Cómo sabes si una reunión fue efectiva

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Sólo en EE.UU. se mantienen de 11 a 13 millones de reuniones de trabajo diarias. Se calcula que el costo en reuniones es equivalente al 15% de la nómina salarial de una empresa. Las reuniones forman parte de nuestra vida laboral. El 80% de los que participan en reuniones opinan que son una pérdida de tiempo. Por supuesto que muchas de las reuniones que se mantienen son innecesarias, pero en otros casos las reuniones pueden ser uno de los medios más efectivos para lograr que pasen ciertas cosas.

La semana pasada, un gerente me preguntó: “Andrés, ¿cómo sabes si una reunión fue efectiva?”, y suponiendo que muchos pueden tener la misma inquietud, decidí escribir algo al respecto. Para juzgar en forma sencilla el éxito de una reunión de trabajo, utilizo dos estándares que explico a continuación (el orden no refleja necesariamente cuál de ellos es más importante ya que ambos están vinculados sistémicamente).

Primero, los resultados: ¿Qué fue lo que logramos gracias a la reunión? ¿Conseguimos los resultados que buscábamos cuando decidimos convocarla o participar en ella? ¿Qué información relevante compartimos? ¿Qué problemas resolvimos? ¿Qué decisiones tomó el grupo? ¿Qué propuestas o estrategias innovadoras surgieron? ¿Qué acciones se coordinaron con claridad?. Obviamente uno de los estándares para evaluar la reunión y su importancia, es considerar los resultados obtenidos. Los resultados afectan la funcionabilidad de toda organización y su habilidad para lograr sus objetivos, sean estos vinculados a las ganancias, a la calidad de un servicio, al aprendizaje de una destreza, a la supervivencia de un grupo o a la satisfacción de sus miembros.

Segundo, el proceso: Vale la pena revisar el “cómo” de la reunión, o sea el proceso y su estructura. ¿Cómo nos comunicamos y participamos? ¿Cómo tomamos decisiones? ¿Cómo coordinamos acciones? ¿Cómo funcionó la escucha o el entendimiento colectivo? ¿Cómo se expresaron y fundamentarion las distintas opiniones? ¿Cómo respondió el grupo al error? ¿Cómo cumplió el grupo con los tiempos? ¿Cómo trabajaron juntos los participantes de la reunión? ¿Cómo se sientieron emocionalmente los participantes? ¿Cómo se distribuyó la palabra? ¿Cómo fueron los distintos momentos emocionales? ¿Fue la reunión una construcción compartida o una guerra de egos? ¿Cómo podemos mejorar la efectividad de la próxima reunión que tengamos?

Para investigar más sobre este tema y encontrar un modelo simple para mejorar las reuniones te sugiero el libro cuyas ideas pongo en práctica hace años con muy buenos resultados y del cuál aprendí estos estándares: How to Make Meetings Work!, por Doyle y Straus.

Y ahora abro la invitación a todos los lectores, para que dejen en sus comentarios todo que les genere este tema.

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  • Roxana

    Andres,
    Muy bueno los dos puntos que detallas en tu artículo.
    Creo que faltaría una tercera pata en este sistema, y en mi opinión sería: quienes deben participar en estas reuniones?
    Muchas veces los que tomen las decisiones y los expertos en el tema/problema a tratar, no son las mismas personas. Si fuera el caso que los expertos reportaran a los que toman las decisiones, y éstos (dejando su ego a un costado) tienen una buena comunicación con los expertos, seguramente con que ellos estén, sea suficiente.
    Si esto no fuera así (falta de comunicación y conocimiento entre ellos), estimo que con alta probabilidad, las decisiones no se tomarán correctamente y las reuniones serán solamente un mero trámite.
    En lo personal, me ha pasado de ser parte de reuniones donde, las personas “entendidas” o “claves” no estaban presentes, por lo cual, provocó la sensación de “haber perdido el tiempo” y frustración (de parte de los presentes, como de los ausentes).
    Roxana

    • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

      Gracias Roxana, valoro tu aporte! Lo que intenté plantear en el artículo es “cómo medir la efectividad” y por ahora no me metí con “cómo hacer una reunión efectiva”. Si apuntamos a esta segunda cuestión, sin duda que todos los aspectos de contexto tienen impacto: lugar de la reunión, momento, día de la semana, hora, quiénes participan, sus intenciones, las reglas, los roles, etc….

      • http://www.sanstegmann.com Santiago Stegmann Lavista

        Las reuniones del gabinete de JFK decidiendo la invación a Bahía de Cochinos nos muestran claramente que es necesario salirnos de la zona de confort.

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  • http://alex-elusodesimismo.blogspot.com/ Alejandro García

    Hola Andrés y demás interlocutores,

    Sí creo en las reuniones, pero en otras reuniones…

    Parece que existe un consenso: hay improductividad en las reuniones. Y desde el punto de vista motivacional, a nadie les gusta. ¡las reuniones son improductivas!

