Desde 1980 cuando Howard Gardner y su equipo de la Universidad de Harvard acuñaron la definición de inteligencia como “la capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o más culturas “, se comenzaron a distinguir entre diferentes inteligencias según los diferentes campos de aplicación. De aquí deviene el modelo de las inteligencias múltiples:  lógicas, lingüísticas, espacial, músical, quinestésica e interpersonal.
Goleman aporto lo suyo con la inteligencia emocional. Esta forma de pensar en diferentes inteligencias siguió evolucionando y también en los últimos años aparece la idea de la inteligencia espiritual.  A diferencia de la social y moral, la inteligencia espiritual se vincula a la respuesta trascendente

En palabras de Andrés Ubierna:

“La dimensión espiritual tiene que ver con lo transpersonal, y su inteligencia implica mejorar la relación que cada uno tiene con lo trascendente. Los logros de esta inteligencia son la sabiduría, el amor incondicional, la paz interna, la felicidad, la conciencia integrada y la realización trascendente. Los medios con los que esta inteligencia se desarrolla son el servicio, la meditación y la compatibilización armónica de nuestros actos, pensamientos y sentimientos.”

Cuando delineo un ideal de identidad trascendente, y voy dando pequeños pasos para actualizar ese ideal, comienzo a establecer una relación íntima de mi esencia-espíritu con mi vida, con mi presente, mi pasado y mi futuro en un plano atemporal.

Conozco personas que desarrollaron esta inteligencia y todas ellas tienen la particularidad de la maestría. Saben profundamente qué  respuestas espirituales dar a cada circunstancia de la vida, y definen y siguen su misión en este plano de existencia. Poseen una cuota extra de energía, de pasión y salud que denota su grandeza, su legado, y viven conectados con su misión.  Trabajan y viven en plena armonía con su entorno, su vida laboral y su familia.

Son personas que muestran coherencia entre su discurso y sus valores,  y trasmiten paz. Son ejemplos a considerar y líderes natos.

Estos son inteligentes espirituales, porque conviven con lo material y dan respuestas espirituales y efectivas a su existencia. Son personas de gran sabiduría porque pueden entrar crisis pero saben cómo situarse desde un plano supra contextual.  Pueden enfrentar las crisis con dolor pero sin sufrimiento, pueden perder cosas materiales pero lo viven como una experiencia superadora.

Aceptan sus vidas y las desafían mejorando la calidad desde un valor supremo. Todas estas personas que defino como Inteligentes espirituales también tienen en común que son felices. Si pudiéramos medir este indicador, estas tendrían un elevado coeficiente de felicidad.

Necesitamos desarrollar esta clase de inteligencia en el trabajo. Una persona más feliz, rinde mejor y es mejor líder, y es capaz de  lograr mejores resultados económicos para la empresa. Y es inclusiva e inspiradora de sus equipos. Las personas inteligentes espiritualmente motivan, reconocen, tienen compasión y son líderes extraordinarios.

Por Víctor Raiban.

Sigamos esta reflexión a partir de tus comentarios.

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Ver cómo la mayor parte de la atención de muchos suele estar puesta en las faltas ajenas, perdiéndose así la oportunidad de estar mejor, mejorándose cada cual a sí mismo. Encontrar relaciones en las que cada parte busca estar mejor tratando infructuosamente de cambiar al otro…

Leyendo The Happiness Hypothesis, de Jonatahn Haidt, encontré algunas reflexiones que me aportan a este tema.

Fácil es ver las fallas de los demás, pero las propias fallas son difíciles de ver. Uno aventa, como la paja, las fallas de los demás, pero esconde las propias como el cazador se esconde a sí mismo. Budha

No juzgues a tu hermano…
Porque con el juicio con que juzgas, serás juzgado, y con la regla con que mides, serás medido.
¿Y por qué miras la paja en el ojo de tu hermano, y no percibes la viga que está en tu propio ojo? ¿Cómo puedes decir a tu hermano: “Déjame sacarte la paja del ojo”, cuando tienes una viga cubriendo el tuyo? ¡Hipócrita! Saca primero la viga de tu ojo, y entonces verás con claridad para sacar la paja del ojo de tu hermano. Jesús

Edward Lee Schrock era uno de los congresistas republicanos que con más fervor levantaba la bandera de oposición a la igualdad de derechos de la comunidad homosexual, con una batería de argumentos morales. En agosto del 2004, se hicieron públicas una serie de grabaciones de Schrock conversando en Megamates (una línea interactiva de citas). En estas grabaciones se lo escucha a Schrock describiendo las cualidades anatómicas del tipo de hombre que estaba buscando para satisfacer sus deseos, y los actos sexuales que le interesaba realizar con él…

Es divertido burlarse de un hipócrita… Existe un placer especial en la ironía del derrumbe de un moralista que cae por el peso de sus faltas a la moral, las mismas que el mismo condenaba [y la misma moral cuya bandera levantaba]. Es como el placer que se siente al escuchar un chiste bien contado… el discurso del hipócrita fija el contexto de la historia y los actos del hipócrita son lo gracioso del chiste.

