Camina plácidamente entre el ruido y la prisa,
y recuerda qué paz puede haber en el silencio.
En la medida de lo posible y sin traicionarte
procura vivir en buenos términos con todo aquel que te rodea.
Di tu verdad tranquila y claramente;
y escucha a los demás,
incluso al aburrido y al ignorante;
ellos también tienen una historia que contar.

Evita a los ruidosos y a los agresivos,
ellos afligen al espíritu.
Si te comparas con otras personas,
puedes tornarte vanidoso y amargo;
porque siempre habrá personas más grandes y más pequeñas que tú.
Disfruta de tus logros y también de tus planes.

Mantén el interés en tu propia carrera, por humilde que sea;
es una verdadera posesión en las cambiantes fortunas del tiempo.
Sé cuidadoso en los negocios;
pues el mundo está lleno de trampas.
Pero no dejes que ésto te ciegue a la virtud del mundo;
muchas personas luchan por grandes ideales;
y en todas partes la vida está llena de heroísmo.

Sé tú mismo.
En especial, no finjas afecto.
Tampoco seas cínico ante el amor;
porque frente a la aridez y al desencanto,
el amor es perenne como la hierba.

Toma con serenidad el consejo de los años,
y renuncia grácilmente a los dones de la juventud.
Nutre la fuerza del espíritu para protegerte de las desgracias inesperadas,
pero no te crees falsos fantasmas.
Muchos miedos nacen de la fatiga y la soledad.
Sin olvidar una justa disciplina,
sé amable contigo mismo.

Eres un hijo del Universo,
no menos que los árboles y las estrellas;
tienes derecho a estar aquí.
Y no importa si te resulta evidente o no,
no hay duda de que el Universo se está desarrollando como debe.

Por ello procura estar en paz con Dios,
de la manera en que lo concibas,
y cualesquiera sean tus trabajos y aspiraciones,
mantén la paz en tu espíritu en la ruidosa confusión de la vida.

A pesar del trabajo duro, las falsas esperanzas y los sueños rotos,
este sigue siendo un mundo hermoso.
Procura estar alegre.
Esfuérzate por ser feliz.

Este poema llamado Desiderata, fue escrito por Max Ehrman, pero sin embargo, por la forma en la que fue publicado la mayor parte de la gente cree que su autor es anónimo y que fue encontrado en la Iglesia de Saint Paul, en Blatimore, en el año 1693. Lo leí por primera vez cuando tenía 13 años, pero el efecto que produce en mi interior no cambió desde entonces a pesar de los más de cuarenta años transcurridos.

Por Andrés Ubierna

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Una parte superlativa de la capacidad que tiene una organización para producir mejoras y sostenerlas en el tiempo, se juega en un cambio de la emocionalidad imperante entre sus miembros para pasar del miedo al entusiasmo. Mejorar implica “meternos” con nuestras propias incompetencias para convertirlas en competencias, con nuestros límites para poder trascenderlos. Y hay dos combustibles que impulsan este proceso: el temor ó el entusiasmo.

El miedo nos mueve a evitar que pase algo no querido, el entusiasmo nos impulsa a perseguir lo que queremos. Los resultados que se logran al evitar lo que no queremos, son mucho más pobres que los que se consiguen al buscar lo que queremos. Es muy distinto jugar para no perder, que jugar para ganar. El entusiasmo ocurre en una plataforma de confianza, responsabilidad, libertad y efectividad.

