Este pasado 26 de abril se publicó la siguiente noticia en diversos medios: Un empleado del gigante francés de las telecomunicaciones France Telecom se suicidó este martes inmolándose con fuego en el aparcamiento de una agencia del grupo en el suroeste de Francia, anunció la dirección de la empresa, en la que se han registrado unos 60 suicidios desde 2008.

Casado y padre de cuatro hijos, la víctima, cuya identidad no fue proporcionada, llevaba 30 años en France Telecom, precisó el responsable sindical Francois Deschamps, que lo describió como una persona “muy reconocida profesionalmente” que “vivió mal” los “periódicos cambios de puesto” de trabajo. “La movilidad que le impusieron le obligó a vender su casa. Escribió varias veces a su dirección, pero nunca le respondieron, como a tantos otros”, indicó ese mismo dirigente sindical, para quien “la violencia inaudita de inmolarse con fuego no es anodina”.

El hombre era delegado del sindicato CFDT y estaba encargado de las condiciones de trabajo, higiene y seguridad, según fuentes gremiales.

“Este nuevo suicidio demuestra que no todo se ha solucionado en France Telecom a pesar de lo que dicen”, afirmó la CGT.

La dirección del grupo anunció el desplazamiento “inmediato” al lugar del suicidio de dos altos responsables.

France Telecom, controlada en un 26% por el Estado francés, que la privatizó en 1997, tiene unos 100.000 trabajadores.

En 2008 y 2009, fue sacudida por una inédita crisis tras una treintena de suicidios que, según los sindicatos, fueron provocados por los métodos de gestión aplicados por el gigante francés de las telecomunicaciones para adaptarse al universo ultra competitivo del mercado de la telefonía y de internet. En particular, apuntan a un sistema de gestión implementado desde 2004 que busca la salida de 22.000 empleados en tres años.

Según el Observatorio del Estrés y la Movilidad Forzadas, creado por iniciativa de dos sindicatos del grupo, en 2011 se había registrado un suicidio en France Telecom. En 2010, fueron 27 y 16 intentos de suicidio. Entre 2008 y 2009, se registraron más de 30. La dirección de France Telecom no lleva ningún cómputo.

© 2011 AFP

Parece que para algunos humanidad y efectividad siguen siendo opciones mutuamente excluyentes. En los campos de concentración la segunda causa de muerte era el suicidio, como tan crudamente nos relata Víktor Frankl en su “El hombre en busca de sentido”. Pero esta noticia no habla de los campos de exterminio, habla de 60 suicidios que ocurrieron en una empresa… que muchos consideran prestigiosa. ¿Qué habrán hecho sus directivos al respecto? ¿qué cambios drásticos y estucturales habrán tomado para cuidar la vida y la salud psicológica de su gente? ¿Qué habrán aprendido de estos datos dolorosos? Si sabés algo, cuentanos por favor. Además… ¿Qué te dice tu conciencia sobre este aspecto de nuestra realidad? ¿Qué hacemos al respecto?

Por Andrés Ubierna

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Vivimos desafíos inéditos que nos llaman con urgencia a gestar una nueva revolución. Una revolución que no ocurra en las calles ni con el empleo de las armas ni derramamiento de sangre, sino que se manifieste en el interior de cada individuo, una revolución de conciencia, de mentes y corazones que permita encontrar formas diferentes de pensar y actuar ante cuestiones tales como:

  • la inminente escasez de agua y demás efectos del cambio climático,
  • la enorme tasa de mortalidad infantil por hambre (25 niños mueren de hambre por minuto),
  • el peak del petróleo y el colapso energético,
  • el vació de sentido en la vida de gran parte de la población mundial…

… todos problemas creados desde el nivel de pensamiento que sostuvimos hasta ahora y que amenazan nuestra vida planetaria. Y tal vez sea la acuciante necesidad por detonar esta revolución lo que lleva a autores con gran influencia en el management como Daniel Goleman y Peter Senge, a plasmar sus perspectivas sobre estas cuestiones en sus últimos libros.