En particular los escándalos son un gran entretenimiento de masas porque les permiten a las personas sentir desprecio, una emoción moral que les lleva a experimentar cierta superioridad moral sin pedir nada a cambio. El desprecio no requiere hacer algo para corregir el error (como sucede con el enojo), ni escapar de la situación (como puede suceder con el miedo o el disgusto). Y lo mejor de todo, el desprecio se puede compartir. Las historias sobre la fallas morales de los demás son el más común de los chismes, ofrecen a las personas que comparten ese chisme una manera de demostrar inmediatamente que comparten una orientación moral común. Para ser aceptado por otro, sólo necesitas contarle una historia cínica sobre errores ajenos que termine con ambos sonriendo y moviendo la cabeza.

Bien, pero no nos riamos tanto… Una de las sugerencias de la sabiduría universal, en todas las culturas y tiempos, es que todos somos hipócritas, y en nuestro desprecio a la hipcresía ajena nos despreciamos a nosotros mismos. Los psicólogos sociales lograron recientemente aislar los mecanismos que nos ciegan y no nos dejan ver las vigas en nuestros propios ojos. Las implicancias de estos hallazgos son perturbadoras, pues desafían nuestras más firmes certezas morales. Pero estas implicancias también pueden ser liberadoras, pues nos rescatan del moralismo destructivo, el divisionismo, y la justicia por mano propia.

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El mundo está cambiando más rápidamente que nunca en toda nuestra historia. Nuestra mejor esperanza para el futuro es desarrollar un nuevo paradigma sobre la capacidad humana…

Necesitamos generar una nueva valoración de la importancia que tiene nutrir el talento humano junto a una comprensión de cómo el talento se expresa a sí mismo de manera diferente en cada individuo.

Necesitamos crear ambientes -en nuestras escuelas, en nuestro lugares de trabajo, y en nuestras oficinas públicas- donde cada persona se sienta inspirada a crecer creativamente.

Necesitamos asegurarnos que todos los seres humanos tengan la oportunidad de hacer lo que tengan que hacer para descubrir dentro de sí mismos y cada cual a su manera [ese lugar en el que confluyen las cosas que aman hacer con las que saben hacer].

Encuentro inspiración en estas palabras y tal vez te suceda igual, su autor es Ken Robinson y lo leí en su libro: The Element, How finding your passion changes everything.

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Así como el resultado de un experimento está condicionado por la mente del observador, de la misma manera, todo lo dicho por alguien dice tanto de la mentalidad de quien habla como del asunto conversado. Toda opinión refleja la forma de pensar de quien la emite, los datos que elige considerar, sus estándares, sus intereses, sus valores, su historia, su modelo de realidad. La manera de hablar y de pensar son dos caras de la misma moneda.

Intenté a lo largo de estos artículos proponer un modelo comunicacional que en vez de estar centrado en tener razón, ponga en foco en ser más efectivo, mejorar los vínculos y estar bien con nosotros mismos.

Reflexionamos juntos a través de los comentarios, sobre el modelo mental de quien se considera dueño de la verdad. Traté de mostrar su ineficacia y los motivos por los que creo que es este modelo, y no la calidad de las herramientas y técnicas comunicacionales, el principal obstáculo para la comunicación respetuosa y la interacción efectiva.

El reconocido biólogo chileno Humberto Maturana afirma que no hay nada que importe más en el cuidado de las relaciones que recordar que “todo lo dicho es dicho por alguien” y que apelar a la “objetividad” de la realidad es un recurso retórico para demandar obediencia y sumisión.

Dejo entonces para concluir, la siguiente idea:

Resulta mucho más fácil, aunque costoso, requerir sutilmente a los demás que se sometan a “la verdad” y que subordinen sus perspectivas a “la realidad del caso”, que dialogar con ellos para comparar interpretaciones igualmente posibles y evaluar juntos, luego de entenderse, cuál de ellas se hace mejor cargo de los objetivos que colectivamente se busca lograr.

