Uno de los enigmas del trabajo del liderazgo es el poco esfuerzo que los líderes invierten en tareas con las que suelen romperse los dientes otras personas… Para los propios líderes, su acción es algo espontáneo y una expresión natural de su talento. Como escribió Leonardo da Vinci: “Nunca me canso de ser útil… Ningún trabajo puede cansarme”.

Si analizamos lo que sucede en el mundo de la naturaleza, veremos que el esfuerzo sin esfuerzo es posible tanto en pájaros y otros animales como en plantas, porque todos ellos siguen siendo fieles a su identidad intrínseca. El árbol no trabaja [esforzadamente] para producir una fruta, las frutas crecen simplemente del árbol. El pájaro no se esfuerza en cantar, el canto simplemente fluye. Aquello que se aplica a la naturaleza también se aplica a la naturaleza humana. Tenemos ciertas cualidades intrínsecas que pertenecen a nuestra constitución física, mental y espiritual. Estas cualidades surgen de nosotros sin mayor esfuerzo. Si preguntamos a un hombre cómo llegó a ser algo, o a una mujer por qué ama tanto a su hijo, se sentirán confundidos con la pregunta. No recordarán nada especial que hayan hecho. Son expresiones de su naturaleza. [De su identidad].

El esfuerzo sin esfuerzo es una función del ser integral. Una persona íntegra es alguien cuyo cuerpo y mente están en sintonía con su espíritu y con el universo. Es una persona que comienza a sentir una afinidad espiritual con el orden natural del universo, y que su naturaleza exterior se compatibiliza armónicamente con su naturaleza interior. Cuando esta persona pasa a la acción, lo hace a partir de su propio ser y su propia existencia, y despliega su energía [puesta al 100% en la tarea que está realizando] para servir.

Fuente bibliográfica: Leading Consciously: A Pilgrimage Toward Self-Mastery de Debashis Chatterjee.

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Continuando el artículo anterior sobre este tema, les dejo una lista de tips desarrollados por Linda Gravett para construir relaciones efectivas y liberar el valor que pueden entregar los empleados del grupo generacional llamado Radio Baby.

Más de la tercera parte de los participantes de su investigación afirmaron tener el deseo de ver señales tangibles de valoración de su experiencia y expertise. Las señales que buscan son:

  • Inclusión directa o indirecta en el planeamiento estratégico.
  • Participación en focus groups o en grupos de trabajo sobre cuestiones técnicas.
  • Participación en focus groups o en grupos de trabajo sobre políticas de diversidad organizacional que incluyan diferentes grupos etarios.
  • Oportunidades para mentorear a otros empleados (no necesariamente más jóvenes que ellos).
  • Invitaciones para escribir artículos representando a la empresa en revistas o periódicos.
  • Oportunidades para hablar sobre la compañía en conferencias, congresos y convenciones.

Para una buena interacción con colaboradores de este grupo generacional que reportan a gerentes más jóvenes, Linda sugiere lo siguiente:

  • Reconocer explícitamente su experiencia y conocimientos.
  • Escuchar atentamente sus ideas. Pedirle opinión. Descubrir que todavía leen, observan y descubren.
  • Brindarle experiencias directas para que aprendan a aprovechar las nuevas tecnologías.
  • Reconocer sus aportes, contribuciones, lealtad, esfuerzo. Visitarlos en sus puestos de trabajo es algo bueno. Una carta o nota (no mail) es algo muy bueno para ellos.

¿Cuál es tu experiencia sobre éste tema, qué cosas te funcionaron, qué estrategias proponés?

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Es probable que no seas consciente de los límites de tus capacidades, que desestimes los desafíos que yacen por delante, y que estés desinformado de todo lo que puede salir mal. No te preocupes – no estás sólo. Michael Mauboussin

Hace unos días me sumergí en la lectura de un artículo escrito por Mauboussin llamado Smart People, Dumb Decisions [Gente Inteligente, Decisiones Estúpidas] en el número Marzo-Abril 2010 de la revista The Futurist. Me pareció excelente, así que le dediqué energía para traducir al menos una parte en anotaciones que publico en este posteo. Aunque el contenido es bastante extenso, creo que nadar cada tanto en estas aguas nos ayuda a fortalecer nuestra mente con ejercicio saludable. Sé que en este blog en general apunto a darle más de comer al corazón (¿será que por mucho tiempo lo mantuve en ayuno y casi se me muere de inanición?). Ahora me interesa comenzar a compartir algunas ideas con las que también alimento mi cabeza. Espero te aporte valor intelectual y práctico, ya que como dice un amigo: “No hay nada más práctico que una buena teoría”.

