Para los ejecutivos que deseen sumergirse en fenómenos que cincelan las tendencias del management… explorando por aquí y por allí, encontré la siguiente lista de libros seleccionados por Tim Sanders, autor de Love Is the Killer App, y ex Chief Solutions Officer de Yahoo. Me pareció bien interesante el criterio de la selección (no todos son libros nuevos) y ya estoy comprando los que no leí y mayor curiosidad me generaron. Hice el esfuerzo de buscar los que estaban ya en español pero, como verás, la mayor parte está en inglés. Si sabés de alguna otra traducción, bienvenido será que dejes el dato en los comentarios.

SOBRE EL FENÓMENO DE INTERNET

SOBRE GERENCIAMIENTO

SOBRE DESARROLLO PERSONAL

SOBRE ESTRATEGIA

SOBRE MARKETING

SOBRE CUSTOMER CARE

SOBRE ECONOMÍA DE LA EXPERIENCIA

SOBRE MARCA

CON IDEAS GENIALES

Por Andres Ubierna

Share

En su amplia mayoría, el material de liderazgo que investigo pone énfasis en hablar del líder, pero ¿qué rol juega el seguidor en la calidad del liderazgo?

Hace un tiempo leí en la HBR un artículo de Li Xin Bai, que suma valor a esta cuestión. Para ser sincero, el único aporte que le encontré a la nota es que me ayudó a reflexionar sobre este aspecto poco atendido del liderazgo: la responsabilidad del seguidor. El seguidor tiene una tarea que realizar en pos del un liderazgo efectivo. Así que aquí lo traduzco con algunas libertades, esperando leer tus comentarios sobre cuál es el papel a jugar por el seguidor en la creación de un liderazgo efectivo:

Considera los siguientes hallazgos de Hay Group:

  1. Una investigación realizada en todo el mundo muestra que el liderazgo contribuye al 70% del clima laboral, mientras que el clima laboral contribuye al 30% del rendimiento corporativo. Por lo tanto, el liderazgo puede ejercer una influencia directa en el 21% de rendimiento organizacional.
  2. En las empresas chinas se encontró que el 19,1% de los directivos son líderes de alto rendimiento, un 9,8% líderes inspiradores, el 13,4% líderes que no crean ningún valor evidente, y el 57,7% líderes que lo que consiguen es desalentar a sus colaboradores. Es decir, el 70% de los directivos… o no suman o desalientan a la gente.

La primera conclusión refuerza el impacto significativo que tiene el liderazgo en el desempeño organizacional. Pero la segunda conclusión nos dice que el desarrollo del liderazgo en las empresas chinas tiene un largo camino por recorrer [y creo que no sólo en China].

Como seguidores, el estilo de nuestro líder es un hecho difícil de cambiar. Pero podemos ayudar a resolver el problema que esto plantea ajustando nuestro propio estilo de trabajo [e interacción con él]. Ser capaz de clasificar el tipo de líderes con los que estoy trabajando me ayudó a encontrar maneras más eficaces de relacionarme con ellos.

Basado en mi experiencia – una reunión con dos o tres directores generales a la semana durante los últimos cinco años – puedo ubicar a los líderes en una de las tres categorías siguientes:

Líderes Sol: La esencia de este tipo de líder es su estilo emprendedor, y así como la naturaleza del sol es iluminarlo todo, este líder toma la iniciativa y se involucra en todo. Sus colaboradores son supervisados de cerca. Este líder siente que si no se involucra pierde el control. Si te toca seguir a un líder con este estilo necesitas ser consciente de esta sensación y tenerla en cuenta. Al trabajar con un líder de esta clase, tu empatía es clave. La sugerencia es incluirlo en trabajos en los que pueda demostrar su habilidad ya que quiere ser útil. Invitalo a sumarse (de todas manera lo hará). Apoyará tu tarea si participa. Al aprovechar su experiencia y sus ideas, facilitará tu propio trabajo.

Líderes Luna: Así como la luna refleja la luz del sol, un líder-luna refleja la luz de sus empleados. Es una mentalidad más abierta y de confiar más en su gente. Sólo cuando te pierdes – como quien se desorienta al caminar por una senda en la oscuridad de la noche – este líder pasa al frente para arrojar luz sobre lo que él piensa que debes hacer. Este tipo de liderazgo abre espacio para el desarrollo de los empleados. Sin embargo, la confianza entre los seguidores y esta clase de líder requiere de “inversión oportuna en mantenimiento”. Cuando este líder da un paso al frente, hay que estar (como seguidor) dispuesto a responder a las preguntas y abrirle toda la información del proyecto que tengas entre manos para que lo revise.

