En un estudio de gran resonancia presentado en su libro Adaptation to Life, el psiquiatra de Harvard, doctor George Vaillant, demostró que los efectos del estrés son amortiguados por el amor y el apoyo que nos brindan otras personas.

Nuestras relaciones con los demás nos permite desarrollar la fortaleza para enfrentar la vida y la confianza en nuestra propia capacidad y en lo bueno que hay en nosotros. El bebé abandonado no está en condiciones de desarrollar fortaleza. El adulto solitario puede tener problemas para mantener las actitudes de fortaleza.

Hace algunos años, la pequeña ciudad de Roseto, Pennsylvania, despertó gran interés en la comunidad científica debido a que la tasa de mortalidad de sus habitantes a causa de insuficiencia coronaria, era muy baja. Los epidemiólogos empezaron a estudiar a los habitantes de Roseto, suponiendo que los niveles de los factores de mayor riesgo que llevan a la insuficiencia coronaria serían muy bajos: el hábito de fumar, el consumo de grasas, un estilo de vida sedentario y la obesidad.

Se llevaron una gran sorpresa, pues los hábitos de salud de los habitantes de Roseto eran terribles. Todos los factores de riesgo registraban un nivel alto.

Se comprobó entonces que el factor protector era la estructura social de la comunidad.

  • La familia abierta (la que además de padres e hijos, incluye a uno o más parientes) era la faliz norma allí.
  • La gente tendía a permanecer en Roseto y además era muy unida.
  • Todos se conocían entre sí, y estaban al tanto de sus historias familiares, sus alegrías y sus penas.
  • La gran mayoría de la gente estaba dispuesta a escuchar y a ayudar cuando era necesario.

Las estadísticas revelaron que cuando la gente se marchaba de Roseto, la frecuencia de ataque cardíaco se elevaba al nivel habitualmente esperado de acuerdo a los pronósticos.

El apoyo social, que es el gran amortiguador del estrés, era más importante que los hábitos de salud en el pronóstico de las enfermedades.

Siempre hemos sabido que es cierto que podemos morir a causa de un corazón moralmente destrozado o de sueños frustrados. Los hallazgos de laboratorio están confirmando ahora este juicio intuitivo.

Por lo tanto, la pregunta más apremiante para nosotros es cómo reconciliarnos con la esperanza, la fe y el amor, y cómo emplear estos estados para tener una mente sana en un cuepro sano.

¿Cómo se puede superar el condicionamiento que con frecuencia hace que nos encerremos en nuestros temores en vez de abrirnos al amor?

Por Andrés Ubierna | Fuente: Minding the body, Mending the mind, Joan Borysenko, Ph. D.

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“Me haría bien comenzar a hacer ejercicio… pero no me gusta dejar la cama una hora antes por la mañana”, “Pensaba comenzar la dieta hoy, pero frente a este banquete… mejor la empiezo el lunes”, “Hacer este MBA me ayudaría a impulsar mi carrera, pero tendría que dedicarle muchas tardes y fines de semana a estudiar”…

Hace algún tiempo encontré en la revista Gestion un artículo que me tomo el permiso de replicar para mostrar un excelente ejemplo de la habilidad emocional que podemos necesitar cuando surgen situaciones en las que debemos postergar el placer inmediato en pos de un mayor bienestar futuro. También me resulta interesante para reflexionar sobre una clave en la creación de productos y servicios: escuchar necesidades y explorar ofertas innovadoras para atenderlas.

Chip Heath es profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford y coautor, con su hermano Dan, del best-seller Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die y de Switch: How to Change Things When Change Is Hard.

Nos preocupan muchas cosas. Las calificaciones de nuestros hijos, la salud de nuestros padres, el mundo en general. Sumemos a la lista algo que puede sonar extraño: nos preocupa nuestro comportamiento futuro, y cómo controlarlo.

Piense en una alcancía, que es un sistema de seguridad que lo protege de usted mismo. Al comprarla, usted paga US$10 para resguardar de sus propias manos US$22 en monedas. La vida está llena de situaciones del tipo “alcancía”, mediante las cuales imponemos restricciones a nuestra conducta.

