Si estas en el medio de una separación o de la pérdida de un ser querido, o de un despido laboral, es natural que la emoción que sientas sea la tristeza (ó el enojo, si bien, no hay enojo sin tristeza). Las emociones te dan información certera de lo valioso que estás perdiendo, ganando, viendo amenazado o incrementado. Las emociones vinculadas al dolor, no son buenas ni malas. Son como un GPS que te indica qué es lo que te importa en realidad, lo que considerás que está en juego en tu vida ante las circunstancias que estás enfrentando, la distancia que hay entre lo que te importa y lo que está pasando. Reconocerlas y aceptarlas es una de las claves para atravesar los desiertos propios de la vida. Te orientarán en las acciones a tomar. Las emociones no mienten.

Desde el punto de vista actitudinal y para buscar formas de relacionarte con el dolor, me parece clave la propuesta de Pilar Jericó en Héroes Cotidianos: La aceptación de la derrota y del dolor es el primer paso para salir de él.

Por Víctor Raiban

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El título de este artículo, no proviene de la película Apollo XIII, sino del primer capítulo del valioso libro de Michel Henric-Coll, Las Falacias del Tecnomanagement, donde sobre el estrés laboral dice lo siguiente:

El estrés laboral se cobra cada año más víctimas. Los llamados Riesgos Psicosociales han dejado de serlo, no por haber desaparecido, sino porque se han convertido en una realidad tangible y que convendría hablar ahora de Daños Psicosociales.

Según la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo, entre el 50% y el 60% de las ausencias al trabajo que se producen al año están ocasionadas por situaciones de estrés. De acuerdo con los últimos datos estadísticos publicados, el estrés laboral puede ocasionar pérdidas económicas de entre el 10% y el 20% del Producto Interior Bruto de un país. Al año, se estiman en 7.500 los diagnósticos de trastornos mentales provocados por las condiciones laborales.

Se estima que, en 2004, fallecieron en España 14.000 hombres y 2.100 mujeres por enfermedades relacionadas con su trabajo, aunque, en el mismo año, sólo se registraron oficialmente 2 casos de muerte por enfermedad profesional. El mayor número de muertes de origen laboral se relacionaría con tumores malignos (alrededor de 9.400 fallecimientos) y enfermedades cardiovasculares (3.600 muertes). ¿Qué ejercito gana batallas matando a sus propios soldados?

El número de consultas médicas por razones laborales aumenta permanentemente. En España, entre 1999 y 2003, estas consultas han aumentado en un 40%. Más de uno de cada cuatro trabajadores de la Unión Europea sufre estrés relacionado con el trabajo.
Según datos del NICE (Institudo para la Salud y la Excelencia Clínica del Reino Unido) los trabajadores que permanecen en situación de baja laboral durante más de seis meses, tienen un 80% de probabilidad de continuar en esta situación durante los siguientes cinco años. Además, estas personas son más propensas a necesitar algún tipo de medicación, a requerir un mayor número de ingresos hospitalarios y a morir de manera prematura. Se estima que el índice de suicidio es 35 veces superior en este grupo que entre los trabajadores activos.

¿Alguna sociedad puede evolucionar teniendo a la población activa en baja laboral?

Para aportar a la reflexión a la que nos invita Michel (aunque te recomiendo leer su libro para entender el sentido de estas palabras dentro del contexto que le da el autor), te propongo ver el siguiente breve video y que luego dejes tus comentarios sobre este importante tema.

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Hace bastantes años tengo la costumbre de preguntar a mis amigos o conocidos si se consideran personas con buena o mala suerte. Es un ejercicio muy interesante que me ha llevado a constatar un hecho revelador: entre una gran parte de aquellos que se consideran personas con mala suerte, hay motivos objetivos para comprender y compartir su sentimiento [opinión], ya que han sufrido reveses de toda índole que justifican su percepción, su vivencia, y la atribución de ese signo a su vida.

Pero lo más interesante es lo que ocurre entre la amplia mayoría de aquellos que se declaran personas con buena suerte. En una gran parte de las personas que consideran que han vivido una vida afortunada, se observa que también ha habido circunstancias difíciles, llenas de momentos penosos, de grandes sacrificios, penurias y vicisitudes, algunas de ellas tanto o más penosas que las circunstancias de aquellos que se sienten desafortunados.

