“Cuando mi sufrimiento se incrementó, pronto me di cuenta que había dos maneras con las que podía responder a la situación: Reaccionar con amargura, o transformar el sufrimiento en una fuerza creativa. Elegí esta última.” Martin Luther King.

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Hay un stock enorme de buenas ideas y conocimiento disponible con muchos años de antigüedad, y cuyo valor sigue vigente. Si estas ideas simples fuesen hoy prácticas habituales ¿cuánto sufrimiento y dinero nos habríamos ahorrado?

Perdido en su biblioteca, Pablo Staffolani encontró este libro de W. Steven Brown, Los 13 errores fatales en los que incurren los gerentes, que lleva escrito más de 20 años. No deja de sorprenderme que, como verás al leer la lista,  la mayor parte de estas equivocaciones típicas se sigan cometiendo individual y colectivamente, tropezando una y otra vez con la misma piedra, sin aprendizaje a la vista.

Evidentemente no es un problema de información, pues toda la que necesitamos para mejorar el gerenciamiento está disponbible… es un problema de aprendizaje, y tal vez de confundir “saber” con “tener información”.

En todo caso la pregunta que me me hago y te hago es: ¿A qué fuerza le damos el poder de robarse nuestra posibilidad de estar mejor, aprender y crecer?

Veamos entonces, siguiendo la propuesta de Brown, mi parafraseo de los errores de management más habituales que cometían los gerentes de hace 20 años

  1. Rehusar responsabilidad.
  2. Fallar en promover el desarrollo de la gente.
  3. Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento.
  4. Conformar el equipo inapropiado.
  5. Dirigir a todas las personas de la misma manera.
  6. Olvidar la importancia de generar profit.
  7. Concentrarse en los problemas, más que en los objetivos.
  8. Perder autoridad como jefe creyendo que si se sostiene la autoridad no es posible ser buen compañero.
  9. Dejar de establecer normas.
  10. No coachear a sus reportes.
  11. Tolerar la incompetencia.
  12. Reconocerles los méritos únicamente a los de mejor desempeño.
  13. Tratar de manipular.

¿Qué te parece?

Posteo original, publicado el 9 de mayo de 2009.

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No aprendemos sólo de las experiencias dolorosas, pero de toda experiencia dolorosa podemos sacar una aprendizaje. De esto hay mucho escrito, y quiero sumar lo mío.

Hay ciertas circunstancias de la vida que nos ponen a prueba y que nos piden poner en acción todo nuestro talento y nuestros valores a fin de avanzar en pos de nuestras metas. Estas experiencias que marcan un quiebre en la deriva de nuestra vida pueden ser la pérdida de un ser querido, una enfermedad, una separación de nuestra pareja, un despido o cambio de trabajo, una mudanza a un país desconocido, etc. Funcionan como bisagras y marcan un antes y un después.

Con frecuencia son inesperadas y, por el dolor que conllevan, las convertimos en no deseadas. Pero son parte de la impermanencia a la que nos expone la vida y están dentro del “menú” al que estamos expuestos. Me gusta considerarlas oportunidades para definir quién somos y quienes queremos ser, a partir de la forma en la cual elegimos responder a ellas.

Muchas veces en medio de este tipo de circunstancias nos carcome la duda sobre cómo actuar, qué hacer… Como en el camino del héroe de Joseph Cambell, se nos acercan aliados que nos orientan. Pero también aparecen esos otros pseudo aliados o anti aliados, o lobos disfrazados que suelen decirnos sólo aquello que nos gusta escuchar, y no guías confiables hacia nuestro crecimiento.

¿Acaso no consultaste alguna que otra vez, ante una situación de estas características, a una persona a sabiendas, en el fondo, que sus palabras sólo justificarían tu propia postura?

Nos atraen estos pseudo aliados, porque nos venden el “diario de Yrigoyen” hecho a la medida de lo que queremos escuchar.

Pero ¿qué consecuencias trae a nuestro crecimiento que nos adoren y nos justifiquen? No nos puede traer nada bueno.

Es clave para cualquier persona, pero en particular para quienes tienen posiciones de liderazgo, rodearse de verdaderos aliados, de esos que no sean obsecuentes.

Es un gesto del más puro amor de un amigo o compañero, darnos una mano en una situación difícil, y especialmente cuando lo que tenga para darnos nos duela o nos enfrente a nuestros propios monstruos.

Por eso, para tomar decisiones cruciales de mi vida, valoro tener cerca a personas que me ayudarán a fortalecerme como persona.