Líderes Estrella: Los líderes de este tipo sólo indicarán una dirección a seguir, como las estrellas. Sus equipos, sin embargo, todavía necesitan una fuente de luz, así que los líderes estrella necesitan seguidores que pueden intensificar su luz e iluminar el camino para otros. Sólo los líderes con gran sabiduría tienen la confianza necesaria para ser estrella. Su empoderamiento muestra un alto reconocimiento de tus capacidades. Este tipo de liderazgo sólo funciona cuando el líder ha construido un equipo capaz de funcionar con un mínimo de supervisión. Como seguidor de este tipo de líder, tienes una gran plataforma, pero necesitas demostrar en cada paso que te mereces la confianza que te han dado.

Cada uno de nosotros es a la vez líder y seguidor. Reflexionar desde ambas perspectivas puede iluminarnos estrategias posibles para mejorar cada uno de estos roles y por ende el desempeño de toda la organización.

Por Andrés Ubierna.

Share

Una de las técnicas más vieja, útil y habitualmente empleada en procesos creativos es la tomenta de ideas (brainstorming). La regla básica a aplicar por quienes participan del ejercicio es no juzgar la idea que surge, sólo registrarla. Lo que importa es la cantidad de ideas y no la calidad. El momento de evaluar la idea es posterior al de crearla.

Aunque no estemos explícitamente en un brainstorming, hay instantes creativos en muchas interacciones.  Sin embargo la conversación que mantenemos con nosotros mismos o  con otros, puede estar plagada de juicios que matan la creatividad o la elaboración de propuestas disruptivas. En Managers Magazine, y gracias al aporte de Alberto López Correa, encontré la siguiente lista de frases o respuestas, muchas veces automáticas, que inhiben la expansión del juego creativo, y que pueden incluso perpetuar este efecto.

1. En nuestro caso es diferente.
2. Ya lo hemos intentado antes.
3. Cuesta mucho.
4. No es mi trabajo.
5. Estamos demasiado ocupados para eso.
6. No tenemos tiempo.
7. No tenemos suficiente ayuda o gente para hacerlo.
8. Es un cambio demasiado radical.
9. A la gente no le va a gustar.
10. Va en contra de la política de la compañía.
11. Los sindicatos van a protestar.
12. Eso aumentará la burocracia.
13. No tenemos permiso.
14. Volvamos a la realidad.
15. No es nuestro problema.
16. No me gusta la idea.
17. No digo que no sea así, pero…
18. Vas adelantado dos años a tu tiempo.
19. Ahora no es el momento.
20. No está en el presupuesto.
21. A mi no me vas a enseñar nada nuevo.
22. Bien pensado, pero no es práctico.
23. Pensémoslo mejor.
24. Seremos el hazmerreir de la industria.
25. Otra vez eso no…
26. De dónde te has sacado eso?
27. Nos hemos arreglado perfectamente hasta ahora.
28. Nunca se ha intentado.
29. Pongamos eso como idea de baja prioridad.
30. Hagamos un comité.
31. En nuestro lugar no funcionaría.
32. El comité ejecutivo nunca lo aprobará.
33. No encuentro la relación.
34. Mejor consultarlo con la almohada.
35. No se puede hacer.
36. Es demasiado problema cambiar.
37. No da beneficios por sí solo.
38. Es imposible.
39. Conozco una persona que lo intentó y la despidieron.
40. Siempre lo hemos hecho así.
41. A la larga perderíamos dinero.
42. No tentemos a la suerte.
43. Ésto es lo que se puede esperar de un novato.
44. ¿Alguien lo ha intentado antes?.
45. Pensémoslo más detenidamente.
46. Tenemos que rendir cuentas a los accionistas.
47. No sueñes.
48. Si no está roto no es necesario arreglarlo.
49. Demasiado bonito para ser verdad.
50. Es demasiado trabajo.

¿Te animás a ampliar la lista?

Share

Los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el año pasado, según un nuevo estudio.