A TIEMPO Y DENTRO DEL PRESUPUESTO: QUIZÁS LA PRÓXIMA VEZ

El cerebro se aferra naturalmente a ciertas ilusiones, como el exceso de confianza, el control, y las suposiciones que hacemos sobre el nivel de desafío que nos presentará el futuro. Cuando nuestros cerebros falibles se encuentran con sistemas complejos, las posibilidades de tomar malas decisiones aumenta exponencialmente.

La expresión “cisne negro”, refleja la crítica del filósofo Karl Popper al proceso de inducción. Popper afirma que la observación de muchos cisnes blancos no demuestra que todos los cisnes sean blancos, pero que la observación de un cisne negro demuestra que no todos los cisnes son blancos. Con esta afirmación Popper nos indica que para comprender un fenómeno resulta mejor focalizarse en su falsificación, que en su verificación. [Esto significa que para Popper, constatar una teoría es intentar refutarla mediante un contraejemplo, o sea: demostrar que es falsa. Si no es posible refutarla, dicha teoría queda corroborada, pudiendo ser aceptada provisionalmente, pero nunca verificada.]

La repetición del logro de buenos resultados nos proporciona evidencias para confirmar que nuestra estrategia es buena y que todo está bien. Esta ilusión nos adormece en una sensación injustificada de confianza y nos predispone para una sorpresa (por lo general negativa).

Puede resultar útil tener una leve comprensión de un aspecto del comportamiento de los sistemas complejos llamado “transición de fase”. La transición de fase es donde los pequeños cambios incrementales en las causas detonan efectos a gran escala. El físico Philip Ball llama a este aspecto el “gran pum-ah”. Coloque una bandeja de agua en el congelador y la temperatura desciende hasta el umbral del punto de congelación. El agua sigue siendo un líquido hasta que – ¡pum ah! – se convierte en hielo. Sólo un pequeño cambio incremental de la temperatura conduce a un cambio de líquido a sólido.

El “gran pum-ah” ocurre en muchos sistemas complejos en los que el comportamiento colectivo surge de la interacción de sus partes constituyentes. Es posible encontrar muchos de estos sistemas tanto en el mundo físico como el mundo social. Los ejemplos incluyen de todo, desde el comportamiento de las bolsas de valores hasta la popularidad de los temas músicales exitosos.

La presencia de transiciones de fase invita a que cometamos algunos errores comunes en la toma de decisiones. El primero es el error de la inducción (o cómo ir sacando lógicamente conclusiones generales a partir de observaciones particulares). Aun cuando los filósofos, de Sexto Empiricus a David Hume, nos adviertieron durante siglos en contra de la extrapolación de lo que vemos, nos sigue resultando muy difícil abstenernos de seguir este camino. Para reafirmar lo obvio: en sistemas complejos con transisiones de fase, la inducción falla – a veces con gran espectacularidad.

Para ilustrar este problema, el ex operador de bolsa y autor del best seller The Black Swan, Nassim Taleb relata una historia de Bertrand Russell [adaptada para el público estadounidense] sobre un pavo que es alimentado durante 1.000 días seguidos. La alimentación refuerza en el pavo su sensación de seguridad y bienestar, hasta que un día antes del día de Acción de Gracias le ocurre un evento inesperado. Toda la experiencia del pavo, así como su retroalimentación, es positiva, hasta que de pronto en un instante “el destino” le juega una mala pasada [y termina en el matadero].

El equivalente a la dinámica desafortunada del pavo – un período de prosperidad (el pavo se alimenta), seguido por fuertes pérdidas (el pavo pierde la cabeza) – se produce repetidamente en los negocios. Por ejemplo, Merrill Lynch (adquirida por el Bank of America) sufrió pérdidas en dos años (periodo 2007-2008) superiores en un tercio a los beneficios acumulados por la empresa en 36 años cotizando en bolsa. Tratar con un sistema regido por una ley tan poderosa es como ser alimentado por un granjero que mantiene un hacha escondido a la espalda. Tarde o temprano, el hacha te caerá encima.