Por eso te traigo ahora algunos parrafos del libro La Empresa Emergente, La confianza y los desafíos de la transformación, de Rafael Echeverría, que ayudan a poner luz sobre este tema. Nos dice Rafael:

La confianza será un elemento clave en la construcción de la empresa del futuro, e irá adquiriendo progresivamente un papel decisivo en las nuevas relaciones de trabajo. La empresa tradicional regula el trabajo a través del mecanismo del “mando y control”. El jefe ordena lo que hay que hacer y cómo hacerlo y luego controla su cumplimiento. El “mando y control” funciona porque se apoya, en último término, en la fuerza del miedo…

La confianza, sostenemos, es un gran disolvente del miedo. Un disolvente del temor a las infinitas cosas que podrían suceder. Con confianza yo abro mis brazos a otros, delego lo que tengo que hacer, coloco mi persona y mis posibilidades en otras manos. Desde la confianza apuesto a que nada malo pasará. La confianza siempre implica una apuesta, pues nada me garantiza la seguridad. Nada elimina las contingencias. Lo que puede hacerse es sumar elementos para apostar en un sentido o en otro.

La apuesta que hacemos no es trivial. Podemos apostar a la confianza o a la desconfianza y obtendremos distintos resultados. A veces positivos, otras veces negativos. Sin duda es importante aprender a apostar mejor, a calcular mejor los riesgos… Es importante aprender la prudencia, aquella competencia que nos ayuda a discernir cuándo corresponde confiar y cuándo es preferible desconfiar.

No saber discernir puede llevarnos a la ingenuidad o a la desconfianza permanente. Con ambas perdemos. La ingenuidad nos expone a amenazas que podríamos haber evitado. La desconfianza permanente nos cierra posibilidades, restringe nuestras relaciones. La manera como apostemos, el que confiemos o no confiemos, nos permitirá establecer distintos tipos de relaciones con las personas, con el mundo, con el futuro, con nosotros mismos. Todo ello inevitablemente incidirá en los resultados que obtengamos. No es siempre válido decir: “He acertado al desconfiar de esa persona. Mira lo que hizo”. Quizás no lo habría hecho si hubiéramos confiado en ella.

Luhmann nos indica que la confianza tiene el efecto de reducir tanto la incertidumbre como la complejidad. Al actuar con confianza reducimos el margen de todas las cosas que podrían pasar y hacemos más manejable el futuro. De la misma manera, el mundo se nos hace menos complejo, menos difícil, más simple. Todo ello permite establecer una relación básica entre la confianza y la acción humana.

… La confianza se transforma en un requisito fundamental para actuar. El miedo y la desconfianza  muchas veces inhiben, congelan, paralizan, inmovilizan. La confianza nos lanza hacia delante, nos pone en movimiento. Ello no implica desconocer el hecho de que la desconfianza también nos suele conducir a emprender determinadas acciones. Pero se trata de acciones diferentes. Hay dos modalidades de acción. Está la acción que coloca el énfasis en la conservación y la que lo coloca en la transformación.

Así que yo apuesto a la confianza, ¿y Usted?

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“El cambio en la sociedad es de secundaria importancia; eso ocurrirá natural e inevitablemente cuando usted realice ese cambio en usted mismo: Revolución Interna.” Krishnamurti.

Si usted ha pasado tiempo dentro de las organizaciones grandes, sabe que pedirles que sean ágiles estratégicamente, innovadoras inquietas o sitios de trabajo verdaderamente estimulantes – o algo más aparte de eficientes – es como pedirle a un perro que baile tango. Los perros son cuadrúpedos. Bailar es algo que no viene codificado en su ADN. Lo mismo sucede con las corporaciones. Su ADN gerencial hace que algunas cosas sean fáciles pero otras virtualmente imposibles. Todo es cuestión de mejor, más rápido y más barato o el equivalente a nivel empresario de lo que hacen los perros al perseguir a los gatos y alzar la pata en todos los postes de luz.

Para resolver algunos de los sacrificios más odiosos de la administración moderna y manejar las discontinuidades desorientadoras del mañana hará falta algo más parecido a una terapia de reemplazo genético. Permítaseme explicar.