¿Cómo es posible entonces que haya tantas personas que, a pesar de sus vicisitudes, se consideran personas con buena suerte? ¿Son acaso inconscientes o ingenuos? Nada de eso. Más bien todo lo contrario. Estas personas se consideran con suerte porque, a pesar de todo, sienten [opinan] que esas arduas experiencias les han servido para aprender, para crecer, para mejorar como seres humanos, para ampliar su percepción de la existencia, para relativizar, para soltar y saber que todo lo bueno es un regalo y que de toda adversidad se puede obtener el fruto de la sabiduría si uno pone su empeño en dar un sentido a lo vivido y decide seguir andando para compartir ese fruto con los que le rodean.

Las circunstancias vividas son similares en ambos casos… pero la vivencia y la elaboración del sentido de las experiencias es completamente diferente… unos se sienten víctimas del azar y del infortunio, mientras que otros, lejos de resignarse, deciden asumir la experiencia vivida como un activo, hacia el cual, por extraño que pueda parecer, les “conviene” estar agradecidos.

Notas tomas por Andrés Ubierna, del libro La buena vida, de Alex Rovira.

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Hiroshi Tasaka es profesor de la Tama University en Tokyo y fundador de SophiaBank , una red global de “fabricantes de ideas” o “think-tank“. Según su opinión, la mayor paradoja de la actual sociedad del conocimiento es el hecho de que el conocimiento está perdiendo valor y que la sabiduría será el asunto realmente crítico. En esta entrevista explica por qué las compañias y organizaciones deben abrirse a la sabiduría colectiva, sugiere hablar de “management del yo” en lugar de management de los recursos humanos y predice el fin del capitalismo tal como lo conocemos.

En Infonomía.

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¿Nos prepara nuestra educación formal para atender con efectividad los desafíos más exigentes que nos presenta la vida en general y el trabajo en particular? Cuando repaso mi propia historia y experiencia, encuentro una respuesta: no. Para avanzar en esta reflexión copio una parte del artículo de Virginio Gallardo Yebra publicado en su blog Supervivencia Directiva y que, si te interesa, podrá leer completo aquí.

“Es extraño como utilizamos nuestro tiempo en la vida y en las organizaciones.

Durante años y años en nuestra infancia y adolescencia hemos sido duramente entrenados para no cometer faltas de ortografía, resolver funciones matemáticas,…

Durante años y años, más tarde, en la Universidad mediante carreras, y cada vez más frecuentemente mediante Master y otros cursos de postgrado, nos enseñan una especialización técnica profesional,…

Entramos a trabajar cómo especialistas, y habitualmente después de años haber demostrado ser excelentes en nuestra pericia técnica,… Un día a algunos se les dice: “tú ya no eres un técnico, eres un directivo y  te damos la misión más compleja que tendrás en tu vida: gestionas personas”. Para ello se les da un curso de 8 horas,…  ¿Algo está fallando?

Un problema de fondo: nuestra educación no enseña lo importante

Desde que Mclleland, el padre de las Competencias Directivas, dijera que lo que distingue a los mejores no son sus conocimientos, sino sus competencias, han pasado más de 40 años. Casi medio siglo,… en un mundo que decimos que va a una velocidad vertiginosa…  Desde que Daniel Goleman se hiciera popular por decir aquello de que la inteligencia que contaba para el éxito no era la Inteligencia general sino Inteligencia Emocional han pasado más de 15 años.

En la escuela, en la universidad, en nuestras instituciones educativas, estos mensajes han tenido un impacto poco relevante, aparecen como maquillaje, como enunciados a veces con enorme ruido como es el caso de la reforma propuesta en el Proceso de Bolonia. Aparecen como propósitos que no acaban realmente de materializarse.

La realidad es que por alguna extraña e incomprensible razón a los alumnos se les priva de aquellas materias que les garantizarían [o al menos, que mayor valor aportarían] el éxito en su vida profesional (y no profesional): presentación eficaz, negociación, trabajo en equipo, empatía y escucha activa, flexibilidad interpersonal y, especialmente, liderazgo,… Empleamos nuestro tiempo en otros menesteres aparentemente menos rentables.”

Por mi parte, creo que las competencias técnicas son necesarias, pero que las que marcan la diferencia son las competencias genéricas vinculadas al aprendizaje, la comunicación, las emociones, la expansión de la conciencia, la coordinación, el manejo del conflicto, la innovación …

Creo que necesitamos un revolución educativa, pues sino (y como afirma Eric Hoffer) se agudizará esta situación en la que nos encontramos perfectamente equipados para tratar con un mundo que ya ha dejado de existir.

