directivo.

Dice Alfonso: “Parece claro que se aprende mucho management del bueno leyendo mucho humor anti-management. :-) Sin duda Dilbert es un buen amigo de la consultoría pretendidamente artesana. Entre las 12 grandes mentiras de los directivos (ver El principio de Dilbert, de Scott Adams), las que creo más se repiten (y más daño hacen a empresas y empleados) son la sexta y la séptima:

1. “Los empleados son nuestro bien más valioso”.
2. “Yo sigo una política de puertas abiertas.”
3. “Bajo el nuevo plan podrá ganar más dinero”.
4. “El futuro es brillante”.
5. “Recompensamos a quienes asumen riesgos”.
6. “El rendimiento será recompensado”.
7. “No matamos al mensajero”.
8. “La formación es una de nuestras principales prioridades”.
9. “No he oído comentar ningún rumor”.
10. “Revisaremos su rendimiento dentro de seis meses”.
11. “Nuesta gente es la mejor”.
12. “Su opinión es muy importante para nosotros”.

En Yoriento traigo a Dilbert con frecuencia, y ahora que releo su principio me lo estoy encontrando mucho en la blogosfera, por ejemplo en Humanismo y conectividad, que ha inspirado este artículo. Hace poco también dilberteaban en Desdesarrollo de software, Dutudú, Salud con cosas, El blog de Félix Peinado, Desencadenado, Work hard… o en Jano 2.0, por citar algunos blogs. ¿Alguna mentira más que añadir? No será por falta de alternativas ;-)

La viñeta, copipegada (como el listado) del blog de Andrés Schuschny”

Temón de aquellos, al que me sumo con tres reflexiones:

  1. ¿Cuál es el impacto en la efectividad organizacional de estas incoherencias entre el discurso y el comportamiento? Dañan y mucho, sobre todo cuando sus exponentes son figuras de poder, porque estos dobles mensajes (doble vínculo, esquizofrenia organizacional) disparan las famosas rutinas defensivas que operan en el miedo, y toda la energía puesta en defender no esta puesta en crear valor.
  2. ¿Cuáles son las consecuencias que el sistema organizacional prevee para los emisores de estas inconsistencias? ¿Cuál es la medicina empleada o el tratamiento a aplicar? Esta patología organizacional no se produce por generación espontánea sino que, en forma consciente o inconsciente, hay personas que la encarnan y así contribuyen a producir pérdidas significativas en la economía y en la humanidad de la empresa.
  3. ¿Qué hacemos, además de hablar de ellas y reírnos (hablar de ellas ya es una aporte de valor, y el humor una estraegia interesante para hacerlo) para disminuir esta distancia entre discurso y comportamiento?

Podés aportar lo que quieras a estas dos cuestiones, aunque no es necesario que te pongas serio. Basta con sumar la mentira más grande de todas las que viviste en tu experiencia organizacional, porque el primer paso es hablar de ellas.

PD: Todos somos portadores de incoherencias, y muchas veces encuentro que lo somos sin ser conscientes de ello, o sea que algunos se creen su propia mentira… ¿algunos?¿ Acá te dejo una imagen que refleja lo que digo…

Uploaded with ImageShack.us

Por Andrés Ubierna

Share

Ken RobinsonEn lugar de buscar la creatividad, podemos fomentarla en las personas con las que ya estamos trabajando y redefinir qué es ser creativo.

Hace poco pedimos lo siguiente, en una reunión con 40 ejecutivos:  “levanten la mano aquellos que se consideran creativos”. Este era un grupo selecto integrado por aquellos que la empresa consideraba el futuro de la organización. Sólo hubo 3 manos levantadas.

La teoría oficial parece indicar que contratar gente creativa aporta a la innovación, a la renovación del pensamiento, y a la revitalización organizacional. Un estudio realizado recientemente por IBM demuestra que los CEOs creen que la “creatividad” es la clave para el éxito de sus empresas en los años por venir, — más importante aún que “el rigor en la ejecución, la disciplina gerencial, la integridad o incluso la visión”. Si esto es así ¿por qué no hubo más ejecutivos levantando sus manos?