Así es que introduzco el tema en este espacio reproduciendo algunos pocos párrafos aislados de The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations are Working Together to Create a Sustainable World, escrito por Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur y Sara Schley:

Hay muchas clases de revoluciones. La historia habla principalmente de las revoluciones políticas, sucesos dramáticos que por lo general representan, con el tiempo, sólo un pequeño cambio real. Se ponen de moda otro elenco de actores en los despalazamientos del poder y nuevas filosofías políticas, pero en cuanto a las realidades cotidianas de la mayoría de la gente, poco cambia. Ocasionalmente, sin embargo, ocurre algo diferente, un despertar colectivo a nuevas posibilidades que, con el tiempo, lo cambian todo: la forma como ve el mundo la gente, qué aprecia, cómo la sociedad define el progreso y se organiza a sí misma, y cómo funcionan las instituciones. El Renacimiento fue un cambio de este tipo, lo mismo que la Revolución Industrial. Y algo semejante está empezando a ocurrir hoy en día alrededor del mundo.

Lo sorprendente es, tal vez, que el signo más visible de esta nueva revolución sea una creciente serie de crisis ecológicas y sociales. [Muchos viven con la sensación de estar en una burbuja que está por explotar en cualquier momento]. Por ejemplo…

Ninguna persona que visite hoy Australia puede dejar de ver la enorme cantidad de carteles que, en todas las grandes ciudades, recuerdan a los transeúntes la necesidad de ahorrar agua… Aunque los carteles son nuevos, la sequía por la cuál se pusieron ha venido ocurriendo durante años, y no da señales de acabarse. A lo largo y ancho del país, los embalses de agua están aproximadamente a la cuarta parte de su capacidad y han estado bajando durante un decenio, gracias a una combinación de lluvias subnormales y crecientes temperaturas. Desde el año 2007, el agua está en el centro de los debates nacionales… cuando simplemente no hay suficiente agua disponible, hay que tomar medidas fuertes… Las elecciones nacionales del otoño del 2007 fueron las primeras, en el mundo, en las cuales el tema primordial era el cambio climático, y el candidato que parecía más dedicado al respecto fue el ganador.

Es casi tautológico decir que la innovación rara vez proviene de la corriente dominante. Los detentores dominantes en las industrias rara vez abren el camino a nuevas y radicales tecnologías o productos. Los nuevos movimientos sociales no se originan en quienes ocupan los centros del poder. Lo mismo es verdad en el liderazgo requerido para crear una sociedad regenerativa. Mire a la periferia, a la gente y a los lugares donde el compromiso con el status quo sea bajo y donde el corazón y la mente estén más abiertos a lo nuevo.

La periferia está definida, no por raza o estrato económico, sino por el grado en el cual diferentes grupos han sido asimilados en la actitud mental y las estructuras de poder [imperante].

Liberar el poder de organizaciones y redes de toda clase para producir los cambios que se necesitan en los próximos años demandará millones de líderes capaces y dedicados de toda clase, muchos de los cuales no provendrán de las obvias posiciones de poder ni habrán [pedido o] conseguido permiso para sus esfuerzos. Esto no implica que el liderazgo de aquellos que están en posiciones de autoridad no tenga importancia, sino sólo que es insuficiente.

¿Cuál es tu propia mirada sobre estos temas?

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Hace ya un par de años que comencé a considerar al liderazgo como el cultivo de nuevas realidades. La acción de “cultivar” brinda una metáfora interesante sobre ciertas prácticas del arte del buen liderazgo. Y justamente recién me encontré con este artículo en HSM Global, en el que Peter Senge brinda algunas recomendaciones para liderar organizaciones vivas:

¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a las semillas “¡crezcan!”? Una imagen simple pero poderosa. Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero también que el crecimiento no depende exclusivamente de ello. Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y atrae más agua y nutrientes. Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará energía sino que la absorberá.

Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no existen condiciones favorables. Por eso, la gestión del jardinero -o del líder- debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas: las condiciones limitativas que podrían impedir que funcionaran los procesos de crecimiento. En la naturaleza, todo crece gracias al “interjuego” de procesos fortalecedores que impulsan el crecimiento, y de procesos limitativos que lo restringen. De allí que todas las estrategias de liderazgo para ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de crecimiento y mitigar los efectos de los procesos limitativos. Los verdaderos líderes reconocen intuitivamente ese “interjuego” y aprende a trabajar con él. No impulsan el cambio, participan en los procesos de crecimiento y suavizan sus limitaciones. Ahora bien: ¿cuáles son los procesos que promueven el cambio significativo?.

Podemos identificar tres procesos de crecimiento que se fortalecen entre sí. El primer proceso fortalecedor del crecimiento se ve alimentado por mejores resultados del negocio, es decir, mejoras que constituyen pruebas tangibles de los beneficios de la nueva práctica. No obstante, hay que tener en cuenta que las mejoras tangibles pueden tardar seis, doce o veinticuatro meses en aparecer. El segundo proceso se centra en los resultados personales: la gente se compromete más si el cambio los involucra personalmente.

La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente segura, donde comparte una visión, y en el que los temas difíciles se manejan en forma abierta y no en conversaciones secretas. Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus pares, por lo que hacen sus colegas en otros equipos de trabajo. Esa es la base del tercer proceso, las comunidades de práctica transversales que, informalmente, por fuera de la jerarquía, han servido como canales primarios a través de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones.

No parece complejo aprovechar los procesos fortalecedores, pero ¿cómo sortear las limitaciones? Algunas pistas:

  1. - La flexibilidad: si no se tiene la flexibilidad suficiente para invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios para desarrollar nuevas capacidades, el cambio no sucederá.
  2. - El ejemplo: si quieren alcanzar el éxito, los líderes deben “pregonar con el ejemplo”. No sirve tener ideas brillantes o innovadoras si no se dedica a la gente el tiempo y el apoyo que necesitan para continuarlas.
  3. - El miedo y la ansiedad: los líderes deben estar preparados para los desafíos y también para los desafíos que surgen una vez que se pone en marcha el proceso de cambio.
  4. - La polarización: los líderes deben estar preparados para enfrentar la división entre “creyentes” y “no creyentes” que suele reflejar la reacción de la gente frente al cambio.
  5. - La medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de desempeño establecidas aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos.
  6. - La fragmentación y la reticencia: tendrán que lidiar con estos efectos de las fronteras rígidas (problemas de difusión) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y propósito).

La clave para identificar las fuerzas que pueden limitar el cambio es la disposición para observar profundamente la realidad. A menudo, este es el punto ciego de los innovadores apasionados, jardineros que creen tanto en sus semillas que olvidan cuáles son las condiciones necesarias del crecimiento.

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El lunes 10 de enero a las 18.00 horas Raúl Frigoni y su hijo Gino se perdieron en Playa Honda, detrás de la Isla Gorriti. Las indómitas olas y ráfagas de viento tumbaron su catamarán que los llevó, a pesar de sus innumerables esfuerzos para enderezar la barca, al oeste.

No lograron ser vistos por más de 30 barcos que pasaron cerca de ellos. Su experiencia duró más de 24 horas en aguas orientales.

Cansados, con frio y acalambrados lograron mantenerse motivados y con fe. No dudaron  que serian vistos para ser rescatados. Pero más allá de divisar barcos y sacarse sus remeras para hacer un banderín; no eran vistos. El desánimo y la frustración de no ser avistados duraba poco, lograron mantener el humor y las fuerzas.

¿Qué hicieron para lograr mantenerse íntegros y motivados?

