Aprender sin que duela con el vaso medio lleno

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Recuerdo que cuando hace casi 20 años comenzaba a dar mis primeros pasos como facilitador de procesos de aprendizaje, solía poner énfasis en la experiencia de insatisfacción y dolor como invitación poderosa al cambio y al crecimiento. Esto generaba cierto nivel de molestia en algunos de los ejecutivos con los que trabajaba quienes reaccionaban argumentando que el aprendizaje no tiene porqué ser un proceso doloroso, ni tiene que promoverse sólo a partir de las cosas que están mal. Coincido con ellos, aunque lo que no podemos evitar es el disconfort que implica superar los limites actuales para acceder a una mayor capacidad de acción efectiva, en el dominio que sea.

Podemos encarar estos procesos desde una perspectiva que destaque el entusiasmo y las fortalezas, poniendo energía en estar mejor, en el futuro que soñamos, ya que para aprender una de las condiciones necesarias es anhelar estar mejor mañana, sin que el malestar resulte una condición sine qua non. En este sentido, el modelo de Indagación Apreciativa, aporta y mucho.

La Indagación Apreciativa (IA) es un modelo de desarrollo y cambio organizacional ideado originalmente en el Departamento de Comportamiento Organizacional de la Weatherhead School of Management de Case Western Reserve University (CASE), por David Cooperrider mientras realizaba su doctorado con la asistencia de Suresh Srivastra.

Vía Metainteligencia encontré una excelente traducción del artículo de Jane Magruder Watkins y David Cooperrider, Appreciative Inquiry: A Transformative Paradigm, que dice, entre otras cosas, lo siguiente:

Los diálogos apreciativos son una visión global, un paradigma de pensamiento y comprensión que sostiene que las organizaciones son sistemas afirmativos creados por la humanidad como solución a sus problemas. Es una teoría, un marco conceptual y una aproximación al análisis que conduce al aprendizaje y a la creatividad dentro de las organizaciones.

… La pregunta apreciativa busca lo que está ‘bien’ dentro de una organización. Es un hábito mental, sentimental e imaginativo que está siempre a la búsqueda del éxito, de la fuerza vital, de la incidencia de la alegría. Se mueve hacia lo que la organización está haciendo bien y provee un molde para crear un futuro imaginado que construya y expanda la alegría y las realidades vitales como metáfora guía y principio organizador dentro de la organización.

El hábito mental, del corazón y de la imaginación durante el siglo XX en Occidente llegó a las profundidades del cinismo. Metafóricamente, en casi todo el mundo actual, el vaso está medio vacío. En realidad, el cinismo se considera realidad, así como los términos “Principio de Polyana”, “poco realista” e “ ingenuo” se usan para describir a aquellos cuya aproximación a la vida es la del vaso medio lleno.

El Diálogo Apreciativo es una teoría constituida que racionaliza y refuerza el hábito de la mente que se mueve por el mundo de manera generativa, buscando y encontrando imágenes de lo posible en lugar de escenas de desastre y desesperación.

Acentuando aspectos positivos, este método se diferencia de otros modelos de aprendizaje experiencial que tienden a buscar el aprendizaje o el ajuste de comportamientos a partir de la reflexión sobre lo que no está funcionando bien ahora. Ayuda a que construyamos a partir de los que funciona, en lugar de tratar de arreglar lo que no anda bien. Es una forma particular de hacer preguntas y visionar el futuro que promueve la capacidad de los componentes de un sistema para colaborar en el cambio. Una premisa filosófica en la que se sostiene el modelo es la creencia en que toda circunstancia, organización y persona tienen algo bueno para ofrecer.

Este enfoque resulta sumamente efectivo para comprometer a los integrantes de un sistema organizacional en sus procesos de renovación, cambio y mejora del desempeño ayudando a que cada cual ponga en acción lo mejor de si mismo. (Exploring AI’s Most Important Contribution to Accelerated Learning, Conferencia en inglés).

