Después de chequear todas sus redes sociales en Internet, de revisar su chat, su e-mail, su blackberry, sus mensajes de texto en el celular y en el teléfono tradicional sin conseguir una sola señal de la persona esperada, Drew Barrymore dice con gran desazón en la película Simplemente no te quiere: “En otros tiempos te rechazaba un hombre, ¡hoy te rechazan siete tecnologías!”.

Retumbaron risas en todo el cine. Probablemente por la resonancia cotidiana de una sensación que es más digerible con humor ya que la mayoría de las veces hombres y mujeres preferimos pasarla por alto.

Y es que la tecnología, así como une, comunica y acorta distancias, también puede ser un arma voraz de crueldad camuflada. Porque su mayor poder está en ser un arma sin rostro, de apariencia inofensiva, un alguien que no da -al menos del todo- la cara. Eso lleva a transferir la culpa a un aparato -que por supuesto no la tiene- y a encontrar así una excusa tan benévola como ingenua cuando duele asumir el rechazo de otro.

El identificador de llamadas -por nombrar sólo una de las tantas tecnologías de uso diario- es una de las artillerías modernas que nos hemos acostumbrado a usar y a abusar sin sentido crítico de la diferencia. ¡Es tan práctico! Resulta tan conveniente silenciar ese llamado del vecino en una reunión importante… o filtrar a ese pesado que llama 500 veces cuando ya se le dijo claro que “No”. Pero poco a poco la costumbre nos va haciendo filtrar al entrañable compañero de trabajo que se fue a vivir al sur, y hay que hablar tanto -nos engañamos- que mejor dejarlo para otro momento; al abuelo que llama para lo que ya sabemos: sí, hace mucho frío; y así, de a poco, vamos filtrando también al amigo íntimo, a los padres, a los novios, a los esposos. Mucho trabajo, estoy cansado, no tengo tiempo, no es el momento oportuno, después nos vemos. A veces es verdad, otras, son excusas cómodas a las que nos acostumbramos. En uno u otro caso olvidamos por completo considerar el tiempo, el cariño, la necesidad o la urgencia del otro. Nos olvidamos de que el afecto también está en estos gestos mínimos. Que ser generoso no es hacer donaciones monetarias, es comprometer nuestra conducta en favor de los que queremos. Un breve: “Te llamo después porque me gustaría que hablemos con tiempo” suena mejor que la señorita que se esmera en vano con su odioso “puede dejar un mensaje después de la señal”. Atender es dar un gran sí a la persona que llama aunque luego debamos darle 80 “no” a lo que pide o dice. Filtrar, por más justificación, es poner un freno sin la necesidad de explicitar la palabra “basta” y desligándonos de cualquier explicación. Casi como lavarse las manos, pero con el respaldo de una modernidad a la que hay que adaptarse. Es un gran silencio para el otro. Un silencio que también puede decirle más de 1000 palabras. Y que nadie mienta que no importa o que ni se dio cuenta porque ser filtrado empaña cualquier corazón sensible.

Sería casi imposible no filtrar llamados, pero sería muy bueno que podamos considerar al otro cada vez que suena el teléfono y hacernos la misma pregunta que muchas veces lleva al no atendido a responderse -como en la película- “simplemente no te quiere”.

Por Teresa Batallanez, jefa de Servicios Periodísticos del Exterior Diario LA NACION, publicado en LR el 24 de enero de 2010.

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“Prácticamente todo miembro del staff ejecutivo que he conocido cree en el trabajo de equipo. Al menos eso dicen. Lamentablemente, pocos de ellos hacen del trabajo en equipo una realidad dentro de sus organizaciones. He encontrado que solo una pequeña minoría de empresas verdaderamente comprende y abraza el trabajo en equipo, pese a que, según sus sitios web, más de un tercio de las Fortune 500 declara públicamente que es un valor esencial,” afirma Patrick Lencioni.

Egos elevados, probablemente exitosos, pero con la confianza baja entre sus integrantes, donde no se discuten los problemas y la vulnerabilidad es un bien que se protege para cuidar los sentimientos y emociones de los ejecutivos, son las características que llevan a este doble mensaje.

Lencioni propone unas preguntas disparadoras a fin de establecer si hay equipo o es sólo una declaración formal:

  • ¿Podemos mantener nuestros egos bajo control?
  • ¿Somos capaces de reconocer nuestros errores, debilidades y conocimientos insuficientes?
  • ¿Podemos hablar abiertamente cuando estamos en desacuerdo?
  • ¿Enfrentamos directamente los problemas de comportamientos?
  • ¿Podemos poner el éxito del equipo o de la organización  por encima del propio?