El año pasado estuvo marcado por las características de una crisis económica mundial que, entre muchas otras cosas, han hecho cambiar las actitudes de los directivos. Una nueva encuesta global afirma que los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el año pasado, a excepción de su visión sobre los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo. Por otra parte, la encuesta revela que los estilos de liderazgo que más se necesitan en este momento y en el futuro son usados más frecuentemente por las mujeres que por los hombres. Por Catalina Franco R.

Durante los períodos de crisis se pueden evaluar muchos factores que cambian de acuerdo con las condiciones características de la crisis, y que se convierten en los que marcan la dirección de las decisiones del presente y el futuro.

Uno de estos factores es el comportamiento de los directivos de las compañías, que en estos momentos se encuentran bajo mucha presión y tienen que tomar decisiones que serán determinantes para el futuro de sus empleados, sus organizaciones y la sociedad en general.

La nueva encuesta global de McKinsey&Company, llamada “Leadership Through the Crisis and After” (El liderazgo durante la crisis y después), investigó sobre la forma en que los líderes individuales están liderando y sobre los cambios que sus estilos de liderazgo han sufrido durante la crisis económica.

El estudio encontró que efectivamente los ejecutivos han cambiado marcadamente sus estilos de liderazgo durante el último año, con excepción de su visión acerca de los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo, y, además, reveló que muchos de los estilos de liderazgo que más se necesitan en el presente y en el futuro, como tener líderes inspiradores y tener una dirección clara para la compañía, son más utilizados por las mujeres que por los hombres.

Líderes sin mucho liderazgo

La encuesta global hace énfasis en lo positivo de que la mayoría de los participantes hayan afirmado no haber recortado en programas de reclutamiento, retención y desarrollo de mujeres, aunque también expresa que esto se opaca por el hecho de que solo un tercio de los encuestados considera la diversidad de género como una de las diez prioridades de sus compañías, además de que relativamente pocos están tomando acciones específicas para promoverla.

Por otra parte, hay algunas cifras no muy alentadoras con respecto al liderazgo de los directivos: solo 48% de los directivos encuestados creen que deben inspirar y solo 46% consideraron que era su responsabilidad proporcionar una dirección durante la crisis. Además, estas cifras bajan a 45% y 39%, respectivamente, si las preguntas se enmarcan en la forma de dirigir en tiempos de post-crisis.

John Baldoni, consultor de liderazgo y autor de varios libros, publica un artículo sobre la encuesta en Business Harvard Publishing, y opina que “La mayoría de los directivos simplemente no entiende lo que significa ser un líder”.

Y es que solo 30% de los directivos sintieron que necesitaban motivar a sus empleados durante la crisis, y 23% lo sintieron durante la post-crisis; solo 23% manifestaron la necesidad de responsabilidad durante la crisis, y 18% durante la post-crisis; y solo 33% de ellos afirmaron creer que la innovación es necesaria ahora, mientras que 46% dijeron creer que era necesaria durante la post-crisis.

En palabras de Baldoni, “Si la mayoría de los directivos no sienten que la inspiración y el liderazgo son necesarios para administrar el desempeño corporativo, y que la motivación y la responsabilidad son esenciales, entonces nuestras compañías están en una forma mucho peor de la imaginada”.

El liderazgo es más que hacer cumplir las tareas

El autor del artículo explica que el liderazgo no puede quedarse solo en lograr que las cosas se hagan, ya que eso sería tener una vista muy corta que no llevaría a la empresa muy lejos, sino que esta habilidad para ejecutar debe ir acompañada de previsión para llegar a que la compañía logre los objetivos y tenga las bases para crecer.

Finalmente, es importante aclarar que un líder que sepa inspirar y sea admirado será un líder más efectivo, y que esa inspiración no tiene que ver con dar los discursos más sofisticados, sino con dar ejemplo, así como lo explica Balconi “La palabra inspiración puede confundir, e incluso abrumar, a la mayoría de los directivos porque ellos pueden sentir que necesitan ser oradores …, la inspiración está enraizada en el ejemplo personal…”.

Por Andrés Ubierna | Vía Tendencias 21, Menos de la mitad de los directivos creen que deben inspirar

Share

Estamos acostumbrados a vivir en un mundo preocupado por la previsibilidad y cautivado por el análisis cuantitativo… Nuestro tenaz deseo de cuantificar el mundo no es sorprendente: dada la complejidad que enfrentamos a diario, es natural que busquemos la manera de entender y controlar todo lo que podamos. Pero el mundo no está respondiendo bien a nuestros intentos, y es claro que se resiste a ser organizado, entendido y controlado de un modo puramente cuantitativo.