Por sus testimonios podemos rescatar varios puntos que disparan una historia de liderazgo y trabajo en equipo.

El primer objetivo fue mantener la moral y la motivación alta. “Nunca dudé que íbamos a sobrevivir. Sabía que mi salvavidas era uno de los pontones del catamarán”. Comentó Raúl Frigoni.

Fe, optimismo y pensamiento positivo. Se trazaron objetivos cortos, alcanzables y se apoyaron el uno con el otro.

El trabajo en equipo se refleja  en estas frases: “descansamos por turnos, y nos manteníamos calientes abrazándonos”. “Con el barco tumbado, la tela que une los dos pontones del catamarán actuaba como una vela veloz. Pero nos guarecimos detrás de ella y eso atenuaba el frío. Mientras uno permanecía sentado sobre el extremo del pontón, el otro hacía contrapeso, parado, en el extremo opuesto”, describieron padre e hijo.

El humor los llevó a sobrellevar esta traumática experiencia,” “Dale, pongamos la calefacción. Pero no la subas mucho a ver si me sofoco”, bromeaba el hijo. Y el padre le retrucaba con los titulares que imaginaba en los diarios: “Dos tremendos pelotudos fueron a «zoncear» al mar y ahora los busca toda la Armada”. ¡Qué vergüenza mañana!”

Por sobre todo la expresión de su amor, energía insustituible, inagotable y primaria los llevo a darles la fuerza y el coraje para sobrevivir.

La forma de respiración pausada y profunda atenuaba el temblor intenso -contó Raúl-.” hijo te quiero”, repetía el progenitor y Gino le hacía mimos y lo acariciaba

Te pido que compartas tu historia de liderazgo, todos tenemos alguna, por más pequeña  que te pueda parecer, cuéntanos que hiciste o como trabajaste en equipo.

Por Víctor Raiban.

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Usamos la palabra “onda” para describir el talante de una persona, su actitud o estado de ánimo. ¿De qué manera la buena o mala “onda” de un empleado (o de varios) impacta en su desempeño y el de sus compañeros de trabajo, en la calidad de sus relaciones, y calidad de vida dentro del ámbito laboral? Los sitemas de evaluación  ¿consideran la buena o mala onda? ¿Cuál es el costo de la mala onda y el valor que suma la buena onda? Hay quienes pasan ocho o diez horas por día, cinco días a la semana, cincuenta semana por año, durante varios años de sus vidas trabajando con gente con mala onda… ¿cómo pensás que esto impacta en su salud?

Por Andrés Ubierna

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Hace un tiempo compartí mis anotaciones sobre el interesante paper Smart People, Dumb Decisions [Gente Inteligente, Decisiones Estúpidas] de Michael Mauboussin publicado en el número Marzo-Abril 2010 de la revista The Futurist, y aquí vuelvo a compartir algunas de las ideas analizadas por Michel.

EL CEREBRO, EL ESTRÉS Y LA EXTRAPOLACIÓN EQUIVOCADA

Un error común en la toma de decisiones es la tendencia a la extrapolación inadecuada de resultados del pasado. Scott Huettel, psicólogo y neurocientífico de la Universidad de Duke, y sus colegas, confirmaron este hallazgo cuando evaluaron a sujetos con una máquina funcional de lectura de imágenes por resonancia magnética (fMRI) a quienes se les mostraba secuencias al azar de círculos y cuadrados. Después de observar un determinado símbolo, la gente no sabía qué esperar a continuación. Pero luego de observar dos símbolos consecutivos, automáticamente extrapolaban el tercero, a pesar de que sabían que la serie era al azar. Dos eventos no pueden marcar una tendencia, pero nuestro cerebro parece creer que sí.

Este error es complejo porque la mente tiene un deseo profundo por encontrar patrones, y nuestro proceso de predicción es muy rápido (los investigadores lo califican de “automático y obligatorio”). Esta capacidad cerebral de detección de patrones evolucionó a través de los milenios y fue sumamente útil para la mayor parte de la existencia humana.