Una de las razones por la que resulta difícil reclamar la efectividad como rasgo personal es la imagen que tenemos del genio creativo: una figura solitaria, alguien que nació para crear y que es conducido por una compulsión inexplicable para hacer arte. Si bien estos “genios” nos inspiran, no son precisamente los que están buscando las empresas. Además está el argumento contrario al de la teoría del genio creativo, argumento que propone Ken Robinson diciendo que todos nacemos creativos y que el sistema educativo termina erosionando esta creatividad con pasar unos pocos años en la escuela.

Esta segunda teoría tiene un poco más de peso para aquellos de nosotros que no nos consideramos artistas torturados y que tenemos cuentas que pagar. Aún así, muchos de nosotros no necesitamos que se nos vuelva a enseñar a ser creativos, sino tan solo que se nos brinde apoyo en forma creativa. La creatividad en el lugar de trabajo requiere contexto. La creatividad en el trabajo no es un rasgo de la personalidad, sino que surge de un ecosistema.

Los pensadores creativos no son “productos raros” como tendemos a pensar. Si estás gerenciando un negocio y quieres innovación, flexibilidad, y poder creativo para resolver conflictos, no tienes necesariamente que contratar personas creativas. Probablemente ya las tienes dentro de la empresa. Defino a una “persona creativa” como alguien con la capacidad de identificar y comprender en profundidad ciertos problemas, y luego resolver dichos problmas mediante la ruptura de las convenciones del status quo. Atendiendo esta definición, seamos o no artistas torturados, es probable que todos nosotros podamos encontrar un montón de personas a las que consideremos creativas.

En general, los mejores maestros son los que no siguen “el manual”. Los mismo ocurre con los grandes médicos, empresarios, carteros, e incluso asesores impositivos. Todos ellos están en condiciones de conocer muy bien cierto problema y, cuando se les otorga la posibilidad de moverse libremente con un margen de maniobra amplio, logran encontrar una solución exitosa. … [Esto funciona hasta para una recepcionista]. El hecho de que estas funciones puedan ser pasadas por alto en lo que a la creatividad se refiere, se debe en parte a que etiquetamos algunas áreas como “creativas” (por ej. publicidad, diseño…) y otras no. Este es un síntoma de un problema mayor, y una idea peligrosa cuando se piensa en la creatividad para impulsar el mundo de los negocios.

Entonces… ¿qué puedes hacer? En primer lugar detecta las personas inteligentes y originales que quieran hacer las cosas un poco diferentes, y luego pon en su manos las herramientas y fija las reglas que necesitan para hacer precisamente eso. Aquí van algunas pistas para detectar a la gente creativa que ya está trabajando contigo:

  • La personas creativas son empáticas.
  • Las personas creativas piden ayuda y ofrecen colaboración.
  • Las personas creativas hacen preguntas y cuestionan el status quo.
  • Las personas creativas pueden estar escondidas ya que no necesariamente son las de más alto desempeño y dependiendo de la cultura, pueden sentirse subestimados.

Decimos que queremos que estas personas creativas desafíen el status quo e impulsen la innovación, pero esto requiere un cambio de comportamiento incompatible con la mayoría de las culturas empresarias, como por ejemplo:

  • romper las reglas de vez en cuando,
  • no pedir permiso para avanzar,
  • y no pasarse el día haciendo reportes con números.

En muchas culturas corporativas estos comportamientos son considerados como de alto riesgo. Entonces, si ya tienes identificados a los creativos de tu equipo, cabe una pregunta… ¿como los incentivas a que expresen su creatividad en el trabajo?

  • Redefinir el éxito y su recompensa.
  • Adecuar el espacio físico para que facilite la “polinización cruzada” de ideas.
  • Fomentar ideas locas e ideas que busquen atender necesidades humanas. Por ejemplo: no preguntes “¿Qué tamaño tiene el mercado?” antes de preguntar “¿Qué necesidad estamos atendiendo con esta idea?”.
  • Permitir que las ideas sean presentadas antes de evaluarlas o “cocinarlas”.
  • Crear momentos para que los integrantes del equipo se conozcan unos a otros como seres humanos.
  • Apoyar actividades de investigación cualitativa con clientes o clientes de sus clientes, o con otros empleados.