Justamente lograr salir de una situación justo antes de la transición de fase – tanto si se trata de retirarse de un juego de póquer antes de que llegue la inevitable mala mano, o de desprenderse de una determinada inversión antes del estallido de una burbuja financiera – es una de las principales motivaciones de quienes buscan, y pagan, información sobre el futuro.

Los seres humanos tenemos un gran apetito por los pronósticos y las predicciones en un amplio espectro de ámbitos, pero hay que reconocer que la exactitud de los pronósticos en sistemas con transiciones de fase es pésima, incluso los realizados por los llamados “expertos” en cada uno de esos ámbitos.

Duncan Watts, un científico de Yahoo Research que realizó un desarrollo original sobre la teoría de redes, dice, “Creemos que existe algo que podemos llamar calidad … y por ende, los resultados que vemos en el mundo reflejan esta calidad. Pero,” añade, “me siento cómodo con la idea de que los resultados que obtenemos son, en gran medida y en la mayoría de los casos, arbitrarios”. El mejor curso de acción es reconocer la naturaleza del sistema y prepararse para todas las contingencias. Pero, ¿cómo hacerlo? Si durante los últimos 900 días estuvimos siendo alimentados por el granjero, ¿cómo anticipamos el punto de inflexión [tipping point]?

Tenemos que tratar con sistemas que se caracterizan por cambios abruptos e imprevisibles y por resultados improbables y extremos. En nuestro tratamiento hacia estos sistemas, somos todos especialmente propensos al error, porque intuitivamente queremos tratar al sistema como si fuera más simple de lo que es y extrapolar el pasado al futuro. Aprendamos a detectar estos sistemas, y cuando nos encontremos con ellos disminuyamos la velocidad de nuestros procesos de toma de decisiones.

Gracias a la insistencia Nassim Taleb, actuamente muchas personas asocian los eventos extremos con el cisne negro. Pero Taleb hace una cuidadosa, aunque desatendida, distinción: Si entendemos el aspecto de la distribución de probabilidades en toda su extensión – cuál es el mejor, el peor, y el más probable de los escenarios – incluso los resultados extremos deberían etiquetarse como cisnes grises, no cisnes negros. Él los llama “eventos extremos modelizables.” De hecho, los científicos realizaron un montón de trabajo para clasificar las distribuciones de los diferentes sistemas, incuyendo el mercado de valores, los actos terroristas, y las fallas en la red de distribución eléctrica. Así que, si se tiene la formación y las herramientas para entender estos sistemas, es posible obtener una visión general de cómo se comportan, aunque no tengamos una manera confiable de predecir un evento específico. La clave está en prepararnos adecuadamente para cualquier evento, extremo o no, que nos pueda arrojar el sistema. La mayor parte de las personas no son arruinadas por cisnes negros – las incógnitas desconocidas -, sino más bien por su falta de preparación para los cisnes grises.

En decisiones que involucran a sistemas con muchas partes que interactúan, los vínculos causales son a menudo imprecisos. Por ejemplo, ¿qué pasará con el cambio climático? ¿Dónde y cuándo será el próximo terremoto? ¿Cuándo surgirá una nueva tecnología? ¿qué pasará con las cosechas en determinada zona?

Warren Buffett dijo: “Prácticamente todas las sorpresas son desagradables.” Tener en cuenta el peor de los escenarios es vital, aunque en tiempos de prosperidad, en general, se pasa por alto.

Hay una paradoja simpatica con la toma de decisiones: Casi todo el mundo se da cuenta de la importancia de estos temas, sin embargo, muy pocas personas los práctican para mejorar. ¿Por qué no entrenamos a los jóvenes estudiantes en la toma de decisiones? ¿Por qué son tan escasos los ejecutivos, los médicos, los abogados, los funcionarios del gobierno, versados en estas grandes ideas?

¿Cuál es la probabilidad de que en las próximas semanas siga estando vivo y que además postee algunas otras reflexiones sobre este tema, y que además también sigas vivo y que además leas esas nuevas reflexiones? ¿Será este acontecimiento un cisne negro? :) Te hago llegar un saludo grande y mis gracias totales por visitar este Puerto Managers.