Me resultará muy grato y revelador conocer tu propia idea sobre esta forma de encarar los problemas converesacionales.

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El experto en Teambuilding, Patrick Lancioni, propone un modelo para el fortalecimiento de los equipos de trabajo que me resulta simple, claro, ordenador y coherente con mis propia experiencia. Comienza fijando los siguientes estándares:

Para saber si un grupo de personas trabaja como equipo basta con observar si los resultados que consigue son los que se habían propuesto lograr. Para alcanzar estos resultados en forma consistente y sostenerlos en el tiempo, un equipo tiene que sobreponerse a las siguientes 5 disfunciones, incorporando los comportamientos descriptos para cada una de ellas:

Disfunción #1 Ausencia de Confianza: Los integrantes de grandes equipos se tienen confíanza a un nivel fundamental, emocional, y exponen abiertamente sus debilidades, errores, temores y comportamientos, mostrando esta vulnerabilidad de manera confortable. En su proceso, llegan a un punto en donde pueden abrirse completamente unos con otros, sin filtros. Esto es esencial porque…

Disfunción #2 Temor al Conflicto: … en los equipos donde hay confianza no existe temor a involucrarse en diálogos apasionados sobre problemas y decisiones claves para el éxito organizacional. Sus miembros no titubean a la hora de desacordar, desafiar y cuestionarse mutuamente, y lo hacen [con respeto, pero en forma directa y cruda] con la intención de encontrar las mejores respuestas y tomar grandes decisiones. [Esto no afecta sus vínculos, sino, por el contrario, los fortalece]. Esta ausencia del temor es importante, porque…

Disfunción #3 Falta de Compromiso: … los equipos que encaran abiertamente y sin filtros los conflictos, son capaces de lograr un compromiso genuino con las acciones que derivan de decisiones importantes, aun cuando algunos de sus miembros puedan estar en desacuerdo. [El acuerdo no es condición necesaria para asumir compromiso]. Esto se debe a que hablando abiertamente favorecen el entendimiento, la escucha y ponderación de todas las opiniones. Poner todas las ideas sobre la mesa y considerarlas cuidadosamente, permite confiar en que ningún asunto relevante quedó sin tratarse. Esto es crítico porque…

Disfunción #4 Evitar Responsabilidad: … los equipos que se comprometen genuinamente con las decisiones y los estándares de desempeño no dudan en hacerse cargo de las consecuencias de dichas decisiones y estándares [incluso cuando alguno de sus miembros no haya estado de acuerdo con alguna decisión]. Más aún, en estos equipo nadie carga la responsabilidad sobre el lider como fuente primaria de responsabilidad [todos y cada uno de sus miembros asumen un 100% de responsabilidad]. Y esto importa y mucho porque…

Disfunción #5  Descuido de Resultados Colectivos: … en los equipo en los que hay confianza, se involucran en conflictos, se comprometen con las decisiones y asumen responsabilidad, sus mimebros son más propensos a dejar de lado necesidades y agendas inddividuales y focalizarse casi exclusivamente en lo que resulta mejora para el equipo. No caen en la tentación de poner como primer prioridad a sus áreas o departamentos, sus aspiraciones de carrera, o sus egos personales,  por encima de los resultados colectivos que definen el éxito del equipo.

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Si por un instante Dios se olvidara de que soy una marioneta de trapo y
 me regalara un trozo de vida, posiblemente no diría todo lo que pienso, pero
 en definitiva pensaría todo lo que digo. Daría valor a las cosas, no por lo
 que valen sino por lo que significan.
 Dormiría poco, soñaría más, entiendo que por cada minuto que cerramos los
 ojos, perderemos sesenta segundos de luz. Andaría cuando los demás se 
detienen, despertaría cuando los demás duermen. Escucharía cuando los
 demás hablan y cómo disfrutaría de un buen helado de chocolate.

Si Dios me obsequiara un trozo de vida, vestiría sencillo, me
 tiraría de bruces al sol, dejando descubierto no solo mi cuerpo sino mi 
alma. Dios mío, si yo tuviera un corazón, escribiría mi odio sobre hielo y
 esperaría a que saliera el sol. Pintaría con un sueño de Van Gogh sobre 
las estrellas un poema de Benedetti y una canción de Serrat sería la serenata
 que le ofrecería a la luna. Regaría con mis lagrimas las rosas, para 
sentir el dolor de sus espinas y el encarnado beso de sus pétalos.