Y traigo para cerrar una frase de Mahatma Ghandi :

Ayúdame a decir la verdad delante de los fuertes y a no decir mentiras para ganarme el aplauso de los débiles.

Si me das fortuna, no me quites la razón
Si me das éxito, no me quites la humildad.
Si me das humildad, no me quites la dignidad
.

Ayúdame siempre a ver la otra cara de la medalla, no me dejes inculpar de traición a los demás por no pensar igual que yo.

Enséñame a querer a la gente como a mí mismo y a juzgarme como a los demás.

No me dejes caer en el orgullo si triunfo, ni en la desesperación si fracaso.
 Más bien recuérdame que el fracaso es la experiencia que precede al triunfo.

Enséñame que perdonar es un signo de grandeza y que la venganza es una señal de bajeza.

Si me quitas el éxito, déjame fuerzas para aprender del fracaso, si yo ofendiera a la gente, dame valor para disculparme y si la gente me ofende, dame valor para perdonar.

¡Señor…..si yo me olvido de ti, nunca te olvides de mí!

Por Víctor Raiban.

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Existen algunas investigaciones maravillosas realizadas en la última década por científicos destacados en el área del comportamiento organizacional. Estas muestran que lo que sucede dentro de una empresa está conectado con lo que ocurre fuera. Si como empresa, queremos satisfacer las objetivos de nuestros clientes, entonces tenemos que satisfacer los de nuestros empleados. Si queremos que nuestros inversionistas tengan mayor confianza en nuestros  ingresos futuros y que suba el precio de nuestras acciones, tenemos que tener empleados que también sientan confianza en lo que somos como empresa. Existe una creciente correlación entre las predicciones externas y expectativas de los clientes e inversores, y las acciones internas de nuestros empleados.

Entonces, ¿qué subyace a los resultados de estas investigaciones? ¿Qué es lo que los hace posibles? Comenzemos por el afuera. Como líder mi meta es ayudar a que la compañía tenga éxito y si lo logro esto se manifiesta en la rentabilidad que obtenemos. Se manifiesta en las evaluaciones del nivel de servicio al cliente que recibimos. Se manifieste en nuestros resultados de venta. ¿Qué debo hacer para que esto se sostenga en el tiempo? ¿Cómo puedo asegurarme de que esos indicadores de los clientes, los indicadores de los inversores y los indicadores de la comunidad se mantengan con puntajes altos?

Nos encanta hacer la pregunta de los cinco porqués. ¿Por qué? ¿Por qué los clientes tienen esta actitud en relación a una empresa? Es posible que descubramos que tienen esa actitud debido [a la experiencia que logran con] el producto que compran. ¿Por qué tienen esta particular conexión con el producto? Esa conexión es causada por todos los empleados que aportan valor a [esa experiencia que el cliente tiene con] el producto. ¿Por qué los empleados tienen esta conexión particular con agregar valor al producto? Los empleados tienen este compromiso por sumar valor a la experiencia del cliente con el producto, porque se sienten bien haciendo ese trabajo. ¿Y qué subyace a esto, por qué se sienten bien? Por que sus líderes los tratan con dignidad, con respeto. ¿Por qué es esto tan importante?… siguendo por este camino llegamos a descubrir que los empleados tienen un conjunto de necesidades personales.

Cuando [con ayuda de los líderes] los empleados logran satisfacer ese conjunto de necesidades personales, incluyendo la de dar sentido al trabajo, encuentran un propósito, y es entonces cuando ponen pasión en lo que hacen.

Si conseguimos satisfacer estos conjuntos de necesidades, esto favorecerá la producción de productos y servicios valorados tanto por clientes como por inversores.

En esto hay una lógica empresarial: Hacer sentido es hacer dinero [la inversa no funciona]…

En una organización en la que se logra una experiencia compartida de propósito significativo… impera un sentimiento de pasión, un sentimiento de compromiso personal, y así los empleados que experimentan este propósito significativo harán lo que sea necesario [para transferirlo] en sus actividades con clientes, inversores y comunidades.

Cuando esto sucede, los empleados ganan porque experimentan el trabajar con un propósito. La empresa gana porque logran beneficios… Esta es la conexión entre el significado interno y la rentabilidad externa.

Fuente consultada: Dave Ulrich, The Link Between Meaning and Profitability

¿Creés que existe esta conciencia entre los empresarios latinoamericanos? Y si existe… ¿cómo la ves reflejada en políticas y acciones concretas?