¿Qué pensás al respecto?

Por Andrés Ubierna

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Si nuestra sociedad quiere realmente avanzar en el balance vida-trabajo, necesitamos sumergirnos en un debate honesto y serio sobre este tema. El problema es que mucha gente habla mucha “basura” [ideas sin fundamento] sobre el equilibro vida-trabajo.

Todas las discusiones sobre horarios flexibles, viernes de vestimenta informal o permisos por maternidad, por ejemplo, sólo sirven para enmascarar el asunto principal que es que ciertos empleos y opciones de carrera son básicamente incompatibles con un compromiso significativo, en el día a día, con una familia joven.

El primer paso para resolver un problema es reconocer la situación en la que estamos. Y la realidad de la sociedad en la que estamos es que hay miles y miles de personas por ahí dando gritos ahogados de desesperación en sus vidas trabajando durante horas interminables en empleos que odian para poder comprar cosas que no necesitan e impresionar a personas que no quieren. Opino que ir el viernes a trabajar en remera y jeans no es ir al meollo de la cuestión.

La segunda observación que quiero resaltar es que tenemos que enfrentar la verdad de que los gobiernos y las empresas no van resolver este problema por nosotros. Tenemos que dejar de mirar para otro lado; depende de nosotros como individuos tomar el control y la responsabilidad del tipo de vida que queremos llevar. Si no diseñas tu vida, alguien lo hará por tí, y puede que no te guste la idea de equilibro vida-trabajo del otro.

Es de particular importancia nunca poner la calidad de vida en las manos de una empresa. Y no estoy hablando sólo de la malas empresas, de los mataderos del alma humana, como yo las llamo. Estoy hablando de todas las empresas. Porque las empresas están diseñadas en esencia para conseguir lo máximo que puedan de nosotros. Está en su naturaleza, en su ADN, es lo que hacen, incluso las empresas buenas, bien intencionadas.

Tenemos que asumir responsablidad para establecer y hacer cumplir los límites que queremos en nuestra vida.

Para seguir esta reflexión, te sugiero veas completa la conferencia de Nigel Marsh en TEDxAustralia que te dejo a continuación (con la opción de subtítulos en español), y luego dejes tus comentarios.

Por Andrés Ubierna

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Si consideramos que todas las grandes iniciativas empresariales pueden considerarse hechos heroicos, entonces vale dedicar algunas palabras a la valentía o el coraje, una de las cualidades necesarias para no rendir nuestros valores ante los embates de las circunstancias.

Se necesita coraje para actuar en coherencia con aquello que creemos y decimos que vale la pena, para no dejar que el miedo se apodere de nuestros sueños ni de nuestra alma, y para atravesar la adversidad. No concibo el liderazgo sin coraje.

En el libro One: The Art and Practice of Conscious Leadership, Lance Secretan, expresa estas ideas a las que les sumé algunas palabras:

Requiere coraje tomar acción basándonos en una idea o concepto que parece no encajar en la visión actual del mundo, o en el consenso colectivo. Requiere coraje aceptar las ideas, cosas y personas con las que estamos en desacuerdo o que desafían nuestros egos. Requiere coraje decir “no puedo”, “no se”, “no quiero”.

Necesitamos coraje para ser quienes queremos ser y decir lo que pensamos con respeto, y simultáneamente estar abiertos a posibilidades e ideas distintas a las que nos apasionan. Necesitamos coraje para introducir una nueva práctica en nuestro equipo, o para pararnos frente al board de directores y decir (como lo hizo uno de mis clientes): “Se que quieren que alcance estos resultados para el próximo trimestre, pero, honestamente, no voy a hacerlo porque implicaría lastimar a la gente, y como lo expresan nuestros valores centrales con los que estoy comprometido, si tenemos que elegir, primero debemos honrar la humanidad y luego los resultados. Así que, les pido por favor que me den más tiempo” (lo cuál fue aceptado por el directorio).

Según Aristóteles, el coraje es la primera de las cualidades humanas porque es la cualidad que garantiza a todas las demás.