El mundo no es una máquida que responde de la manera sugerida por el manual del usuario, sino un ambiguo y complicado sistema de sistemas que desafía la cuantificación integral. Este tipo de ambiente exige una forma de análisis menos conocida, que preste atención a las cualidades antes que a las cantidades.

No estoy hablando de negar las fortalezas del paradigma cuantitativo: cuando se lo utiliza en el contexto adecuado sus métodos producen datos confiables. Sin embargo, falla cuando el fenómeno en estudio es significativamente complejo o ambiguo.

La mayor dificultad del enfoque cuantitativo es que descontextualiza la conducta humana, sacando a un evento de su ámbito real e ignorando los efectos de las variables no incluidas en el modelo.

Tal como señaló el especialista en educación Elliot Eisner, “no todo lo que importa puede medirse, y no todo lo que puede medirse importa”.

El atractivo de definir la inteligencia como sinónimo de pensamiento cuantitativo hizo que la educación superior, por lo menos en EEUU, obligara a millones de estudiantes a aprobar exámenes como MCAT (medicina) LSAT (abogacía), GMAT (administración de empresas) para ganarse un lugar en la universidad. Ya sea que estén relacionados con la matemática o con el idioma son evaluaciones de resolución de problemas con una respuesta única. Y a pesar de su consabida incapacidad para predecir algo sobre el desempeño del evaluado en la vida, tienen categoría de sacrosantos. A los ojos de los departamentos de admisión, los potenciales estudiantes suelen convertirse en critaturas unidimensionales, asociadas a un número: “Es un GMAT 750″, en lugar de “obtuvo una calificación de 750 en el GMAT”.

Lamentablemente, ese es sólo el principio de la obsesión por los números… Así, la mayoría de los graduados es capaz de usar el conocimiento conceptual recién adquirido como una receta, y elaborar análisis que les dicen lo que está bien y lo que está mal, lo verdadero y lo falso.

Otro tipo de inteligencia

Si es cierto que los desafíos del mundo presentarán una dosis alta de ambigüedad, complejidad, indeterminación y singularidad -como todo parece indicar-, tal tipo de capacitación, por sí misma, no será la salvación… Habrá que desarrollar una forma de inteligencia diferente (la cualitativa) para manejar los problemas a enfrentar.

La inteligencia cualitativa es sinónimo de arte y constituye el núcleo de la excelencia en cualquier profesión.

Donald Schön, uno de los más prestigiosos especialistas en aprendizaje profesional y autor, entre otros libros, de The Reflective Practitioner: How Professionals Think In Action, dijo alguna vez que “el arte de los pintores, escultores, músicos, bailarines y diseñadores tiene un fuerte parecido familiar con el arte de los abogados, médicos, gerentes y profesores extraordinarios. No es un accidente que, con frecuencia los profesionales hablen del arte de enseñar o de administrar”.

Creciente demanda de capacidad artística

Encarar eficazmente los desafíos del mundo moderno exige una buena dosis de capacidad artística. Sin el desarrollo explícito del pensamiento cualitativo, las operaciones mentales más complejas, como el criterio ante la incertidumbre, la manera de enfrentar la ambigüedad, equilibrar las consecuencias y responder con efectividad a la sorpresa, seguirán siendo escurridizas.

Desde mi perspectiva de la estrategia de negocios y la enseñanza de la gestión de empresas, llegué al convencimiento de que debemos capacitar y desarrollar más “artistas de los negocios” que analistas de negocios.

Extractos realizados por Andrés Ubierna del artículo escrito por Roger Martin, Decano y profesor de Gestión Estratégica de la Rotman School of Management y autor del libro The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage, publicado en la Revista Gestión Nov-Dic 2010.

Le encuentro muchísimo sentido a lo que Roger Martin expresa en su artículo, tal vez porque mi profesión de base es la ingeniería y porque en un momento de mi vida profesional (y personal), encontré que estaba excelentemente equipado para tratar con desafíos ante los cuales era totalmente incompetente. Será un gusto leer tus comentarios sobre este tema.

Share

Hace un tiempo encontramos en LinkedIn la siguiente pregunta: ¿Por qué habiendo tantos cursos o libros de liderazgo no hay tantos líderes? Tal vez porque muchos buscan recetas fáciles de 10 pasos sin estar dispuestos a pagar el precio que implica el liderazgo verdadero.