La administración moderna no es simplemente un conjunto de herramientas y técnicas útiles: es un paradigma. Un paradigma es más que una forma de pensar: es una manera de ver el mundo…

“Un paradigma es un criterio para elegir los problemas que… supuestamente tienen solución. En gran medida, son ellos los únicos problemas que la comunidad… instará a sus miembros a afrontar. Otros problemas… son rechazados por metafísicos… o por ser sencillamente demasiado problemáticos para merecer que se les dedique tiempo. Un paradigma podría incluso aislar a la comunidad de los problemas socialmente importantes que no se pueden redudcir a la forma [familiar] del rompecabezas porque no se pueden plantear en relación con las herramientas conceptuales e intrumentales que el mismo paradigma ofrece“. Esto dice Thomas Kuhn autor del libro La Estructura de las Revoluciones Científicas.

Un paradigma es un estado de conciencia…

Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas, y como gerentes somos cautivos de un paradigma que eleva la búsqueda de la eficiencia por encima de cualquier otra meta. Esto escasamente sorprende si se considera que la gerencia moderna se inventó para resolver los problemas de ineficiencia.

Taylor, en su calidad de padre de la administración científica, sostenía que la eficiencia era el resultado de “saber exactamente lo que se espera que hagan los empleados y después cerciorarse de que lo hagan de la manera mejor y más barata”. [Esto sirvió para mucho, pero hoy se convierte en una prisión mental para plantearnos los nuevos desafíos y buscar formas de atenderlos]. Si Taylor mirara el estado actual del management desde su cielo perfectamente organizado, sonreiría a los acólitos de Six Sigma que aún hoy difunden su evangelio. Tal vez su única sorpresa podría ser que los gerentes del Siglo XXI continúan obsesionados por los mismos problemas que ocuparon su mente inventiva hace 100 años.

También apareció Max Weber con su modelo de organización, que también ayudó y sumó en muchos aspectos, pero que derivó en la burocracia como el principio organizador de prácticamente todas las organizaciones.

Hasta la fecha, estamos limitando nuestro progreso porque vemos el mundo organizacional desde un paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia. Entonces improvisamos, parcheamos y renovamos. Creamos proyectos y unidades de innovación… damos a nuestros empleados el apelativo de “asociados” e “integrantes de equipo”… alentamos al personal a acoger el cambio… hablamos de meritocracia… pero seguimos actuando desde el viejo nivel de conciencia, desde el viejo paradigma, y el simple hecho de hablar de revolución nos pone los pelos de punta.

Sin embargo, a pesar de nuestras reservas, sabemos que la tesis de Kuhn es indiscutible: el verdadero progreso exige una revolución… una revolución de conciencia.

Selección y agregrados libres de Andrés Ubierna sobre The Future of Management, de Gary Hamel

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Peronistas-Radicales, Boca-River, Chevrolet-Ford, Judios-Católicos, Campo-Gobierno, Gobierno-Medios. Estos son algunos de los  ejemplos de pseudos enemigos que coexisten en nuestra sociedad argentina.

Parece que llamamos enemigos  a quienes piensan de forma diferente, y vaya uno a seber por qué mecanismo mental, le asignamos automáticamente a esa diferencia la capacidad de amenazar familia, trabajo e identidad ante el mundo.

Veamos el video de Elizabeth Lesser quien invita  a tener una experiencia supra espiritual:  propone llevar a almorzar a una persona que piense radicalmente distinto a nosotros, con el propósito de entender al otro, de escucharlo suspendiendo las creencias negativas más tóxicas que obturan una buena comunicación.

Todos tenemos de estos pseudo enemigos a quienes te invito a que los llamemos maestros, pues, dependiendo de lo que hagamos con lo que sintamos,  gracias a ellos podemos crecer en fortaleza, sabiduría y amor.

Amar y entender a un par, a un colega, o a alguien que se me parece, es  reconfortante. Sin embargo, amar a uno de estos “maestros” nos abre la puerta a crecer en conciencia.

¿Te animás a tener la experiencia que nos indica Elizabeth Lasser? De hacerlo, no dejes antes de leer la serie de artículos que Andrés Ubierna publicó en este blog sobre Conversaciones Problemáticas (cuyos enlaces verás abajo), y luego de almorzar con “tu enemigo”, no dejes de contarnos cómo resultó.