Para aquellos lectores que se consideren creativos encubiertos en sus lugares de trabajo, por favor, háganse conocer. Tomen algunos riesgos, exploren ideas que les atraigan, y sigan haciendo preguntas y cuestionando. Y si alguien, alguna vez les pide que levanten la mano si se consideran creativos: ¡Háganlo con orgullo!

Traducción libre, infiel y a las apuradas realizada por Andrés Ubierna del artículo de Kate Canales publicado en The Atlantic.

Aquí podrás leer su versión en inglés.

Share

welchHace un tiempo Andrés Ubierna nos decía en este artículo que en USA se mantienen 14.000.000 de reuniones de trabajo por día, y el 80% de sus participantes opinan que son una pérdida de tiempo.

Así que se me ocurrió mostrarte la forma en la que Jack Welch, CEO de General Electric entre 1981 y 2001, convocó a una reunión, y te pido realizar el siguiente ejercicio: ponerte en la piel del convocado, tomar consciencia de lo que te pasa, comparar con la forma en la que te convocan actualmente a reuniones de trabajo y contarnos tu experiencia en los comentarios.
“Espero pasar momentos agradables con usted el día de mañana. Aquí incluyo algunas ideas para que las reflexione antes de nuestra sesión.
Como grupo
Suponga que mañana será designado director general de GE. 

  • ¿Qué haría en sus primeros 30 días?
  • ¿Tiene Ud. una “visión “actual de lo que hay que hacer?
  • ¿Cómo desarrollaría una?
  • Presente sus mejores ideas sobre una visión.
  • ¿Cómo “vendería” Ud. esa visión?
  • ¿Sobre qué bases Ud. la construiría?
  • ¿Qué prácticas actuales abandonaría?
En lo individual
  • Por favor prepárese para describir un dilema de liderazgo que haya enfrentado en los últimos doce meses, es decir, asuntos como el cierre de una planta productiva, la transferencia de trabajo, los recursos humanos, la compra o venta de un negocio, etcétera.
  • Piense en lo que recomendaría para acelerar el movimiento de calidad de toda la compañía.
  • Hablaré de los jugadores “A, B, y C”. ¿Qué cree Ud. que es lo que explica que una persona sea un jugador de éstos?
  • También hablaré de energía/energizar/temple como características claves de los líderes de hoy. ¿Está Ud. de acuerdo? ¿Ampliaría le tema? ¿Cómo?
Espero que pasemos momentos agradables, y sé que saldré de la reunión mucho más sabio de como entré.”

Por Víctor Raiban

Share

Responder con agilidad en ambientes inciertos y ambiguos requiere autonomía de decisión. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones opera bajo el paradigma de mando y control unilateral que atenta justamente con la necesidad vital de dar respuestas con agilidad y flexibilidad.

¿Cómo hacemos entonces para organizar los comportamientos humanos sin obturar la libertad de elección y las decisiones autónomas de los integrantes de un equipo, una comunidad o una empresa? Sobre este asunto me interesa invitarte a reflexionar, para lo cuál te dejo mi perspectiva en el siguiente video y luego espero tus comentarios. ¡Gracias!

Por Andrés Ubierna

Share

CamusUn elemento común entre aquellas personas que se declaran felices es la voluntad de sentido; el ejercicio voluntario y consciente de dar un significado positivo y constructivo a lo vivido, sea cual sea el signo de la experiencia registrado.

Desde el ejercicio de tal voluntad de sentido, no es tan importante aquello que nos sucede como el significado que le damos a lo sucedido. Dicho de otro modo: toda experiencia negativa que hemos padecido en el pasado puede ser el elemento alquímico de la felicidad en el futuro.

Los ejemplos son múltiples y abordan todas las dimensiones de la vida: “Si no hubiera conocido a esa pareja que me hizo la vida imposible, no podría valorar a la que tengo ahora”; “gracias a aquel jefe tan lamentable que tuve, hoy puedo ser un mejor jefe de lo que hubiera sido sino hubiera pasado por esa experiencia”; “si no hubiera sufrido esa enfermedad, no habría tomado consciencia del regalo que es estar sano ni habría aprendido a vivir agradecido”…

La persona feliz trata de extraer la parte positiva de todo lo vivido. No desde la ingenuidad, ni desde la estupidez, tampoco desde la sumisión, sino desde la valentía, la fuerza interior y la entrega a la propia vida.