La alcancía es un ejemplo de “dispositivo de compromiso”: una forma de encerrarse en una opción (ahorrar) que normalmente se eludiría. Jim Collins contó, en un artículo, que un alumno de la Escuela de Negocios de Stanford se fijó un plazo de cinco años para iniciar su sueño emprendedor. Para obligarse a renunciar a su trabajo actual tras ese plazo, y temiendo verse seducido por los beneficios corporativos, redactó su carta de renuncia con cinco años de antelación, y distribuyó copias a varias personas en las que confiaba. Sus instrucciones fueron: “Si no renuncio en cinco años, envíen esta carta”.

Todos buscamos la manera de escapar de nuestras flaquezas. Algunos alcohólicos toman un comprimido que desata un fuerte malestar físico ante la menor ingesta de alcohol. En los negocios también se utilizan dispositivos de compromiso. Google se comprometió a permitir que sus ingenieros destinen un 20 por ciento de su tiempo a proyectos personales, renunciando así a su derecho a reclamar dedicación plena en el horario laboral.

Katherine Milkman, cuando cursaba el doctorado de la Harvard Business School, estudió el comportamiento de los clientes frente a lo “querido” (lo que desean en ese momento) y lo “debido” (lo que saben que es bueno para ellos). A través de una firma australiana de alquiler de películas, observó que los que alquilan una película “debida”, como La lista de Schindler, junto a otra “querida”, como Duro de matar 3, tienden a ver y devolver mucho más rápido la “querida”. Y encontró un patrón similar en la compra de alimentos online. Cuando la gente compra para el día siguiente, su pedido suele tener más alimentos “queridos” que cuando encarga con anticipación. Somos personas que comen ensalada en el futuro y papas fritas en el momento.

La gente necesita protegerse de sí misma, y esto abre una oportunidad de negocios. ¿Qué tal si las compañías ofrecieran “sueldos condicionales”, vinculados al cumplimiento de condiciones especificadas por el propio empleado? ¿O si alguien creara un Registro Nacional de Personas que No Quieren Grasas, y los restaurantes y supermercados les rechazaran la compra de ciertos alimentos de alto tenor graso. ¿La gente pagaría por eso?

Planteado de este modo, puede parecer rebuscado. Sin embargo, Milkman presenta sugerencias más prácticas, como la de combinar inteligentemente lo “querido” y lo “debido”. Por ejemplo, ¿qué tal si un gimnasio (debido) les ofreciera a sus clientes suscripciones a revistas (querido)? ¿Y si Blockbuster le obsequiara un cono de palomitas de maíz (querido) a todo el que alquile un documental (debido)? Es una idea atractiva: que los negocios fomenten lo “debido”, en vez de mostrarse indulgentes con lo “querido”.

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¿Cambian las personas cuando acceden a posiciones de mayor poder formal? Algunos muestran comportamientos diametralmente opuestos, en lo que a valores se refiere, a los que tenían mientras el supuesto poder no les había sido otorgado.

A partir de la lectura de un artículo de José Luis del Campo Villares (que podés leer aquí) paso a enumerar/parafrasear solo unos pocos síntomas de este fenómeno, al que me voy a llamar la seducción del poder, con la esperanza de que el lector haga su aporte engrosando la lista.

  1. Amnesia de corto plazo: No se acuerdan de lo que eran hace unos días, llegando algunos a renegar de su existencia anterior.
  2. Menosprecio por sus anteriores colegas: Convierten a los compañeros, que antes compartían su mismo nivel jerárquico, en una especie de clase inferior con la que no conviene mezclarse.
  3. Imposibilidad de autocrítica: Creen que llegaron a ese nivel porque su conocimiento es superior al de aquellos que están en niveles “inferiores” de poder. Algunos se comportan como si fueran infalibles, e invalidan a todo aquel que proponga un cambio con el propósito de mejorar.
  4. Engordamiento del ego: Identifican poder y tener, con ser. Se dicen a si mismos: “Si tengo más poder que vos, entonces soy mejor que vos”.
  5. Polarización: Suelen creer que quienes piensan distinto son enemigos, y algunos llegan incluso a asignar una intención a la diferencia de ideas: “me envidian”, “me quieren dañar”, “buscan desestabilizarme”.

Cierro con esta frase de Abraham Maslow:

En manos de un ser humano sabio y maduro, el poder es una gran bendición. Pero en manos de un inmaduro, débil o emocionalmente enfermo, el poder es un peligro tremendo.