Por Víctor Raiban

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Según la mayor investigación jamás realizada sobre efectividad organizacional a cargo de Gallup,  el costo por pérdida de productividad causada por la falta de compromiso es de US$ 300 mil millones en EE.UU, de € 226 mil millones en Alemania y US$ 6 mil millones en Singapur. Los valores estimados en forma conservadora son enormes en todos los países. Las investigaciones serias existentes concluyen en lo mismo: este nivel de compromiso es mayor, cuanto mayor es el cuidado que los gerentes ponen en atender los aspectos humanos en sus equipos de trabajo, y esto los habilita a ser más cuidadosos con los resultados y más efectivos en sus logros.

Sobre este tema y algunas posibles estrategias reflexiono en el siguiente video que me encantaría veas y luego dejes tus comentarios.

#02 El estilo gerencial y el nivel de compromiso from Andres Ubierna on Vimeo.

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Un trabajador insatisfecho es un trabajador que experimenta una frustración, es decir, la sensación de que una barrera se interpone entre él y sus esperanzas y expectativas. Las consecuencias de las frustraciones laborales pueden incluir la negligencia profesional, o un sabotaje encubierto de la productividad empresarial, a veces difícil de descubrir. Esto es lo que afirma Michel Henric-Coll, en Las Falacias del Tecnomanagement, y continúa de la siguiente manera:

Pilar Jericó [en No miedo en la empresa y en la vida, Alienta editorial] cita un estudio realizado en Finlandia acerca de 22.000 profesionales, que muestra que la probabilidad de morir de un ataque del corazón se multiplica por cinco en los trabajadores que se han salvado de una reducción de plantilla. El incremento de tensión y las consecuencias de la incertidumbre serían, junto con el aumento de trabajo por haber menos personal, los principales responsables del incremento de riesgos.

“Los valores de justicia social, de solidaridad y de equidad, o los principios de la dignidad humana y la primacía del hombre sobre la economía resultan cada vez más transgredidos… La loca carrera por las cuotas de mercado y la competitividad para conseguir o retener clientes muestra de forma cada vez más patente la regresión social como instrumento de política económica al servicio de la competitividad”. [Alain Euzéby en La organización internacional del trabajo en la tormenta de la mundialización. Le Monde, 5 de diciembre 2000]

Hubo una época en la que uno entraba a trabajar de joven en una empresa, y podía pronosticar jubilarse en la misma. Llegó la moda de la prejubilación, destinada a rebajar la media de edad de los trabajadores incentivando a los mayores a dejar el trabajo. Al cabo de unos años, se dieron cuenta de que aquello había sido probablemente un error. Por una parte, cuando se va una persona mayor de 45 años (es cuando uno empieza según la terminología oficial a ser trabajador de edad avanzada), también se va quién ha acumulado más conocimiento y experiencia, y en no pocos casos, se ha tenido que contratar como profesional externo a las mismas personas que se habían despedido como empleados. Ahora, en las grandes corporaciones y progresivamente en las empresas de menor tamaño, la permanencia de un trabajador en la empresa se acorta, la edad media sigue bajando porque se sustituye cada vez más pronto a los trabajadores.

“Lo que debería provocar la reflexión de las empresas, es que los jóvenes responsables dimiten cada vez más pronto. Un joven licenciado de cada tres deja su primer empleo en menos de dos años. Causando baja tan pronto, no dejan siquiera a las empresas el tiempo de rentabilizar su contratación. [...] No es que los jóvenes sean más vagos que antes, solo son lúcidos cada vez más temprano”. [Alexandre de Isnards, Thomas Zuber. L’open space m’a tuer. Hachette.]

Los síntomas de burn-out llegan cada vez más pronto y la rotación de personal aumenta. ¿Durante cuánto tiempo el contratar a jóvenes ilusionados y agresivos podrá seguir compensando los costes de formación, preparación y adquisición de experiencia que representa estos altos índices de turn-over? ¿Acaso hemos entrado en la época del trabajador Kleenex, de usar y tirar?