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Después de nadar en el polo norte, Lewis Pugh juró que nunca iba a nadar otra vez al agua fría. Luego, escuchó sobre el lago Imja en el monte Everest — una masa de agua a una altitud de 5.300 metros, formado completamente por aguas del reciente deshielo glacial — y empezó un viaje que le enseñaría un enfoque radicalmente nuevo en su forma de pensar y actuar.

En el testimonio de Lewis Pugh podemos apreciar que los logros pasados no nos garantizan éxitos futuros. Pero como le escucho decir con frecuencia a Andrés Ubierna:

“Esta afirmación, que resulta intelectualmente obvia, también resulta en la práctica emocionalmente desafiante, porque implica que para seguir creciendo ante circunstancias cambiantes, tenemos que meternos continuamente cada cual consigo mismo y seguir aprendiendo. Los éxitos del pasado nos tientan a caer en la ilusión de que “ya somos competentes”, y para aprender necesitamos declarar nuestra incompetencia. Es cierto que el éxito logrado es una prueba del nivel de competencia que alcanzamos… hasta ahora. Y también es cierto de los desafíos que enfretamos de hoy en adelante son inéditos y ante ellos somos y seguiremos siendo ignorantes. Por eso somos simultáneamente competentes e incompetentes.

Un desafío en este sentido es nuestra tendencia a proyectar linealmente el futuro a partir del pasado. Escucho de muchos exitosos cosas como… Si hasta ahora no me fue nada mal, ¿por qué cambiar?…“.

Todo el tiempo podemos revisar lo conocido, y preguntarnos (como sugiere Lewis Pugh): ¿Qué mentalidad necesito para tomar este desafío?. Replantear lo preestablecido, y seguir aprendiendo: ¿Puedo mejorar lo que estoy haciendo, puedo superar lo hecho hasta aquí?

Nuestros modelos mentales (o nuestra mentalidad, como dice Lewis) son los que nos pueden obturar, o sesgar, o robar nuestra posibilidad de alcanzar metas superadoras: “yo siempre lo hice así”, “en esta compañía los éxitos no se cuestionan”, “somos los primeros del mercado y nadie nos superará”, “somos brenchmarket, ¡sigamos así!”

Coincido: La humildad y el compromiso nos impulsarán hacia nuestro objetivo.

Por Víctor Raiban.

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En The Leadership Challenge, Kouzes y Posner publican, como parte de los resultados de una amplia investigación sobre el liderazgo, las resupuestas más frecuentes que encontraron a la pregunta que planteo en el título de este posteo, fueron las siguientes:

Las palabras que surgieron en el 95% de los casos exitosos reflejan emociones, y son las siguientes:

  • Desafiante.
  • Gratificante.
  • Emocionante.
  • Dedicación.
  • Intensidad.
  • Pasión.
  • Inspiración.
  • Orgullo.

Van algunos ejemplos:

  • David Arkless dijo, refiriéndose a una misión diplimática internacional que realizó para HP: “desafiante, trabajo duro, divertido, atemorizante, inusitado, edificante”.
  • Saffrona Alexander, refiriéndose a su experiencia como presidenta del programa de becas CITIES: “emocionante, exigente, positiva, gratificante, inspiradora, descubrimiento”.
  • Julie Marshall, sobre el lanzamiento de una tienda para Nordstrom, dijo: “exigente, emocionante, estimulante, estresante, perseverante, divertido”.
  • Jeff Crosby, en relación a su experiencia como consejero del Proyecto 50, tendiente a acercar a personas carenciadas a la Universidad de Santa Clara: “edificante, experimental, desafiante, divertido, espiritual”.
  • Gale Kinsbury, refiriéndose al liderazgo de un proyecto para mejorar los sistemas finacieros de Tektronix: “energizante, gratificante, motivador, fortalecedor, emocionante, desafiante”.
  • Richard Namm, respecto a su trabajo en la oficina regional del servicio meteorológico en una situación en la cual una tormenta los dejó sin energía eléctrica: “emocionante, exigente, agotador, gratificante, conmovedor”.
  • Ann Marie Dockstader, al recordar la forma en la que superó una crisis fiscal y académica en una universidad: “desafiante, atemorizante, estimulante, habilitadora, dinámica”.