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Para aquellos que quieren aprender a liderar, la experiencia triunfa sobre el entrenamiento formal. Sin embargo, algunas experiencias impactan más que otras…

La educación formal puede ayudar, pero no es sustituto del aprendizaje que brinda la experiencia dentro y fuera del trabajo. Esta perspectiva es de sentido común, pero está confirmada por una enorme cantidad de textos de management. Warren Bennis, Edgar Schein, Chris Argyris, Donald Schon y Morgan McCall aportaron a una comprensión sofisticada del desarrollo de liderazgo basado en la experiencia.

Algunas organizaciones tomaron esta idea en serio. Por ejemplo, Toyota, Boeing, General Electric y el MIT, como lo demuestran sus programas de desarrollo de liderazgo mediante los cuales buscan capitalizar el aprendizaje empírico. Pero, [hasta ahora] estas son las excepciones.

La mayoría de las empresas se mantienen dentro de una estrecha zona de confort. Si bien alientan a los aspirantes a líderes a que “adquieran experiencia”, a que asuman tareas que “estiren” sus competencias y que tomen riesgos, les dan poca orientación de valor sobre cómo aprender de las experiencias – sobre la forma de extraer de ellas una perspectiva acerca del liderazgo y el cambio, durante el transcurso de la propia vida.

En general, las organizaciones no buscan nuevos enfoques afuera de su industria o negocio. Predomina un modelo de aprendizaje tipo bancario: es un proceso semi industrial en el que el costo por unidad es la medida clave del rendimiento, y el conocimiento es un valor que se deposita en las cabezas de los aspirantes a líderes para su empleo posterior.

Es una lástima, porque las organizaciones están perdiendo la oportunidad de desarrollar líderes mediante la integración de sus vidas personales y sus experiencias de trabajo, especialmente las experiencias que yo llamo “crisoles”. Con la palabra crisoles hago referencia a los recipientes que los alquimistas medievales utilizaban en sus intentos de convertir metales comunes en oro.

Para intentar modelizar el proceso mediante el cual los crisoles brindan lecciones de liderazgo, y poder especular sobre él, entrevisté a 70 líderes en los negocios, las artes, el espectáculo y los deportes, y analicé sus historias a fin de comprender mejor la dinámica del aprendizaje experiencial.

Descubrí que los líderes destacados, sin importar su campo de acción, desarrollan una estrategia “personal de aprendizaje” – una fórmula basada en una mayor conciencia de las aspiraciones individuales, las motivaciones y el estilo de aprendizaje – que les permite afrontar situaciones difíciles y extraer de ellas valiosas lecciones acerca de lo que se necesita para ser un líder eficaz.

Podemos considerar a las experiencias crisoles como una especie de forma superconcentrada de desarrollo de liderazgo.

Las experiencias crisoles pueden ocurrir dentro y fuera del trabajo. Algunos adquieren la forma de situaciones adversas – una muerte en la familia, un divorcio, un despido. Otros implican una suspensión, un estado intermedio entre dos situaciones estables que es atravesado por las personas -una escuela de postgrado, el servicio militar, el desempleo, incluso la cárcel. Una tercera forma es el crisol de un nuevo territorio, en la que el individuo es empujado a un nuevo papel, ya sea en la sociedad, o en el ámbito laboral, por ejemplo, cuando se le solicita asumir un puesto en el extranjero en un país desconocido.

Veamos los siguientes ejemplos:

La muerte de un empleado de una planta química que Jeff Wilke dirigía, lo inspiró a iniciar una profunda búsqueda espiritual. Aunque Wilke está orgulloso de sus habilidades analíticas, reconoció que todos enfrentamos eventos que no puede explicarse mediante cálculos. “Al final del día, el liderazgo implica a las personas, y no puedes separar sus vidas de su trabajo o de tu trabajo”. Actualmente Wilke es vicepresidente senior de Amazon.com y es sumamente cuidadoso tanto por el bienestar de la gente como por los indicadores numéricos. Una rara combinación.

Un alto ejecutivo aún recuerda, después de décadas, el pánico que experimentó cuando fue abandonado en medio de un bosque durante una noche oscura como parte de un ritual de iniciación. Tanto la experiencia de pánico como la calma que luego sobrevino, permanecen vivas en él a través del tiempo. Su trabajo actual es liderar a empresas que no conoce para llevarlas de un desempeño pobre hacia uno sobresaliente, sumergiéndose en la noche con los ojos vendados para conducir a estas organizaciones y sacarlas de la oscuridad del bosque.