Me gustaría que compartas tu propia forma de explicar esta ambivalencia.

Por Víctor Raiban

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Liderar es sumar a otros en el cultivo del futuro anhelado. Pensar el futuro, detectar patrones, tendencias y elegir una imagen del detino buscado es, por lo tanto, una práctica esencial del líder.

En Supervivencia Directiva, el excelente blog de Virginio Gallardo, encontré un artículo que copio casi en su totalidad que puede ayudarte a reflexionar sobre algunas consecuencias no evidentes del acto de visionar y en el que el autor también comparte su propia “memoria del futuro” sobre la gestión de las personas en las organizaciones. Aquí van:

La hipercomplejidad en la vivimos hace que para muchos mirar al futuro sea intentar jugar al “confuso juego de los profetas”, ¿tendrán razón? Puede que no.

Según neurobiólogos como Ingvar y su teoría de la memoría de futuro cuando miramos al futuro  nuestro cerebro se prepara no tanto para que unos de los futuros explorados se materialice, sino que tiene la finalidad de actuar como filtro que nos ayuda a manejar la sobrecarga de información a la que estamos expuesto.  Algo sin duda cada vez más necesario ¿no te parece?

Por ello te propongo que nos atrevamos a pensar cómo será el futuro de las personas en nuestras organizaciones. Y te propongo que pensemos si las organizaciones al igual que las personas tienen ” memoria del futuro”.

La memoria del futuro: pensar en el futuro es crearlo

Neurobiólogos como David Ingvar o Willian Calvin nos dicen que cuando el cerebro humano, siempre buscando darle sentido al futuro mediante una actividad mental que se realiza a lo largo de todo el día , y especialmente durante el sueño, elabora planes de acción y programas para el futuro, hace visitas al futuro que los humanos después recordamos: tenemos “una memoria del futuro”

Lo más interesante es que nuestra “memoria del futuro” proporcionaría una guía subconsciente que nos ayuda a conducir nuestras  aspiraciones y deseos y da coraje a otros para que se unan a nosotros. De alguna forma hacer predicciones configura el propio futuro.

Podríamos pensar que las organizaciones tienen mecanismos similares y muestran también “diálogos internos” sobre el futuro, aunque todos tengamos la sensación de cortoplacismo. Podríamos pensar que también pueden construir esta “memoria del futuro”.

La “orientación al futuro” es uno de los cinco atributos que Hofstede propone en su modelo de caracterización de culturas organizativas y que él correlacionaba claramente con éxito. Incluso, siguiendo estos patrones, algunos se atreven a decir en este sentido que la base del éxito de países como China o Corea, es su orientación al futuro, su capacidad de planificar y sacrificar el corto plazo.

¿Qué acciones y predicciones podemos hacer los profesionales de recursos humanos en estos momentos en la que mayoría de nuestras organizaciones parecen más preocupadas que nunca por el resultado trimestral? ¿Qué acciones podemos tomar para configurar ese futuro? ¿Cómo podemos crear la memoria del futuro de nuestra organización?

5 tendencias que cambiarán nuestro futuro

… Propongo cinco tendencias  que a mi juicio pueden ser relevantes, motores, de la trasformación empresarial y que de alguna forma reconfiguran la gestión de personas:

  • La innovación es la clave para la sustentabilidad. La innovación es la única ventaja competitiva estable en el tiempo y el principal reto empresarial que tiene como materia prima las ideas de las personas de la organización, pero sobre todo la capacidad para llevarlas a cabo.  Crear estas condiciones es lo que denominamos crear “Culturas Innovadoras” es una de las principales misiones de RRHH ¿Cómo asegurar este tipo de culturas?
  • El liderazgo es el motor de la transformación: Los líderes organizativos de una forma distributiva, amplia, partiendo de una inteligencia colectiva que incluye a la mayoría serán los responsables de impulsar estas ideas. Sin líderes, en cualquier nivel organizativo, no hay transformación  ¿Cómo crearlos?¿Qué debería hacer RRHH?
  • Las personas son los protagonistas del cambio: Para ello les debemos dar más protagonismo y gestionarlas desde un punto de vista más global como proyectos profesionales en constante transformación que deben reinventarse constantemente para poder ser “profesionales”, si no la angustia del cambio, el estrés, el miedo y la desvinculación emocional  será el nuevo signo de los tiempos ¿Cómo les ayudamos  a reinventarse?
  • El entorno organizativo debe ser adaptativo y abierto: las bases de la gestión tradicional se han convertido no sólo en caducas, sino en peligrosas. No sólo tienen que tener formas más flexibles “adhocracia”, sino que especialmente deben eliminar las barreras que delimitan qué está dentro y fuera de la organización, los límites deben ser cada vez más difusos. Adaptación significa incorporar nuevas empresas y profesionales con relaciones radicalmente diferentes a las que actualmente existen ¿Cómo incorporar la colaboración y profesionales externos en procesos internos?
  • Las tecnologías 2.0. el soporte de la innovación: serán el primer mecanismo de comunicación interna, identificación y compromiso emocional con la empresa y la principal fuente de gestión de conocimiento y desarrollo profesional para todos los profesionales, que cada vez más serán más gestores de conocimiento, más caducos y vulnerables. ¿lidera este proceso RRHH?
    Estas tendencias forman parte de mis “memorias del futuro” , tendencias que creo que son relevantes y que quizás que te pueden ayudar a pensar.

El futuro existirá para los que sepan crearlo

Lo cierto es que las organizaciones no son inmortales, sólo lo serán las que sobrevivan. Ignorar el largo plazo y confiar en la capacidad de reacción organizativa dejando de planificar e invertir en el futuro es una opción, pero es la más peligrosa para garantizar esa supervivencia. Aunque, la realidad nos muestre muchos ejemplos de lo contrario.

De hecho es muy frecuente observar líderes y organizaciones que aparecen como perdidos que crean desorientación y angustia en las personas de su organización. Se hace necesario crear ilusión en el futuro, crear nuestra memoria de futuro, quizás de forma parecida a como lo hacemos las personas.

El futuro no está escrito hay que crearlo y hacer predicciones nos prepara para él aunque no las acertemos, hacer predicciones es prepararse para el avance de lo siguiente que traerá la vida. Esta es probablemente la extraña lección que más urgentemente deben aprender nuestras organizaciones, no sólo los líderes, sino también sus acompañantes.

El futuro de nuestras organizaciones nos pertenece ¿Qué hace tu organización para crear su “memoria de futuro”? ¿Has creado tu la tuya?

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Durante los últimos 9 meses dediqué un plus de mi energía personal y recursos a profundizar un proceso de innovación creativa de marca y de revitalización de nuestra oferta de consultoría en desarrollo organizacional, que comenzamos con el equipo hace ya más de 2 años. Hoy doy a luz parte del resultado de este esfuerzo, que contó con el aporte imprescindible y genial de una gran cantidad de gente.

Este proceso me permitió dinamizar mi corazón, volver a preguntas básicas como el propósito central con el que muevo mi vida, mi trabajo y el de aquellos que me acompañan día a día, repensar y sentir con nueva frescura los principios a los que como arnés nos sostenemos para enfrentar y atravezar los riesgos propios de toda acción humana y de todo emprendimiento… a explorar mi alma para buscar formas más efectivas de comunicar mi sueño.

Recorrer con otros un camino de trabajo, nos brinda una variedad asombrosa de oportunidades para conocernos, y el conocimiento más profundo ocurre cuando llegan las dificultades propias de la tarea. Por la manera en la que respondimos a estas dificultades y a los altos estándares con los que trabajamos, descubrí a seres humanos de esos que te enriquecen la mirada y calientan el corazón.

Nunca anticipé que esta tarea me sería tan enriquecedora humana y profesionalmente, a veces divertida, a veces caótica, a veces angustiante, varias veces agotadora, siempre desafiante.

Yo no sé si gustará el resultado, ni si será bien recibido por el mercado… espero que así sea. Lo que sí se es que por lo que les cuento en los párrafos anteriores y por otras cuantas cosas más, me siento satisfecho y agradecido.

Abrazos de corazón a Gastón Silberman, José da Rocha y su equipo, Víctor Raiban, Pablo Staffolani, Ricardo Bodini y Blanca Lema.

Ah… si sienten curiosidad en ver al menos algo de lo que hicimos, podrán satisfacerla ingresando aquí si aún no lo hicieron, y luego bienvenidos serán sus comentarios.

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