Dios mío , si yo tuviera un trozo de vida…

No dejaría pasar un solo día sin decirle a la gente que quiero, que la quiero.
 Convencería a cada mujer u hombre de que son mis favoritos y viviría
 enamorado del amor. A los hombres les probaría cuan equivocados están al
 pensar que dejan de enamorarse cuando envejecen, sin saber que envejecen
 cuando dejan de enamorarse. A un niño le daría alas, pero le dejaría que él solo aprendiese a volar. A los viejos les enseñaría que la muerte no llega
 con la vejez sino con el olvido.

Tantas cosas he aprendido de ustedes los hombres….He aprendido que todo 
el mundo quiere vivir en la cima de la montaña, sin saber que la verdadera
 felicidad esta en la forma de subir la escarpada. He aprendido que cuando
 un recién nacido aprieta con su pequeño puño por vez primera, el dedo de su
 padre, lo tiene atrapado por siempre.
 He aprendido que un hombre solo tiene derecho a mirar a otro hacia abajo,
 cuando ha de ayudarle a levantarse.
 Son tantas cosas las que he podido aprender de ustedes, pero realmente de
 mucho no habrán de servir, por que cuando me guarden dentro de esa maleta, 
infelizmente me estaré muriendo.

Gabriel García Márquez, carta escrita durante el año 2000 cuando se retira de la vida pública a causa de un cáncer linfático.

¡Gracias Gabriel por darme una razón más para besar mi vida!

Por Víctor Raiban

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Revisando el libro de Goleman, Boyatzis y McKee, The New Leaders, encontré el siguiente caso que refleja una situación que observo en algunos equipos directivos con los que trabajo, así que pensé en compartirla con la esperanza de que pueda serte de utilidad:

Un equipo directivo de cierta industria asumió el desafío de corregir la tendencia a mantenerse en lo que ellos mismos habían calificado como “crecimiento cero”. Todo el problema parecía girar en torno a la incapacidad del equipo para tomar decisiones, por más importantes que estas fueran. De hecho, cuanto más apremiante era la necesidad de tomar una determinada decisión, más parecían aplazarla, como si tuvieran miedo de las discrepancias que, en tal caso, pudieran ponerse de relieve.

Había veces que las cosas eran todavía peores y actuaban como si estuvieran de acuerdo en las cuestiones fundamentales, para acabar abandonando súbitamente la reunión y “boicoteando, de ese modo, sigilosamente (en palabras de uno de ellos), el proceso de toma de decisiones“.

Entretanto, la empresa iba postergando una y otra vez el momento de llevar a la práctica la estrategia crucial.

¿Cuál era el problema que aquejaba a ese equipo?

Cuando llevamos a cabo una evaluación de la capacidad de liderazgo de sus integrantes advertimos que casi todos ellos puntuaban muy bajo en las competencias de inteligencia emocional de la gestión de conflictos. Entonces nos dimos cuenta de que la incapacidad del equipo para tomar decisiones se asentaba en la ineptitud de sus integrantes para hacer frente a las diferencias interpersonales. Era como si ignorasen que la manifestación abierta de las discrepancias existentes en su visión de las cosas (que evidentemente no tiene nada que ver con el ataque personal a quien sostiene un punto de vista distinto al nuestro) favorece notablemente el proceso de toma de decisiones. Era esa incapacidad la que les llevaba a esquivar todo aquello que pudiera suponer algún tipo de enfrentamiento.

Cuando el grupo cobró conciencia de que esa debilidad compartida había acabado configurando una realidad emocional paralizante, experimentó un gran paso hacia delante. Esa comprensión les ayudó a darse cuenta de la necesidad de cambiar tanto individual como grupalmente y, más allá de todo ello, a reconocer que la verdadera solución trascendía el mero ajuste de comportamientos y requería modificar la actitud con la que abordaban los conflictos.

Contame si ves en este caso algún reflejo de alguna situación que viviste.

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¿Puedo brindar felicidad a otros, si no soy feliz? No, pues no puedo dar lo que no tengo. Por eso la felcidiad propia y el compromiso con el bienestar colectivo (una forma de referirme al amor), son dos componentes de un sistema que se alimentan mutuamente. Cuanto más feliz soy, más felicidad puedo dar, y cuando más felicidad entrego, más feliz soy.