¿Viviste alguna situación de lo que trato de reflejar en este posteo? ¿Cómo la manejaste? ¿Cómo hacer para ser un buen jefe de tus anteriores pares?

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Nuestros cuerpos son el alimento que ingerimos, y nuestra mente y emociones, los pensamientos que sostenemos. Podemos elegir la manera en la que pensamos o interpretamos ciertos hechos, y podemos también elegir conectarnos con recuerdos de situaciones en las que nos sentimos bien o mal. Estas son elecciones libres, y algunas nos ayudan a dar respuestas protagónicas a las circunstancias que enfrentamos y otras nos sumergen en la victimización, la impotencia y el sufrimiento.

En el libro de Pilar Jericó Héroes Cotidianos, encontramos unos párrafos que ilustran con mucha precisión aquello que queremos transmitir. Nos cuenta Pilar que…

En la Universidad Bar Ilan de Israel hicieron un experimento muy interesante. Se les pidió a un grupo de estudiantes israelíes judíos que evaluaran a otro grupo. Los investigadores manipularon los datos de manera que los evaluadores pensaran que algunas de las personas a quienes examinaban eran árabes, cuando no era cierto… y los hipotéticos árabes fueron evaluados de forma negativa: los encontraron impulsivos y vagos.

En una segunda ronda, se les pidió a los mismos evaluadores que recordaran momentos en los que se habían sentido muy queridos. Con dicha sensación, volvieron a examinar a otro grupo similar al anterior y ¡sorpresa! La evaluaciones cambiaron [aun cuando el grupo evaluado seguía teniendo las mismas características que el anterior].

El motivo es neurológico. Los recuerdos de amor activan circuitos mentales relacionados con la seguridad emocional y la cofianza en uno mismo…

Y Pilar termina con la siguiente sugerencia: Si quieres sentirte mejor, recuerda a las personas que te quieren y a las que tú quieres o instantes en los que te sentiste muy querido. Llena tu casa o despacho de recuerdos que te hagan sentir a gusto contigo mismo… Recordar momentos agradables y asumir tu libertad te da fuerzas para salir de los desiertos [que nos trae la vida].

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.

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Uno de los desafíos clásicos para los equipos y sus líderes tiene que ver con qué hacer con aquella persona que muestra un excelente desempeño individual pero que no está interesado ni comprometido con favorecer el trabajo en equipo.

Según lo expresa Patrick Lencioni en The Five Dysfunctions of a Team, la respuesta es clara: Los grandes equipos se conforman con grandes integrantes que favorecen el trabajo en equipo. Y tan doloroso como pueda ser en el corto plazo -y por cierto que es doloroso- es mucho mejor para el bien de largo plazo del equipo, remover a sus miembros talentosos y disruptivos, que forzar su permanencia por el sólo hecho de que sean individuos talentosos.

Los deportes están repletos de ejemplos de equipos que luego de expulsar a una gran individualidad generadora de grandes problemas interpersonales, logran mejorar y sostener la mejora de su desempeño como equipo.

Por supuesto que es más fácil decirlo que hacerlo …

La clave para desarrollar el coraje necesario para tomar acción, proviene de la comprensión del impacto oculto que tiene en los demás miembros del equipo el permitir la continuidad de un empleado con comportamientos disruptivos sin que sufra consecuencia alguna por esto.

La inacción del líder en este sentido o la falta de aplicación de alguna medida para este empleado, suele ser interpretada por los demás miembros del equipo como de aprobación tácita de dichos comportamientos, [o como "da lo mismo". Esto genera confusión respecto a los estándares en juego, dobles mensajes y rutinas defensivas que terminan erosionando seriamente la efectvidad del equipo en su conjunto]. Con frecuencia, cuando el líder toma finalmente alguna medida o remueve al integrante disruptivo, el desempeño de los demás se incrementa casi de inmediato.

Habiendo dicho esto, quiero aclarar una cosa: antes de apuntar sus cañones hacia quien muestra estos comportamientos, asegúrese de que no tiene la voluntad necesaria para jugar en equipo. [Haga el esfuerzo de revertir la situación, y simultáneamente ponga un límite...]