Y ahora te invito a que sumes seis palabras que describan tu propia experiencia exitosa de liderazgo.

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Al investigar sobre los desafíos de las brechas generacionales en el trabajo, encontré mucho material sobre cómo dirigir a gente joven, pero poco sobre cómo ser un buen gerente de ejecutivos de 50, 60 o más edad (llamados Radio Babies) y que tienen más de 30 años de experiencia en la empresa.

Y justamente este es uno de los desafíos que enfrentan 25 gerentes jóvenes con los que estoy trabajando.  Como creo que algunos de los lectores puede necesitar orientación al respecto, comparto entonces con ustedes lo que la experta en diversidad generacional Linda Gravett, dice en su libro Bridging the Generation Gap: How to Get Radio Babies, Boomers, Gen Xers, And Gen Yers to Work Together And Achieve More.

Lo primero que la autora propone para dirigir a Radio Babies, es cambiar algunos prejuicios o modelos interpretativos a los que llama mitos.

Mito #1: Los empleados de más edad temen cambiar

En general la gente joven confunde la lealtad de estos empleados hacia la empresa o hacia una idea, con temor o resistencia al cambio, o suponen que simplemente desean permanecer en su zona de confort.

Algunos miembros de este grupo generacional tienen más energía y entusiasmo que nunca antes para poner en su trabajo.

La mayoría posee una gran capacidad para aprender nuevos enfoques y para operar en un mundo tecnológico. La gran parte de los 500 ejecutivos, operarios y empleados de este grupo generacional entrevistados por Linda, aseguraron estar dispuestos a trabajar horas extras sin ningún pago para aprender nuevos procesos y tecnologías.

Mito # 2: Los Radio Babies son demasiado viejos para trabajar

Este es el prejuicio que más les interesa disolver. Este grupo quiere que la gente más joven sepa que, si bien pueden ser físicamente más lentos, sus cerebros se mueven más velozmente, y sus corazones pueden ser más apasionados.

Las claves para retener y aprovechar a los trabajadores de mayor edad son dos: respeto e inclusión. Respetar sus experiencias y conocimientos e incluirlos en los planes de la organización para el futuro. Hay que dejar de juzgarlos por le número que refleja su edad y empezar a valorar sus habilidad y potencial de aporte.

Empleados calificados con años de sabiduría no tienen por qué dejar de trabajar.

Esta generación anhela dejar un legado significativo. Es una ventaja que tienen en sus manos los gerentes jóvenes y que pueden aprovechar creando las condiciones para desarrollarlos situacionalmente.

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Releyendo el libro de José Luis Roces, Liderazgo Vital, encontré algunas reflexiones que aportan el valor de una amplia experiencia directiva a la comprensión de los procesos de desarrollo del liderazgo en las organizaciones.

Creo también que estas reflexiones de José Luis, nos ayudan a disolver dos polos de opinión que encuentro respecto a este tema: los que opinan que las técnicas para el desarrollo de liderazgo son la salvación, y los que opinan que son completamente inútiles. Veamos lo que nos dice Roces:

Muchas de las experiencias de desarrollo [son] insuficientes por no integrar a esas disciplinas [pensamiento sistémico, aprendizaje en equipo, modelos mentales, dominio personal, visión compartida], los factores situacionales de cada contexto (tecnología, estrategia de negocios, cultura organizacional) y en algunos casos [generan] frustraciones personales y conflictos.

Desarrollar un líder no puede hacerse “encapsulándolo” o aislándolo del ambiente donde debe ejercer su rol.

No es lo mismo ser líder en una empresa siderúrgica de ciclo largo de producción, donde sus decisiones y la alta focalización en la eficiencia operativa son sus demandas cotidianas, que serlo en una empresa de servicios, con un ciclo mucho más corto y un alto foco en la relación con los clientes. El líder en cada caso tiene sus tiempos.

Esto que parece una obviedad es lo que hemos objetado a algunos de los seguidores de las “cinco disciplinas” [Peter Senge]. Hay que aplicarlas en un contexto organizativo específico que tiene sus propósitos y resultados esperables y no con la pretensión exclusiva de mejorar las capacidades interpersonales e intrapersonales. La gente merece ser formada para actuar mejor, pero en una organización hay que ser efectivos. Hay que obtener resultados con satisfacción del cliente, de los empleados y de los accionistas.