“En un entorno natural, casi todos los patrones son de predicción”, dice Huettel. “Por ejemplo, si estás caminando en un bosque y escuchas el crujido de una rama sobre tu cabeza, esto no es una señal artificial, sino que significa que una rama puede estar por caer, y tienes que salir de allí [si deseas preservar tu integridad física]. Por eso, hemos evolucionado para detectar esos patrones. Pero estas relaciones de causalidad no son necesariamente válidas en el mundo tecnológico donde surgen irregularidades, y en el que buscamos patrones donde no existen.”

La extrapolación también pone de relieve otros errores más sutiles de la toma de decisiones. Por ejemplo, proyectar de manera inapropiada el futuro sobre la báse de un número limitado de observaciones desestimando el rol que puede jugar lo altamente improbable [ver Cisnes Negros]. O también los modelos que se basan en resultados históricos que indican, falsamente, que el futuro tendrá características similares a la historia. Vemos como nuestras mentes (o los modelos de construcción anticipatoria que emplean nuestras mentes), no dan lugar a posibilidades inéditas.

Robert Sapolsky, un neurobiólogo de la Universidad de Stanford y experto en estrés, señala que una característica importante de la respuesta de estrés es que desactiva los sistemas corporales orientados plazos más largos y sobrecarga los de respuesta inmediata. No tenés que preocuparte por la digestión, el crecimiento, la prevención de enfermedades o la reproducción, si estás a punto de ser el almuerzo de un león.

Debido a que el estrés aumenta el foco en el aquí y ahora, a las personas estresadas les cuesta pensar en el largo plazo. Un gerente que cree posible perder en lo inmediato su puesto de trabajo tiene poco interés en tomar una decisión que le permitirá estar mucho mejor en tres años. El estrés psicológico crea una sensación de inminencia que inhibe la consideración de las opciones que pagan beneficios lejanos en el tiempo. La respuesta de estrés – tan eficaz para hacer frente a los riesgos del “aquí y ahora” – interfiere con el aparato de toma de decisiones y nos predispone a las malas decisiones.

Por Andrés Ubierna

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Articulos previos sobre Smart People, Dumb Decisions

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Conversar parece ser un asunto sencillo, una práctica que aparentemente todos manejamos muy bien.

Sin embargo, cuando se trata de conversar sobre temas sutiles y complejos, en donde el compromiso con la generación de acciones necesita ser claro, un gran número de dificultades comienzan a dejarse ver. Casi todos hemos experimentado la angustia y la decepción que sobrevienen luego de mantener ciertas conversaciones donde, por mucho que hablemos, no logramos alcanzar compromiso alguno, no podemos hacer que las cosas sucedan.

Las personas que componen una organización-que-aprende desarrollan un conjunto de prácticas que hace posible hacerse cargo de esta dificultad, logrando que los individuos mejoren en gran medida su capacidad para tratar temas trascendentes, con una clara orientación a generar compromisos con las acciones efectivas.

Por lo general, encontramos que las cuestiones complejas requieren más inteligencia que la de un solo individuo. El problema radica en que al enfrentar situaciones de este tipo, generalmente los equipos irrumpen en comportamientos caracterizados por la rigidez de las posiciones adoptadas, la defensa de la propia opinión, y el ataque a todos aquellos que no la comparten.

La práctica del Diálogo es el instrumento adecuado para lograr avances en el terreno del diseño de conversaciones, aumentar la capacidad de escucha de las personas y favorecer el trabajo en equipo a partir de una mejor comunicación interpersonal.

El Diálogo es mucho más que una técnica para ayudar a las personas a conversar. En realidad, la idea que mueve este tipo de conversación, es lograr nuevas maneras de coordinar las acciones en la organización, a la vez que modificar los modelos mentales con los que diseñamos esas acciones en primer lugar. No busca el acuerdo, sino el compromiso y la visión compartida [un nuevo sentido común] que conducen al alineamiento [de las acciones].