En ese sentido, Albert Camus aseguraba que “la propia lucha por alcanzar la cima basta para llegar al corazón de un hombre”. Y concluía, “Sísifo debió de ser feliz”.

Selección hecha por Andrés Ubierna de La buena vida, de Alex Rovira

Share

reworkEn Rework, Jason Fried y David Heinemeier Hansson comparten con un estilo que invita a la controversia, algunas de sus ideas disruptivas sobre la aventura de emprender que destruyen muchos de los mitos y las reglas asumidas hasta ahora por quienes construyen empresas.

La lectura de este libro resultó muy divertida y me encuentro resonando con las propuestas de sus autores tal vez porque descubro un modelo que refleja mi propia experiencia.  Así que iré posteando algunos puntos y aquí va el primero:

Para realizar un gran trabajo, necesitas sentir que estás haciendo una gran diferencia. Que estás poniendo una marca significativa en el universo. Que eres parte de algo importante.

Esto no significa que necesites encontrar la cura para el cáncer. Sólo que sientas que tus esfuerzos valen. Quieres que tus clientes digan: “Esto mejora mi vida”. Quieres sentir que si dejas de hacer lo que haces, la gente lo va a sentir.

Deberías también experimentar una cierta urgencia. No tienes tiempo ilimitado. Este es el trabajo de tu vida. ¿Quieres construir simplemente otro producto del tipo “yo también” o quieres que las cosas se sacudan con lo que haces? Lo que haces es tu legado. No te sientes a esperar que alguien más realice el cambio que quieres ver. Y tampoco creas que requieres de un inmenso equipo de gente para hacer la diferencia.

Craigslist demolió la forma tradicional de hacer negocios en avisos clasificados. Con tan solo una docena de empleados, esta compañía genera decenas de millones de ingresos, tiene uno de los sitios más populares de Internet, y produjo una ruptura en todo el negocio de los periódicos.

El Reporte Drudge, de Matt Drudge, es solo una simple página en la Web realizada por un sólo tipo. Aún así, tiene un enorme impacto en la industria de las noticias -productores televisivos, conductores de programas de radio, reporteros de periódicos la visitan en forma rutinaria por considerarla el lugar por excelencia para hallar nuevas historias.

Si vas a hacer algo, haz algo que importe.

Por Andrés Ubierna.
Share

Nos cuenta Peter Senge que en la comunidad de KwaZulu-Natal, al norte de Sudafrica, se saludan diciendo Sawi Bona, que quiere decir “te veo”. Los que escuchan este saludo, responden “Sikkhona”, que significa “estoy aquí”. No hay que desconsiderar que el orden en el que se expresan estas palabras es clave: si no me decís que me viste, no existo. Como si al reconocerme con tu lenguaje me dieras existencia en tu mundo. Interesante…

Este sentido, implícito en el idioma, forma parte del espíritu del Wbuntu, una actitud mental prevaleciente entre los nativos africanos que viven al sur del Sahara. La palabra wbuntu surge de un dicho popular: Umuntu ngumuntu nagabantu, que en zulú significa “Una persona es una persona a causa de los demás”. Quien se educa con esta perspectiva, basa su identidad en el hecho de ser visto, de que los demás lo respeten y lo reconozcan.

La ética wbuntu a menudo choca con las costumbres en las empresas. En una oficina es habitual cruzarse con alguien en algún pasillo y no saludarlo. En la ética wbuntu esto es tan grave como un insulto, pues implica el no reconocimiento de la existencia de esa persona. La palabra clave es reconocimiento.

Entonces te invito a que hoy pongas un poco más de Wbuntu en tu trabajo y en tu vida, y que me cuentes qué consecuencias tuvo aceptar esta invitación.

Por Pablo Staffolani | Fuente consultada: La quinta disciplina en la práctica, Peter Senge.

Share
SEO Powered by Platinum SEO from Techblissonline