Lo escucho a Andrés Ubierna decir: “Liderar a otros con grandeza no es posible sin que el aspirante a líder se meta consigo mismo, descubra su grandeza y lidere su propia vida para poner esa grandeza en cada una de las respuestas que da a la vida. Esta es una tarea emocionalmente intensa y costosa desde el punto de vista del ego.” Por otra parte,  si consideramos que acceder al liderazgo requiere desarrollar ciertas habilidades, y el desarrollo de habilidades conlleva cambiar ciertos comportamiento, me pregunto quienes de los que dicen querer ser buenos líderes invirtieron en ello las 800 hs. que Jim Camp afirma que son necesarias para cambiar un hábito.

“El liderazgo no es fácil. Esto parece una afirmación redundante. Pero gran parte del frenesí que rodea a los líderes y al liderazgo desde la bibliografía y los medios sugiere que el premio del liderazgo se obtiene sin esfuerzo o que el liderazgo efectivo puede explicarse  por una lista de atributos deseables. No es así.” Rob Goffee y Gareth Jones.

Coherencia e integridad, empatía, coraje, responsabilidad incondicional, flexibilidad, visión… son algunas de la varas a saltar para ser un buen líder. Hoy leí que en su lecho de muerte, el empresario y director de la Cristalería Rigolleau, Enrique Shaw, recibió el ofrecimiento de donación de sangre de todos sus empleados, nadie dejó de ofrecer su sangre para ayudar a su jefe… Inmediatamente me pregunté: “Si yo estuviese en su lugar… ¿qué haría mi gente?”

Por Víctor Raiban

Share

En los procesos de teambuilding, es frecuente que dediquemos una parte del tiempo de facilitación a ayudar al grupo a definir en forma compartida una serie de reglas con las que el equipo desea regular sus interacciones.

Estas reglas pueden incluir, por ejemplo: aspectos actitudinales, formas de asumir responsabilidad y maneras de manejar la información y el conflicto. Algunas veces, escucho que los equipos ya tienen ciertas políticas o reglas fijadas por “la organización” y que por lo tanto no creen necesario “perder tiempo” en buscar acuerdos colectivos.

Fredy Kofman comparte en Metamanagement el siguiente cuadro comparativo entre reglas y políticas impuestas y acuerdos colectivos, que muestra claramente las bondades de fijar compromisos compartidos entre todos los involucrados a la hora de buscar un marco regulatorio que estructure con criterios claros las diferencias entre lo que el grupo permitirá y lo que no.

REGLAS Y POLÍTICAS IMPUESTAS ACUERDOS COLECTIVOS
Apuntan a crear orden (desde arriba -la superioridad- hacia abajo, y desde afuera hacia adentro. Apuntan a crear integridad y equidad organizacional desde adentro.
Institucionalizadas mediante manuales escritos o normas implícitas impuestas por una autoridad externa Institucionalizadas mediante un diálogo sobre el sentido de las normas, y un compromiso colectivo.
Discutidas sólo después de la transgresión. Discutidas y creadas antes de la transgresión.
Su transgresión es ignorada o tratada privadamente como un problema a eliminar. Su trasngresión es públicamente discutible como un recurso para el aprendizaje individual y colectivo.
Crean un vehículo social para que, quienes ejercen la autoridad, puedan corregir transgresiones. Crean un vehículo social para que todos los integrantes puedan corregir transgresiones y mantener la integridad colectiva
Hacen que los individuos “corregidos” sientan el poder de la organización (poder ajeno a ellos) para controlarlos. Hacen que los individuos “corregidos” sientan la integridad de la organización como algo que contribuyen a crear.

¿Cuál es tu experiencia respecto al valor de las reglas y la manera más efectiva de definirlas y aplicarlas?

Por Andrés Ubierna

Share

Tener el aprecio y valoración de nuestros jefes, colegas, colaboradores, clientes, comunidad … resulta una experiencia hermosa y gratificante. Pero ¿cuál es el precio que algunos están dispuestos a pagar para conseguirlo?

Hasta ahora pensaba que el síndrome del impostor se refería sólo a quien busca agradar a todos los demás aplicando enormes cuotas de energía para mostrarles una imagen de si mismo falsa, una careta articulada con aquellas cosas que no lo representan, sino que supone que son las que los demás quieren ver.