Hasta aquí la propuesta de Lencioni… pero supongo que los lectores tendrán alguna experiencia o idea distinta sobre este punto que me encantaría que compartan en sus comentarios. Los espero con ganas.

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La manera en la que nos relacionamos con el trabajo, la manera en la que lo interpretamos o consideramos, tiene raíces culturales con fuertes consecuencias en nuestro nivel de bienestar y en nuestra efectividad.

Abraham Maslow escribió que “el más hermoso de los destinos, la más maravillosa de las buenas fortunas que puede sucederle a un ser humano, es que le paguen por hacer aquello que ama hacer”.

Dice Tal Ben-Shahar en Happier:

La psicóloga Amy Wrzesniewski y sus colegas sugieren que la gente experimenta su trabajo en uno de los siguientes tres modos: como una tarea, como una carrera, o como una vocación.

La mayoría percibe el trabajo como una tarea, con el foco puesto en la compensación financiera más que en la satisfacción personal. En este caso la gente sale a trabajar a la mañana en primer lugar porque siente que “tiene que hacerlo” más que porque sienta que “quiere hacerlo”.  No espera del trabajo más que cobrar el sueldo a fin de mes o a fin de semana, y aguarda con ganas que llegue el viernes o algún feriado o las vacaciones.

La persona que experimenta el trabajo como una carrera está motivado principalmente por factores extrínsecos, como ganar más dinero o crecimiento -en poder o prestigio. Espera con ganas una próxima promoción, un ascenso jerárquico…

Para una persona que experimenta su trabajo como una vocación, el trabajo es un fin en si mismo.  Mientras el sueldo o los honorarios son algo por cierto importante, como así también lo es el crecimiento, trabaja principalmente porque quiere hacerlo. Está motivado por razones intrínsecas y experimenta una sensación de realización personal al realizar ese trabajo, sus metas son autodefinidas. Se siente apasionado con lo que hace y de su tarea obtiene satisfacción y plenitud; considera su trabajo como un privilegio más que como una tarea.

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En el momento en que pulsó el botón de su ratón y envió el mensaje, Nolan Taylor se dio cuenta de que el sarcástico correo electrónico que acababa de mandar en el que criticaba la reciente noticia de la política de despidos de la empresa -y el papel desempeñado por su jefe- no iba dirigido, como creía, a un amigo de otro departamenteo, sino a su propio jefe. Pero lo que más le inquietó no fue tanto el modo de recuperarlo antes de que llegase a su destino, sino la evidencia de que no estaba comportándose como la persona que quería ser.

Nolan Taylor llevaba años tratando, sin lograrlo, de controlar sus emociones y aumentar su autocontrol. Por eso el desconcierto que le provocó un error tan flagrante y sus posibles consecuencias le llevó a asumir un compromiso mucho más profundo con sus objetivos y a no responder de inmediato a las situaciones desalentadoras con el cinismo o la crítica, sino aprender a ver las cosas desde una perspectiva más positiva. Ese correo electrónico fue, en suma, un cachetazo que le hizo percatarse de la manifiesta contradicción existente entre su yo ideal y la realidad. Y en ese mismo momento su compromiso con el cambio experimentó una profunda transformación.

Este tipo de discrepancias pueden convertirse en verdaderos impulsores del cambio…

Durante el proceso de desarrollo del liderazgo… un súbito descubrimiento sobre nosotros o sobre nuestra vida puede llegar a “conmovernos” y clarificar lo suficientemente las cosas como para movilizarnos a la acción. Este tipo de “descubrimientos” puede asustarnos o resultar sumamente revelador, una situación ante la que algunas personas reaccionan cerrando lo ojos, mientras que otros simplemente niegan la posibilidad de realizar cualquier tipo de cambio y acaban encogiéndose de hombros.

Pero también hay quienes escuchan la llamada del despertar, toman una determinación y se aprestan a modificar los hábitos perjudiciales y a desarrollar nuevas fortalezas. Pero ¿cómo podemos provocar realmente estos cambios?

Fuente consultada: The New Leaders: Transforming the Art of Leadership

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Una vez más quiero brindar algún aporte para aquellas personas que están “entre un trabajo y otro”. [Como verás no utilizo la denominación de desempleadas (que no deja de ser lo mismo), porque considerarse "entre un trabajo y otro", creo que ayuda a sentirse algo mejor por la transitoriedad y optimismo que transmite esta forma de verse].