Como generalmente asociamos valentía o coraje con valor en combate o situaciones semejantes, no solemos reconocer fácilmente las formás más sutiles y profundas del coraje, no el coraje que surge de no ser capaz de mantenerse centrado cuando arrecia el enojo de no controlar la lengua diciendo cualquier cosa de cualquier manera, o el que deriva de la necesidad egoica de demostrar ante los otros nuestra fuerza y salir “victoriosos” de cualquier contienda, sino el coraje que nos permite ser francos y coherentes, revelar o exponer nuestra vulnerabilidad, o admitir nuestros errores, o presentar una idea nueva que pueda hacernos quedar en ridículo, o simplemente pedir perdón o asumir responsabilidad.

Sin coraje,  ¿qué posibilidades de mejorar podríamos explorar?

¿A vos qué te parece?

Por Andrés Ubierna

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Hace pocos años sostuve la siguiente conversación con una empleada de una compañía aérea.

“Aquí están mis vales de viaje de mil millas. ¿Cuántos necesito?”

“Tres. De acuerdo, aquí hay tres.”

“Bien, tres. ¿Hasta dónde puedo ir con ellos?”

“Algo más de dos mil millas.”

“Y, ¿me compensarás la diferencia? Quiero decir, ¿podrías devolverme por lo menos un certificado de 500 millas? Están a la venta.”

“No, usted puede comprar un certificado de 500 millas y utilizarlo ahora para ahorrar millas, pero eso es todo lo que podemos hacer.”

“¿Esto te parece justo?”

“Es la política de la compañía, no puedo hacer nada al respecto.”

“Hay otros clientes que se quejan, ¿o soy el único?”

“Todo el mundo se queja.”

“Su compañía debe hacer reuniones para recibir información de los empleados. ¿Hacen esas reuniones? La mayoría de las grandes compañías las tienen.”

“Oh sí, por supuesto que se hacen.”

“Si hubiese muchos clientes insatisfechos, ¿plantearías el asunto en la reunión? Creo que los que diseñan esas políticas deberían escuchar las opiniones de los clientes, ¿no te parece?”

“No me interesan quienes diseñan esas políticas. No voy a tratar este asunto. Mantengo mi boca cerrada, a menos que me pregunten.”

“¿Pero por qué?”

“Porque me considerarían problemática, dirían que no sé trabajar en equipo y a ese tipo de personas siempre las despiden, yo sería la siguiente. Lo siento, no vale la pena que insista.”

Fuente: Choice Theory, William Glasser

La actitud de esta mujer plantea una situación derivada de una dirección ejercida [bajo un modelo de control unilateral]. La mujer no abrirá la boca en esas reuniones si lo que dice puede ser interpretado, por alguien que esté por encima de ella, como una crítica a la política de la compañía. [Los que dirigen] la compañía sólo están consiguiendo que ella haga un trabajo mecánico. Su cerebro [su mente] no cuenta, y su corazón [su pasión], que es lo que un negocio en este medio tan competitivo necesita desesperadamente, nunca estará con la compañía.

Selección de Andrés Ubierna

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En su libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel Pink cuenta una serie de experimentos del comportamiento humano que desafían el “sentido común” sobre la motivación que aún impera en muchas organizaciones.

Pink afirma, (y coincido con él) que son aún muchas organizaciones las que operan, en lo relativo a la motivación, desde supuestos desactualizados, no revisados y arraigados más en el folklore que en los descubrimientos científicos.

Se continúan fomentando prácticas tales como planes de incentivos a corto plazo y premios por desempeño a pesar de la enorme cantidad de evidencia que muestra como estos métodos son frecuentemente inútiles y dañinos. Metafóricamente denomina a estos supuestos, el sistema operativo Motivación 2.0.

Cuando los desafíos demandan gandeza, la zanahoria y el garrote no funcionan. Dice: “Las recompensas pueden desatar una extraña clase de alquimia del comportamiento: Pueden transformar una tarea interesante en una esclavitud. Pueden convertir  juego en trabajo.”

La zanahoria y el garrote sólo dan frutos en el campo del miedo, y su cosecha es mediocridad. La grandeza no puede educirse desde el miedo, porque la grandeza sólo nace del amor, y el amor no obliga ni condiciona su expresión a nada. El amor es libre y libera.

Pink describe, en la segunda parte de su libro, los tres componentes de la Motivación 3.0.

El sistema operativo Motivación 3.0 es la actualización necesaria para atender las nuevas realidades sobre la forma en las que organizamos nuestra acción, la pensamos y hacemos lo que hacemos. Depende de lo que llama Comportamiento Tipo I, cuyo combustible principal es atender nuestra necesidad innata de autonomía, propósito y maestría.