Con el tiempo esta clase de impostor termina creyéndose su propia mentira, alienándose de su propia vida, la que dedicó a construir una fachada hueca, y sintiendo un vacío extremo, ya que la paradójica trampa en la que cae produce, en el mejor de los casos, que los demás aprecien sólo la cara falsa que les mostró hasta ese momento, perdiendo aquello que lo movió, consciente o inconscientemente, a iniciar su juego: nadie termina queriéndolo a él, nadie sabe lo que realmente piensa ni lo conoce tal cual es.

Investigando el tema me encontré con un artículo publicado en www.Inc.com vía DeRevistas.com, y al leerlo me dí cuenta de mi error, ya que el síndrome del impostor es algo distinto a lo que yo pensaba. Les cuento parte de lo que leí:

El “síndrome del impostor” es un término acuñado en los años setenta y se refiere al temor de no ser tan capaz o inteligente como creen los demás. Este tipo de personas le atribuyen su éxito a factores externos como la buena suerte, o a factores como la personalidad en vez del talento. Según ciertos estudios psicológicos, dos de cada cinco personas exitosas se consideran a sí mismas impostoras.

Otros estudios han revelado que 70% de las personas se consideraron impostores en algún momento de su vida. “Hay personas que mientras más triunfan, más impostoras se sienten”, afirma Valerie Young, que desarrolla programas profesionales sobre el tema. “Sienten que están engañando a la gente. Hay una disonancia entre la imagen que tienen de sí mismas y la realidad”.

El síndrome del impostor es especialmente problemático entre las mujeres. Las ejecutivas son aún minoría en el mundo de los negocios, y muchas se sienten vigiladas. Además, piensan que su desempeño incide directamente en la imagen de las demás mujeres.

Además existen aspectos culturales que aportan a esta direrencia. “[Durante la etapa de] crecimiento los varones suelen culpar [por sus problemas] a factores externos: el otro equipo hizo trampa, el árbitro no era justo, el maestro no nos dio suficiente tiempo para estudiar”, señala Young. En cambio “las niñas tienden a culparse a sí mismas. Así que, como adultas, cuando no logran cerrar una venta, [interpretan que] el cliente no está diciendo que no le gusta el producto sino que la vendedora no es buena”.

Por Andres Ubierna

Share

Las puertas del vagón se abrieron en una estación, y de repente la calma de la tarde fue quebrada en mil pedazos por un hombre que vociferaba insultos violentos e imcomprensibles. El hombre entró trastabillando en nuestro vagón. Era grandote, vestía ropas de obrero, estaba sucio y borracho. Gritando, le pegó un empujón a una mujer que sostenía un bebé en sus brazos. El golpe la hizo caer sobre las piernas de una mujer mayor. Fue un milagro que el bebé no sufriera daño.

…[El obrero] tomó uno de los pasamanos de metal en el centro del vagón y trató de arrancarlo de su montante. Vi que un corte en una de sus manos sangraba. El tren revivió con una sacudida y se puso en movimiento. Los pasajeros estaban helados de miedo. Me puse de pie.

En ese entonces, hace unos 20 años, era joven y estaba en buen estado… Me creía duro. El problema era que mis capacidades marciales aún no habían sido probadas en verdadero combate. Como estudiante de aikido, no se nos permitía pelear.

“Aikido”, decía mi maestro una y otra vez, “es el arte de la reconciliación. Quien alberga pensamientos combativos en su mente ha roto su conexión con el universo. Si tratan de dominar a la gente, ya están vencidos. Aquí estudiamos cómo resolver el conflicto, no como empezarlo.”

Me sentía a la vez rudo y santo. Sin embargo, en lo profundo de mi corazón, ansiaba una legítima oportunidad de salvar al bueno destruyendo al malo.

“¡Esta es la mía!”, me dije, poniéndome de pie. “Hay gente en peligro, y si no actúo rápido, probablemente alguno saldrá lastimado.”

Al verme de pie, el borracho me reconoció como un blanco donde enfocar su rabia. “¡Ahá!, rugió, “¡Un extranjero!…”

Me tomé del pasamanos y le lancé una mirada de disgusto y desprecio. Me relamía internamente pensando cómo iba a descuartizarlo, pero él tenía que dar el primer paso. Lo quería furioso, así que fruncí mis labios y le soplé un beso insolente.