Selección de Andrés Ubierna de Conversar, de César Grinstein.

¿Con qué frecuencia observás la práctica del diálogo en el lugar de trabajo?

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La vida nos golpea a todos. Es parte de este viaje que cada uno de nosotros emprende al nacer. No podemos optar por no recibir “cachetazos”, pero podemos elegir qué hacer con ellos.  Sobre una de las posibles elecciones, hoy comparto una frase de la Madre Teresa que Víctor Raiban me envió hace unos días:

“Siempre ten presente que la piel se arruga, el pelo se vuelve blanco,
Los días se convierten en años…
Pero lo importante no cambia; tu fuerza y tu convicción no tienen edad.
Tu espíritu es el plumero de cualquier tela de araña.
Detrás de cada línea de llegada, hay una de partida.
Detrás de cada logro, hay otro desafío.
Mientras estés viva, siéntete viva.
Si extrañas lo que hacías, vuelve a hacerlo.
No vivas de fotos amarillas…
Sigue aunque todos esperen que abandones.
No dejes que se oxide el hierro que hay en ti.
Haz que en vez de lástima, te tengan respeto.
Cuando por los años no puedas correr, trota.
Cuando no puedas trotar, camina.
Cuando no puedas caminar, usa el bastón.
¡¡¡ Pero nunca te detengas !!!”

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Soñar es una práctica fundamental de liderazgo, pero hay un tiempo para soñar, otro para planear y otro para tomar acción y sumar nuestro esfuerzo en pos de la realización de ese sueño y la ejecución de la estrategia. Y es aquí donde muchos fallan.

Diversos estudios de gestión a nivel mundial demuestran que comunicar la estrategia de una forma clara y ponerla en acción son dos de las principales preocupaciones de los altos directivos. Sin embargo, menos del 10% de las estrategias formuladas eficazmente son ejecutadas con éxito. ¿Cuál es el principal obstáculo y cuál es el vehículo que podemos emplear de forma recurrente para no quedarnos con hermosos planes de papel sin que jamás se lleven a la acción?

Sobre estas cuestiones comparto mi reflexión en el siguiente video.

Por Andres Ubierna

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Estoy ahora participando en un panel en la Escuela de Negocios de la UCA, para aportar mi perspectiva a un interesante diálogo sobre la Dimensión Humana de las Fusiones de Empresas. Tengo la intención de destacar una de las causas que llevan a algunos de los ejecutivos que viven estas experiencias a enfermarse e incluso suicidarse: la falsa identificación entre lo que hacemos (nuestro función en el trabajo) con lo que realmente somos. Tal ese así que cuando la función en el trabajo de algunos termina, literalmente accionan para terminar sus vidas.

Acompañame con tu lectura a profundizar en esto… De todos los problemas que enfrentamos, hay una parte importante que generamos nosotros mismos. Y hoy en particular me interesa plantear una de las formas en las que contribuimos a generarnos estos problemas: La confusión entre la imagen que construimos de nosotros mismos y nuestro yo real. Así que aquí van algunos de los aportes que a este tema hace Debashis Chatterjee en su libro Leading Consciously: A Pilgrimage Toward Self-Mastery. Es un poco extenso, pero vale la pena.

La fuente de los problemas autogenerados es el hecho que confundimos la imagen que tenemos de nosotros mismos con nuestro yo real. La imagen de nosotros mismos no es más que la suma de las proyecciones acumuladas de nuestra identidad. Nuestra imagen está formada con un conjunto de etiquetas que nos diferencia del resto de nuestro entorno.