Las empresas no resuelven sus problemas sólo con ontología del lenguaje, sino que primero sus líderes deben ser expertos en sus negocios y procesos. Si lo son, luego con esas disciplinas podrán mejorar su efectividad.

La adulación de las técnicas, su falta de adaptación a las necesidades específicas y la simplificación de suponer que sólo una buena estructura comunicacional  resuelve los problemas de liderazgo es “superficializar” la cuestión.

Lamentablemente muchas expectativas [quedan] en el camino por esa inconsistencia en la implementación y la proliferación de “especialistas en coaching” sin vivencias organizativas.

No creemos que podamos desarrollar líderes que no tengan experiencia y práctica permanente en su rol directivo dentro de una organización.

No creemos que podamos desarrollar líderes que, luego de tener las habilidades gerenciales propias de su organización, no pasen por un proceso de transformación personal y lleguen a cuestionarse con cierta profundidad sus comportamientos en relación a los estados de conciencia que han desarrollado.

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En los últimos tres meses concretamos 83% más proyectos que en el trimestre anterior, y comenzamos con entusiasmo a sumar nuestro aporte al desarrollo de ejecutivos, gerentes y equipos en una variedad de iniciativas con objetivos de resultados desafiantes. Comparto entonces con alegría esta noticia y agradezco de corazón a quienes a lo largo de este trimestre nos regalaron su confianza y nos brindan la posibilidad de hacer lo que nos apasiona.

YPF

  • LIDERAZGO EFECTIVO: Programa extenso de desarrollo de competencias genéricas de management para nuevos gerentes, que incluye workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.
  • LIDERAZGO EMPRENDEDOR: Solución de desarrollo orientada a potenciar habilidades de liderazgo en gerentes seniors, con workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

GESTION COMPARTIDA

  • LEC | LIDERAZGO, EQUIPO Y COMPROMIZO: Programa profundo para el desarrollo y fortalecimiento de liderazgo, desempeño de equipos y compromiso, dirigido a todos los gerentes y jefes de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.
  • LEC UP: Programa de liderazgo compartido y apalancamiento del programa LEC, destinado a todo el equipo de alta dirección de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

BIOEXEl – AESTHETIC BIOTECHNOLOGY

  • MORE POWERSHIP DISTRIBUTION : Solución de valor destinada a potenciar la efectividad de los canales de distribución con la incorporación de competencias genéricas de liderazgo, con alto impacto en los resultados del negocio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

PFIZER

  • DREAM TEAM RELOADED – EQUIPO, CONFIANZA Y RESULTADOS: Proceso de desarrollo y teamlearning orientado a potenciar la plataforma de trabajo en equipo generada hace unos meses, anclar los aprendizajes que brinda la experiencia, y seguir construyendo. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de un coach senior de nuestro equipo y la participación de José Brea y el equipo de Summit.
  • TEAMBUILIDING: Proceso de desarrollo orientado a crear una plataforma de trabajo en equipo capaz de fortalecer el desempeño de una unidad de negocios incorporando nuevos estándares de interacción, y reforzando los valores y demás aspectos culturales de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior, y el aporte de José Brea y el equipo de Summit.

JP MORGAN

  • EXTREME LEADERSHIP TEAMBUILDING: Programa de aprendizaje experiencial destinado a ejecutivos seniors orientado al desarrollo de habilidades genéricas de management. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban con la asistencia de Alejandra Bodini.

TABLEROS GUILLERMINA

  • INTEGRACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO: Workshop para los directivos de la Federación Argentina de la Industria Maderera y Afines que apunta a consolidar una plataforma social, mediante la incorporación de estándares de coordinación, entendimiento y resolución de conflictos. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.

PRECISION VALVES COMPANY

  • LIDERAZGO EN ACCIÓN | LEA SAN JUAN: Programa destinado a desarrollar habilidades de liderazgo en los jefes y gerentes de la Planta de la Provincia de San Juan. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban.
  • LIDERAZGO EN ACCIÓN | DIN LEA 2010: Programa destinado a dinamizar las prácticas de liderazgo efectivo desarrolladas en programas anteriores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.
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