Ahora bien, ¿cómo juegan en esta dinámica, nuestros prejuicios sobre la asociación entre egoísmo y maldad, entre sacrificio de la dicha propia en pos de la de los demás? Leyendo el libro de Ben-Shahar, Happier, encontré las siguientes reflexiones que me parecieron interesantes como para iniciar con vos un dálogo sobre este tema:

Hacer contribuciones a la felicidad de otras personas nos brinda significado vital y placer, por lo que ayudar a otros es uno de los componentes esenciales de una vida feliz. Por supuesto que es importante mantener en mente la distinción entre ayudar a otros y vivir para la felicidad de los demás. Si no le damos prioridad a nuestra  búsqueda de una vida, poco a poco, más feliz, nos lastimamos a nosotros mismos y, por extensión a nuestra inclinación de ayudar a los demás. Una persona infeliz es menos benevolente y eso fomenta mayor infelicidad.

Las investigaciones de Barbara Fredrickson sugieren que las emociones placenteras expanden el foco de nuestra atención. Cuando nos sentimos felices estamos más propensos a ver más allá de nuestro perspectiva estrecha, introvertida y autoreferenciada, y atender las necesidades y deseos de los demás. Los estudios de Alice Isen y Jennifer George demuestran que cuando nos sentimos bien, somos más propensos a ayudar a otras personas.

Cuando tomamos decisiones, lo que primero necesitamos preguntarnos es qué podría hacernos más feliz independientemente de cuánta contribución pueda representar para la felicidad de otros. Luego debemos preguntarnos si lo que queremos hacer podría privar a otros de su capacidad para perseguir su propia felicidad -porque si esto sucediese, estaríamos socavando nuestra propia felicidad. Nuestra inclinación empática, nuestro sentido innato de justicia, nos lleva inevitablemente a pagar un precio en última instancia, cuando lastimamos a otros.

Aquellos que suscriben a la moralidad del deber ser, de la obligación, y que le dan sentido a la vida atendiendo obligaciones [impuestas por una ley externa a sí mismos], necesitan del sacrificio. Por definición, el sacrificio no es placentero (si lo fuese, no permanecería siendo sacrificio). La moralidad pone a la vida con sentido y al placer, en lados opuestos incompatibles, uno se enfrenta al otro.

[Si bien felicidad y placer no son sinónimos, lo que sí podemos afirmar es que] la felicidad no es acerca del sacrificio, es acerca de la compensación entre el placer presente y el beneficio futuro… es acerca de la síntesis, es acerca de crear una vida en la cual todos los elementos esenciales a la felicidad se integren en armonía.

La persona magnánime, la que incluye en su esfera de interés y cuidado a una cantidad grande de seres, se  incluye a sí misma en dicha esfera. Después de todo… amamos al prójimo de la misma manera en la que nos amamos a nosotros mismos.

Te dejo un abrazo y espero con ganas leer tu propia reflexión, sobre este tema…

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Los problemas conversacionales son fuente de autoconocimiento, de aprendizaje y de oportunidades de crecimiento interpersonal. Las interacciones en las que no somos capaces de avanzar con otros en pos de la ejecución de ciertas tareas, en las que el vínculo se deteriora y en las que no la pasamos nada bien, nos incitan a explorar nuestros patrones conversacionales, a descubrir qué es lo que nuestra forma particular de conversar dice de nosotros y de nuestra forma de pensar.

El camino de aprendizaje que estamos recorriendo no es el de buscar nuevas técnicas sino el de desafiar el modelo  mental del conversador inefectivo proponiendo una serie de pautas reflexivas para transformar el modelo habitualmente en uso donde lo importante es tener razón, por otro en el cuál lo importante es entender las diferentes razones y ser más efectivos.

Va entonces esta anteúltima entrega, recorriendo las últimas tres estategias planteadas aquí.

Lo primero es entender

Cuando los interlocutores buscan convencer y acordar en lugar de entenderse, la conversación se torna conflictiva. Primero conversemos con el objetivo de entender al otro, descubrir “el mundo” que el otro está viendo y por lo cuál dice lo que dice. Una vez que alcanzamos un cierto nivel de entendimiento, estaremos en condiciones de chequear si necesitamos avanzar o no en búsqueda de un acuerdo.

El primer movimiento en la danza conversacional es lograr el entendimiento. Para accionar a partir de una decisión, es suficiente con entender su racional y comprometerse. Si hay acuerdo, mejor, pero el acuerdo no es condición necesaria para la acción. Para tomar acción se requiere, de mínima, entendimiento y compromiso.