El modelo reconoce los aportes y fortalezas individuales, incrementa la confianza y el alineamieto. Intenta crear sentido mediante historias concretas de éxito.

Para mencionar algunos lineamientos de cómo funciona la IA, en LAMI (Latinamerican Management Institute) encontré lo siguiente:

Una iniciativa de IA involucra el descubrimiento sistemático del “corazón positivo” de la organización, la imaginación del futuro deseado, el diseño organizacional para alcanzarlo y los planes de acción concretos para materializarlo.  Este ciclo es descripto por David Cooperrider y colaboradores como el ciclo de las 4D’s (Discovery, Dream, Design, Destiny).

El ciclo de las 4D’s comienza a recorrerse cuando todas las partes interesadas en el cambio inauguran un nuevo diálogo basado en las siguientes 2 preguntas genéricas:

1.¿Qué es lo que en esta organización ha hecho posible sus momentos de efectividad máxima? ¿Cuáles son las raíces de nuestra máxima efectividad pasada?

2.¿Cuáles son las posibilidades, expresadas o latentes, que constituyen oportunidades para crear más efectividad aún en el futuro?

Las 2 preguntas forman el ADN de las entrevistas apreciativas que desatan los diálogos apreciativos.

Las primera tiene que ver con el manejo de la continuidad y la segunda con el manejo de la innovación (el visualización  de un mejor futuro).

La Cumbre IA es la intervención medular que instrumenta un proceso de cambio basado en IA.

La Cumbre IA es un intervención de gran escala, de 2 a 3 días, compuesta de una secuencia de actividades para descubrir, soñar, y co-construir un destino compartido mediante la apreciación, el visionamiento y la acción innovadora.

La Cumbre IA es un método para acelerar el cambio organizacional que reúne en una sala, simultáneamente, a todas las partes involucradas en la transformación (50, 250, 500 o más personas) para:

  1. Descubrir las fortalezas y capacidades medulares de la organización con relación al proceso y dirección del cambio (manejo de la continuidad)
  2. Visiualizar nuevas posibilidades y oportunidades (manejo de la innovación)
  3. Rediseñar la organización a partir de las imágenes del futuro preferido e implementar la nueva arquitectura organizacional y sostener el cambio (manejo de la transición)

La cumbre IA supone que el cambio deseado ocurre rápida y efectivamente cuando todas las personas involucradas deciden el destino del cambio (co-creación del futuro), han descubierto sus capacidades y fortalezas para alcanzarlo y generan acciones para pasar del estado de cosas presente al estado deseado.

La definición colectiva de lo que hay que preservar, la creación de una imagen positiva y compartida del futuro preferible y  su co-construcción reduce las incertidumbres asociadas a toda transformación e inhibe la resistencia.

La Cumbre IA se usa para habilitar el cambio, constituye un puntapié inicial que cataliza y acelera la transformación al provocar el involucramiento emocional en el proyecto por parte de todos los interesados y lograr el compromiso para su ejecución.

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  • http://andresubierna.com/ Victor Raiban

    Andy que tema! , por un instante tuve un sueño, y soñé que en un futuro los hombres pudiesen aprender y superarse desde el entusiasmo y no desde el miedo, que la fuerza motora sea la alegría de aprender y no el temor al castigo, por un instante soñé que los hombres serán totalmente libres para elegir . Y por un poco pensé, no seré utópico creer que el mundo elija aprender desde allí?, y me acordé de un poema de Edurardo Galeano que bien aplica aquí porque si la última frase la cambiamos por aprender me encanta y está alineada creo con tu fabulosos artículo.

    Ella estaba en el horizonte.
    Me acerco dos pasos,
    ella se aleja dos pasos.
    Camino dos pasos y
    el horizonte se corre
    diez pasos más allá.
    Por mucho que yo camine,
    nunca la alcanzaré.
    ¿Para que sirve la utopía?
    Para eso sirve: para caminar.( aprender, esta acotación es de mi autoria)

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