Hay ciertos detalles vinculados al aspecto, a la manera en la que hablamos, a nuestro lenguaje corporal, que forman opinión en los entrevistadores sobre la seguridad que tenemos en nosotros mismos y en lo que decimos. En relación a este tema, encontré un artículo de Senior Manager, del cual transcribo una parte y recomiendo leas completito:

Para que puedas aumentar tus posibilidades durante una entrevista de trabajo, y para que sientas un poco más de seguridad al enfrentarte al seleccionador, te dejo estos ocho detalles que nunca pasarán desapercibidos para un profesional:

  1. Tu presentación al inicio es demasiado forzada, demasiado débil, o falsa.
  2. Tu contacto visual es esquivo.
  3. Tu actitud es desesperada o fingida
  4. Tu conversación es muy rápida o muy lenta.
  5. Tus muletillas al hablar son frecuentes.
  6. Tus argumentos incluyen lenguaje soez.
  7. Tu ropa es demasiado formal, demasiado informal, muy reveladora, demasiado ajustada o demasiado ancha para tu talla.
  8. Tu aspecto personal (pelo, uñas, piel) es desaliñado o presenta falta de higiene.

¿Tenés alguna propuesta, anécdota, tip.. sobre este tema? compartila entonces con todos nosotros.

Por Víctor Raiban.

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El pasado 4 de noviembre unas 80 personas participaron de la Clase Abierta en la que Andrés Ubierna disertó sobre

Coaching con Pensamiento Sistémico: Más resultados con Talento, Compromiso y Conciencia.

Les agradecemos a todos los que hicieron posible este evento, y compartimos a continuación la presentación utilizada por Andrés.

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Él era un ingeniero avezado que dirigía un proyecto de desarrollo de software y presentaba al vicepresidente de desarrollo de productos de la empresa el resultado de meses de trabajo junto a su equipo. Los hombres y mujeres que habían trabajado durante varias horas al día, semana tras semana, estaban allí con él, orgullosos de presentar el fruto de su dura tarea. Pero cuando el ingeniero concluyó la presentación, el vicepresidente se volvió hacia él y le preguntó en tono sarcástico: “¿Cuánto tiempo hace que terminó la escuela primaria? Estas especificaciones son ridículas. No tienen la menor posibilidad de ir más allá de mi escritorio”.

El ingeniero, absolutamente incómodo y desalentado, guardó silencio y mostró una expresión taciturna durante el resto de la reunión. Los hombre y mujeres de su equipo hicieron algunas observaciones desganadas -y algunas hostiles- para defender su esfuerzo. El vicepresidente recibió una llamada y la reunión se interrumpió bruscamente, dejando una sensación de amargura e ira.

Durante las dos semanas siguientes, el ingeniero se sintió obsesionado por los comentarios del vicepresidente. Desalentado y deprimido, estaba convencido de que jamás le asignarían otro proyecto de importancia en la compañía, y estaba pensando en reununciar a pesar de que hasta ese momento disfrutaba trabajando allí.

Finalmente, el ingeniero fue a ver al vicepresidente y le recordó la reunión, sus comentarios críticos y el efecto demoralizante que habían tenido. Después planteó cuidadosamente la siguiente pregunta: “Estoy un poco confundido con respecto a lo que usted quiere conseguir. Supongo que no pretendía avergonzarme, simplemente. ¿Tenía alguna otra intención?”.

El vicepresidente quedó atónito. No había notado que su comentario, que había sido hecho al pasar, hubiera tenido un efecto tan desvastador. En realidad, pensaba que el plan de software presentado era prometedor, pero que necesitaba más elaboración. En ningún momento había sido su intención descartarlo como algo inútil. Simplemente no se había dado cuenta, dijo, de lo inadecuada que había sido su reacción, ni había querido herir los sentimientos de nadie. Y, aunque tardíamente, se disculpó.

Fuente: La Inteligencia Emocional, Daniel Goleman

Me encantaría leer tus comentarios sobre este tema del sarcasmo, sus efectos en la tarea, en las relaciones, en el clima laboral, y tus reflexiones sobre cuál pensás que es la razón por la cual, a pesar de ser tan destructivo, sigue estando presente y hasta incluso se lo confunde con la inteligencia.

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