¿Quién gana en eso?

Seleccionado por Andrés Ubierna

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¿A qué llamamos éxito? ¿Cómo construimos nuestro juicio sobre cuán exitosa es una persona? ¿Cuál es el estándar de éxito o fracaso con el cual opinamos sobre otros o sobre nosotros mismos? ¿En qué medida estos estándares están sustentados en  ideas que fuimos incorporando de nuestros padres, o de una deriva histórica? ¿Qué roles juegan el marketing y los medios, la confusión entre ser y tener, y las condiciones accidentales externas a nuestro poder, en el modelo de éxito operante en nosotros y en la sociedad actual? Detenernos a reflexionar sobre las respuestas a estas preguntas, detectar la manera en que la definición de éxito que tenemos embebida en nuestro sistema vital nos afecta, y construir conscientemente una definición propia, son algunos de los temas que  Alain de Botton, autor de La Ansiedad del Status, trata en esta conferencia de TED que comparto con ustedes.

Ahora te invito a dejar tus propias ideas sobre el éxito y el fracaso. ¿Te consideras una persona exitosa? ¿Por qué?

Por Andrés Ubierna

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Podemos distinguir entre dos tipos de problemas: los convergentes y los divergentes. Los problemas convergentes son aquellos en los cuales las soluciones ofrecidas por quienes buscan resolverlos tienden a acercarse a una respuesta única. Los problemas divergentes, en cambio, son aquellos que al ser estudiados por una cantidad de personas capaces, generan respuestas contradictorias. Esta distinción, que fue introducida por uno de los precursores de la socioeconomía, E. F. Schummacher, tiene gran importancia en el mundo de las organizaciones.

Como afirma Fredy Kofman en Metamanagement: Hay áreas de ese mundo que operan en forma convergente. Por ejemplo, los problemas de ingeniería de operaciones, el diseño mecánico o la programación de ordenadores. Pero no es allí donde se liberan las batallas por las ventajas competitivas.

La clave estratégica para triunfar está en la región de la divergencia, la región que abarca a los seres humanos, esos seres misteriosos con conciencia, libertad y vida interior. En esa área los problemas son divergentes… Para combinar con éxito la creatividad y el control, la innovación y el orden, la libertad y la necesidad, y la autonomía individual con la cohesión grupal, es necesario apelar a un nivel superior de conciencia.

La integración [de estos pares dilemáticos] no puede ser entendida en forma lógica porque es trans-lógica: debe ser experimentada de manera existencial.

Fredy da un ejemplo familiar: Cómo decide un padre si deja o no que su hijo se sirva más helado. El padre quiere maximizar el bienestar y a la vez la alegría tanto del niño que es hoy como del adulto que será mañana. Para ello debe equilibrar el placer presente con la salud futura, forjando una disciplina de vida tan robusta como flexible. Por lo tanto este problema se puede plantar en forma matemática como una “maximización de un sistema de ecuaciones polinómicas“, sin embargo es ilusorio pensar que la solución pasa por una ecuación matemática. La única respuesta posible frente a la situación es sumergirse en la propia humanidad y actuar con la intuición iluminada de la conciencia amorosa.

De la misma manera, es imposible para un ejecutivo decidir en forma lógica “el mejor” diseño organizacional. La ciencia del management, a lo sumo, puede presentarle un menú que contenga alternativas congruentes, pero la decisión final no puede ser guiada por consideraciones técnicas. El ejecutivo necesita ejercer el “arte” de la dirección, basado en su intuición y en su conciencia. Por supuesto, cuanto más haya desarrollado este ejecutivo su conciencia, valores y comportamiento virtuoso, mayor será su capacidad para trascender e integrar la polaridades inherentes a las dimnensión humana de los negocios.

¿Qué pensás al respecto?

Selección realizada por Andrés Ubierna.

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