    Para ello aportamos diversas metodologías y técnicas de gestión de reuniones, habilidades directivas y manageriles. Creo que los tiros no van por ahí.

    Pienso que el mal está en esta misma definición de reunión que estamos dando para la gestión eficaz de las mismas.

    Una organización no es más que una reunión, o una macroreunión compuesta de microreuniones. Y es una reunión extendida a Clientes, colaboradores, proveedores y sociedad en general.

    Si definimos la reunión tal y como lo estamos haciendo actualmente, entonces el resto del tiempo (95%) ¿qué es? ¿trabajo individual? Ufff me da qué pensar.

    Creo en la reunión continua, constante y abierta, en la reunión a pie de máquina, en la reunión en el pasillo, en la reunión telefónica o en la online, en las redes sociales, en la reunión en la que el técnico esté con el comercial y el cliente, en la reunión en recepción, en la reunión con uno mismo, en la interrupción…

    No me gusta que en la empresa existan un par de salitas frias y herméticas destinadas a tal efecto donde los convocados entran encogidos de hombros sin saber a qué van o con miedos. Toda la empresa es una reunión viva.

    La mayoría de las reuniones que se convocan son por cosas como:

    - Ha existido un mal entendido o una urgencia.
    - Desde arriba no saben en qué situación está el Proyecto o el pedido.
    - Se quiere volver a comunicar un tema, una política o una gestión que no ha quedado clara.
    - Exponer información de los indicadores de un periodo.
    - Pepito, o el área/Departamento no sé qué no se entera de no para qué se está haciendo algo y entorpece el Proyecto.
    -…

    Aquí tenemos la respuesta a la pregunta: ¿por qué la mayoría de reuniones se convocan son improductivas?

    En definitiva, porque viene como consecuencia de una falta de una buena comunicación anterior y o de una mala gestión del conocimiento previa. Es decir, de no saber trabajar en común, de no reunirse continuamente y de fomentar el trabajo individualizado.

    Tenemos la mala costumbre de jugar con la información escondiéndola, manipulándola, exagerándola o maquillándola. Siempre me ha parecido importante que todo el mundo tenga la información precisa y en el momento adecuado. La mayoría de decisiones erróneas que se toman en las organizaciones es por la carencia de la información oportuna.

    Lo explica muy bien el siguiente gráfico sobre la información y las puertas de acceso: http://ow.ly/2fuH1

    Una puerta de acceso es cualquier escenario donde se toma una decisión. El ejemplo más sencillo es una reunión. Pensemos que la puerta de acceso es una reunión. Pues bien, si a esa reunión no se va con la información precisa (caso B, línea discontinua), por ejemplo no acuden las personas implicadas, la línea verde vertical representaría el déficit de información y por lo tanto la reunión necesitaría aplazarse a otros día (B) para poder ser una verdadera puerta de acceso donde se decida. Por lo tanto se perdería tiempo y coste de oportunidad. Mientras que si se dispone de la información adecuada (caso A, línea discontinua), o de la persona implicada, la reunión se podría adelantar ganando tiempo (línea amarilla horizontal) y acertando en la decisión.

    Otro apunte clave en la gestión de la información es el lenguaje común. Cuántas trabas nos ponemos entre cada una de las áreas de conocimiento de la empresa para no entendernos y hacer que nuestra información no sea legible para los demás. Hemos hecho de nuestros dialectos gremiales (tecnolocto) auténticos escudos para que nadie fuera de nuestra especialidad pueda entrar.

    Por ejemplo, no entiendo la razón de poner un límite de tiempo, según una gestión eficaz de reuniones. ¿Por qué ha de durar 2 horas como mucho? ¿para tener que repetirla al de un mes ya que no sé sacó provecho? ¿para que los participantes opinen después y en corrillo?. El límite lo marcará otro parámetro, generalmente la información obtenida, si es válida o no. Las reuniones no son más que “puertas de acceso” a otro tema.

    O ¿Por qué existen las reuniones periódicas? ¿para seguimiento? Habrá que reunirse cuando se tenga la información necesaria para pasar la “puerta de acceso” a otro tema. Muchas reuniones periódicas son iguales que la anterior porque no hay variación alguna.

    o ¿y por qué se convoca una reunión el 15 de Mayo a las 8:30 h.? ¿por qué es Lunes y estamos todos? ¿para tener tiempo suficiente para reunirse? Si se tiene la información relevante antes pues antes habrá que reunirse. Creo en el just in time del conocimiento.

    Este mismo posto y su ebate es una reunión y ¿tiene convocados? ¿tiene horario? ¿tiene objetivos? ¿tiene orden del día? ¿alguien va a levantar acta?, y lo mejor ¿alguno de vosotros ha venido con la reunión preparada?

    http://alex-elusodesimismo.blogspot.com/2010/01/si-creo-en-las-otras-reuniones.html

    Un saludo,

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