Tenemos diferentes imágenes de nosotros mismos como padres, cónyuges, o como colegas en el trabajo. Realizamos diferentes roles en distintos dominios de la vida. Cada uno de estos roles crea una cierta impresión de nuestro yo, en nuestra conciencia. Por lo tanto, nos vemos a nosotros mismos como un padre liberal o un jefe orientado a resultados o como un cónyuge amoroso. Todas estas imágenes de nosotros mismos nos ayudan a estabilizar nuestras identidades a nuestros propios ojos.

El problema se produce cada vez que nos enfrentamos a una realidad no coherente con la imagen que tenemos de nosotros mismos. Por ejemplo, cuando recibimos información del mundo externo según la cual somos un jefe autoritario…, nuestra imagen de nosotros mismos se deteriora. Intentamos defender estas imágenes por diversos medios. Puede que nos enfademos o nos volvamos indiferentes a la realidad externa. Puede que integremos opiniones negativas de los demás demasiado seriamente y nos sintamos marginados. También es posible que intentemos conformarnos con algo que imaginamos socialmente aceptable. Puede que todos estos métodos nos den una sensación de alivio provisional, pero no pueden prepararnos para recuperar el espejismo que tenemos como imagen de nosotros mismos.

Esta imagen de nosotros mismos nos vuelve vulnerables a los cambios externos. Si la imagen que tenemos de nosotros mismos es la de una juventud interminable, la aparición de las primeras canas nos hace perder el sueño. Nos sentimos traumatizados por el simple rechazo de un editor si la imagen de nosotros mismos es la de un escritor exitoso. Esa imagen nos hace en gran parte vulnerables sencillamente porque no es real.

La imagen de nosotros mismos es un modelo congelado de nuestro verdadero yo. Así como un modelo es el símbolo o atributo de la realidad y no la realidad en sí, la imagen de nosotros mismos no es más que una proyección del yo real. Muy a menudo esta proyección es una distorsión del yo real como una sombra es una distorsión de la sustancia real.

¿Cómo podemos ir más allá del velo de la imagen de nosotros mismos en búsqueda del yo real?

La búsqueda del yo sólo puede comenzar cuando hemos vuelto nuestra atención del mundo exterior al mundo interior (ver aquí). Esto también significa una transformación en la calidad de nuestra visión: de la simple visión a la visión interior.

El viaje hacia la autorrealización exige la disciplina del silencio y la soledad. El silencio nos libera del ruido de nuestra mente y nos permite ampliar nuestro voz interior. La soledad nos deja entrar en intimidad con nosotros mismos. En silencio profundo y en soledad empezamos a atisbar la verdad de nuestras vidas. Nos damos cuenta de que equello que existe es una expresión de la existencia y que nuestras diversas maneras de vivir son expresiones de la vida en sí… Y entendemos que “aquello que es real no puede verse amenazado y que aquello que no es real no existe”.

A menudo les formulo a los profesionales de todos los ámbitos de la vida las siguientes preguntas:

  • “¿Quién eres?”. La respuesta es predecible: “Soy ingeniero, gerente de márketing, CEO…”. A continuación, pregunto:
  • “¿Quién sabe que eres esto?”. Esta vez, la respuesta gira en torno a conceptos “mente” o “pensamiento”. Seguidamente formulo la última y decisiva cuestión:
  • “¿Quién sabe que tienes una mente?”. En ese momento, el silencio se cierne sobre el público. En ese silencio, comenzamos a tener una visión de la verdad de nosotros mismos…

Selección realizada por Andrés Ubierna.

El tema de las proyecciones y su falsa identificación con nuestra identidad es un fenómeno que tiene diferentes matices, es muy profundo y fue tratado por diferentes filósofos. Acá te dejo,  para que leas la maravillosa y esclarecedora Alegoría de la Caverna, de Platón. O puedes verlo reflejado en la película Matrix también. Considero que produndizar en estas cuestiones dentro del ámbito organizacional, es un aporte de valor clave para el bienestar humano y la efectividad laboral.

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