Autonomía: Autonomía no es lo mismo que independencia. Autonomía significa tener decisión, capacidad de elegir lo que hacemos y la manera en la cuál lo hacemos, de dirgir nuestra vida.

Tal vez es hora de arrojar la palabra “management” a la pila de cenizas lingüisticas junto con “caja de hielo” y “carruaje sin caballos”. Esta era no demanda mejor management. Demanda un renacimiento de humanidad.

Maestría: La maestría implica no dejar de mejorar, de crear cosas nuevas y aprender, y para lograrla se requiere compromiso.

En nuestras oficinas y en nuestras aulas tenemos demasiado “cumplimiento” y demasiado poco “compromiso”. Lo primero podría ayudarte a pasar el día, pero sólo lo segundo te hará pasar la noche.

Propósito: Nuestro compromiso real es con un propósito significativo, hacer una diferencia en nosotros y en el mundo.

Está en nuestra naturaleza vivir con sentido, atender un propósito. Pero esa naturaleza está ahora siendo revelada y expresada en una escala demográfica sin precedentes y, hasta hace poco, inimaginable. Las consecuencias podrían rejuvenecer nuestras empresas y recrear nuestro mundo.

Por Andrés Ubierna con extractos del libro de Daniel Pink.

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Si les digo que las utilidades no son “lo más importante” para el éxito empresario, quizás me respondan que estoy loco, fuera de la realidad. Sin embargo, en Built to Last, Collins y Porras exponen algunos mitos que se suelen confundir con imperativos a la hora de lograr el éxito perdurable de una organización. Detallo algunas de estas creencias así como los ejemplos que las contradicen.

1° Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía. Contra ejemplo: Sony comenzó en el mercado con una sopa de pasta de habas endulzada y un mini palo de golf.

2° Las compañías que perduran necesitan líderes con “magnetismo”. Contra ejemplo: muy pocos conocen a McKingth de 3M, pero nadie puede discutir que la empresa que lidera es una de las más visionarias.

3° La compañías de mayor éxito existen principalmente y ante todo para maximizar las utilidades. No es que no sean importantes, sino que vienen por añadidura al propósito más trascendente. Contra ejemplo: Johnson & Johnson. Su propósito es la excelencia y el cuidado de la salud. Esto se vio reflejado cuando en el año 1982 tuvo que rescatar, a un costo de 100 millones de dólares, el producto Tylenol por un sabotaje que produjo la muerte de siete personas en Chicago, EE. UU.

4° Las compañías exitosas comparten un subconjunto común de valores básicos “correctos”. Contra ejemplo: Phillips Morris y Johnson & Johnson. No hay una regla de valores correctos compartidos. Podemos encontrar dos compañías que no comparten los mismos valores y que incluso pueden ser contradictorios pero, si ellas creen firmemente en esos valores, son exitosas.

5° Lo único constante es el cambio, y todo cambia. Contra ejemplo: Una compañía visionaria preserva casi religiosamente su ideología básica, y es muy raro que la cambie, el credo de Johnson & Johnson es de 1943.

6° Las mejores compañías son prudentes. Contra ejemplo: Sony y la compra de MGM.

7° Las compañías de gran éxito logran sus mayores aciertos en virtud de una planificación estratégica brillante, pautada y compleja. Contra ejemplo: En Google y 3M promueven la innovación y creatividad con una cuota alta de libertad para que sus ejecutivos puedan ser más productivos dejando de lado la formalidad y planificación.

8° Las compañías exitosas, cuando desean estimular el cambio, deben contratar por fuera a nuevos presidentes. Contra ejemplo: Jack Welch fue el que reinventó a G.E y salió de sus entrañas.

9° Las compañías de mayor éxito se concentran principalmente en superar a la competencia. Contra ejemplo: Así como Walt Disney, hay muchas compañías exitosas que no tienen el foco puesto en sus competidores.., solo se ponen como meta sus propios objetivos.

10° Las empresas visionarias y exitosas tienen una declaración de visión, misión y valores. No es por tener estas declaraciones, que son necesarias y útiles, que se consigue el éxito. El sólo formularlas no garantiza el éxito. Contra ejemplo: Enron, si bien las tenían, no las cumplieron y de allí su final.

¿Cuáles de estos u otros mitos viviste en tu experiencia laboral?

Por Víctor Raiban.

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