“¡Muy bien!, bramó. “Vas a recibir una lección.” Se preparó para abalanzarse sobre mí.

Una fracción de segundo antes de que se arrojara, alguien gritó: “¡Hey!” La estridencia fue sorprendente; un sonido que partía los oídos. Todavía recuerdo su tono extrañamente alegre y melodioso; como si  hubiera estado buscando algo intensamente, y de pronto hubiera dado con ello. “¡Hey!”

Me volví hacia mi izquierda; el borracho, hacia su derecha. Los dos miramos hacia abajo y vimos un pequeño anciano japonés. Debe de haber estado bien entrado en los setenta este gentilhombre diminuto, sentado allí con su kimono inmaculado. Ni se dio por enterado de mi existencia, ya que prestaba toda su atención al trabajador, al que le dirigía una sonrisa resplandeciente, como si tuviera un secreto importantísimo y delicioso para compartir con él.

“Ven aquí”, dijo el anciano en un lenguaje vernáculo, haciénole señas al borracho para que se acercase. “Ven aquí y habla conmigo.” Movía suavemente la mano.

El hombretón seguía sus movimeintos, como atado por un hilo. … y rugió…: “¿Por qué demonios debería hablar contigo?”.

El anciano continuó sonriendo luminosamente. “¿Qué has estado bebieno”, preguntó, sus ojos chispeando de interés. “Estuve bebiendo sake”, vociferó el obrero.”¡¿Y eso qué te importa?!” Gotitas de escupitajo salpicaron al viejo.

“Ah, eso es maravilloso, ¡absolutamente maravilloso! Ya ves, a mi también me encanta el sake. Cada noche, mi esposa y yo (ella tiene 76 años, ¿sabes?), calentamos una botellita de sake, nos la llevamos al jardín y nos sentamos en un viejo banco de madera. Disfrutamos del ocaso, y miramos cómo sigue nuestro árbol de caqui. Mi bisabuelo lo plantó… Nuestro árbol ha evolucionado mejor de lo esperado, especialmente al considerar la pobre calidad del suelo. Es gratificante mirarlo cuando tomamos nuestro sake y salimos a disfrutar del anochecer; ¡aun cuando llueve!” El anciano contempló al obrero con mirada luminosa.

Mientras se esforzaba por seguir la conversación, la cara del borracho se fue suavizando. Sus puños lentamente se aflojaron. “Sí”, dijo, “a mí también me gustan los árboles de caqui…” Su voz se desvaneció en un susurro.

“Sí”, dijo el anciano, sonriendo, “y estoy seguro de que tienes una maravillosa mujer.”

“No”, respondió el obrero. “Mi esposa ha muerto.” Suavemente, meciéndose con el bamboleo del tren, el hombretón comenzó a sollozar. “No tengo esposa, no tengo casa, no tengo trabajo. Estoy muy avergonzado de mí mismo.” La lágrimas rodaban por sus mejillas; un espasmo de desesperación estremeció su pecho.

Ahora era mi turno. De pie allí…, con mi actitud moralista de hacer-este-mundo-seguro-para-los-buenos, me sentí más sucio que él.

El tren arribó a mi estación. Mientras la puertas se abrían, oí al anciano chasquear su lengua compasivamente. “Ay Dios”, dijo, “ese es ciertamente un predicamento sumamente difícil. Siéntate conmigo y cuéntame tu historia.”

Me volví para dar una última mirada. El obrero estaba tumbado en el asiento, su cabeza en el regazo del anciano. Este le acariciaba gentilmente el pelo sucio y pringoso.

Mientras el tren se alejaba de la estación, me senté en un banco. Lo que había querido hacer con músculo había sido conseguido con amor.

Por Andrés Ubierna | Fuente: It’s a Lot Like Dancing, de Terry Dobson, vía Metamanagement.

Share

El 9 de diciembre Andrés Ubierna participará en un panel dentro del ciclo de conferencias organizado por le Escuela de Negocios de la UCA sobre La dimensión humana del negocio: Estrategias que funcionan. En el flyer que verás abajo podrás encontrar los datos para la inscripción (requerida). La entrada es gratuita y abierta.

La actividad incluirá una breve presentación del tema, una serie de preguntas y diálogo facilitado por el moderador, respuestas a preguntas de la audiencia y un cierre. Te esperamos.

Share
SEO Powered by Platinum SEO from Techblissonline