Ser flexible y estar dispuesto a cambiar de idea

Cuando la conversación se convierte en un conflicto personal, donde ganar implica tener razón, puede ocurrir que cada interlocutor esté tan identificado con su idea, que la defienda como si en ello se le fuera la vida. Al ser idéntico a su idea, todo aquel que tenga una idea distinta, pone a riesgo su identidad, su vida. Cambiar de idea se experimenta en estos casos, emocionalmente igual a morir, y hacer prevalecer la idea propia se convierte así en un impulso de supervivencia.

Si me identifico con quien tiene una idea (en vez de hacerlo con la idea en si) no experimentaré riesgo de identidad al asumir una idea distinta a la que tenía antes. Puedo cambiar de idea sin sentirme amenazado si la otra idea resulta más valiosa.

Tomar consciencia de que no somos nuestras ideas sino los pensadores de dichas ideas, abre la posibilidad de recibir ideas distintas sin sentir nada vital amenazado. Y sólo luego de recibir estas ideas sin atacarlas, podremos evaularlas en su justa medida para ver si aportan más que las nuestras a los objetivos que perseguimos.

Desactivar los juegos de poder del ego

Es comprensible que en algunas actividades humanas se jueguen aspectos de imagen, identidad, autoestima y poder ante los demás. Cuando es este el juego que realmente se juega durante una conversación, los jugadores y su público, pueden creer (en piloto automático) que quien muestre comprensión y acepte convivir con ideas distintas, es alguien “débil” y “sin convicciones”, en lugar de considerar que estas características denotan fortaleza e inteligencia social y operativa.

Quien confunde “triunfo” con “tener razón”, cree que ésta es un objeto valioso que le permite adquirir ascendencia sobre los demás. Este “ganar”, cueste lo que cueste, atacando, burlando, desacreditando y ridiculizando no sólo la diferencia, sino a quien piensa distinto, lo lleva a creerse que es más que el otro, pues es el que “tiene la razón”, “sabe cómo deben ser las cosas”, “está en lo correcto”, y se asume merecedor del respeto (de sí mismo, del otro, y de la organización).

En este modelo mental triunfa quien haga predominar su razón y la imponga, más allá de lo efectiva que pueda ser esta razón.

En esa lucha conversacional los grandes perdedores son la efectividad y la humanidad. El deseo más profundo de los que operan así, no es ser más efectivos, sino prevalecer uno sobre el otro y obtener la correspondiente sensación efímera que otorga el pseudo poder y la pseudo autoestima del “viste, gané, yo tenía razón”. Ciertamente, desde este modelo lo único para ganar o perder es la autoestima asociada a tener razón.

Este patrón mental es altamente pernicioso para la efectividad individual y colectiva, y quienes lo juegan, si bien se creen ganadores, se cobran un precio muy alto, obturando la creatividad, la capacidad innovadora y el aprendizaje mutuo, y arruinando el clima organizacional. Resulta enormemente más efectivo y poderoso, basar la autoestima, el aprecio y el reconocimiento propio y público, en la capacidad de entender y mejorar.

Si bien se que esta reflexión sobre la mentalidad del conversador no se agota en cuatro artículos, la semana que viene publicaré el cierre de esta serie, una especie de conclusión momentánea. Quisiera pistas para tener en cuenta en el último posteo. Por eso te invito a ponerte en el lugar del autor de este cierre, ¿qué escribirías como conclusión? ¿de qué manera expresarías aquellos aspectos que considerás más interesantes o valiosos sobre este tema?

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Facultar no quiere decir darle poder a la gente sino liberar el poder y el compromiso que la gente ya tiene dentro. Empowerment es potenciar a la gente, e implica generar las condiciones de contexto para brindar un espacio de libertad a los integranes del equipo, de manera de que se adueñen del propósito que persiguen juntos, se hagan cargo de sus actos y aporten valor con iniciativas propias. Facultar conlleva la idea de libertad de acción y decisión, con responsabilidad dentro de un marco claro de criterios y reglas. Facultar implica crear una plataforma de valores compartidos, para que las elecciones de la gente se realicen naturalmente en línea con esos valores, y con claridad consciente del impacto de sus comportamientos.

Cuando un líder faculta a los integrantes de su equipo, ya no carga con todas las decisiones sino que las libera, y ahora el énfasis de su rol deja de ser de control, para converirse en un facilitador de procesos, un coordinador de esfuerzos, un planificador estratégico, un custodio del clima laboral, un liberador de obstáculos, un obtenedor de los recursos necesarios, un guardian de los compromisos asumidos…

Cuando un líder faculta a los integrantes de su equipo, pasa a ser quien trabaja para ellos en lugar de ser ellos quienes trabajan para él.

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