Una joven reservista del ejército de EE.UU, entrenada como médico, realizó un profundo descubrimiento personal en un hospital de campaña en territorio hostil en la frontera de Nicaragua. La sargento Ling Yun Shao tuvo que dirigir sola un puesto de ayuda durante la crisis que produjo un huracán. Las personas que buscaban asistencia formaban una cola de más de cuatro kilómetros. Ella considera que esta fue “la mejor experiencia de liderazgo que tuvo en su vida”. Capitalizó esta experiencia lanzando una clínica para inmigrantes sin seguros de salud.

Para dejarlo en claro: Como todas las experiencias crisoles, estas historias son altamente significativas para los individuos en cuestión… No estoy diciendo que las empresas deban hacer que sus empleados atraviesen experiencias trágicas para que se conviertan en líderes. Lo que estoy diciendo es que algunas de estas experiencias crisoles, que todos vivimos, puede ser deliberadamente integradas y aprovechadas para producir líderes.

Fuente: Este posteo lo escribí con extractos del paper Crucibles of Leadership Development, escrito por Robert J. Thomas para MIT Sloan Management Review y en el que expone las ideas que desarrolla en su libro.

¿Qué experiencias forjaron tus cualidades de liderazgo?

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Comparto nuevamente este breve video con la valiosa disertación del economista de la conducta e investigador del MIT, Dan Ariely, autor de Las Trampas del Deseo, que nos invita a reflexionar sobre la limitación de nuestros modelos mentales y la manera en que afectan los procesos de toma de decisión, con el empleo de sus hallazgos contraintuitivos y sorprendentes.

No tenemos acceso a la realidad tal cuál es, sino que sólo podemos acceder a nuestra experiencia de dicha realidad, aún cuando esa experiencia sea consensuada por un sujeto colectivo.

Te invito a verlo y luego dejar tus comentarios compartiendo cuál es la decisión más irracional que tomaste. (Fijate que tenés la opción de verlo subtutilado en español)

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El éxito que logre en su próxima entrevista de trabajo puede no tener sólo que ver con el contenido de su curriculum vitae. Sorprendentemente, es posible que dependa y mucho de lo que sostiene su curriculum vitae. ¿La gente que lo entrevista pone tu CV sobre un portapapeles pesado, o en uno liviano?

Esto es uno de los hallazgos de Joshua Ackerman, profesor asistente de marketing en la Sloan School of Management del MIT, cuya investigación indica que las impresiones táctiles – nuestro sentido del tacto – pueden influir poderosamente en nuestros pensamientos.

“Nuestra comprensión del mundo y nuestro entorno social no es sólo un producto de nuestras mentes”, dice Ackerman. “Es también un producto de nuestro cuerpo.”

En su nuevo artículo “Incidental Haptic Sensations Influence Social Judgments and Decisions“, publicado esta semana en la revista Science, Ackerman y sus co-autores, Christopher Nocera de Harvard, y John Bargh de Yale, describen los resultados de seis estudios que muestran una variedad de formas en las que las sensaciones táctiles pueden afectar la toma de decisiones. “La información adquirida hápticamente ejerce una influencia mucho más amplia sobre la cognición”, afectando desde la construcción de juicios en el lugar de trabajo hasta las decisiones financieras en formas de las que probablemente y con frecuencia, no seamos conscientes.

Veamos la prueba del portapapeles. Ackerman, Nocera y Bargh le pidieron a 54 personas que evalúen el interés de un candidato en conseguir un puesto de trabajo a partir de la lectura de su CV que ubicaban, para un grupo en un portapapeles pesado y para otro en uno liviano. Las personas que utilizaron un portapapeles pesado consideraron que el candidato tenía un “interés más serio” en la oferta laboral que aquellos que leyeron el CV sosteniéndolo en un portapapeles liviano. El juicio sobre “seriedad” de la intención del candidato tiene una correlación directa con el “peso” del portapapeles.

“Las primeras impresiones son susceptibles de ser influenciados por el entorno táctil,” dicen los autores. Ackerman agrega: “Es un resultado sorprendente, porque es muy simple.”

Veamos otro ejemplo: la cantidad de dinero que estés dispuesto a pagar por un coche puede depender del tipo de silla en la que te sientes a evaluar el asunto. Los autores llegaron a esta conclusión basándose en los resultados de una prueba en la que les pidieron a 86 personas que hagan dos ofertas hipotéticas a un vendedor de autos, partiendo de un precio de 16.500 dólares, y haciendo la segunda oferta bajo el supuesto de que la primera había sido rechazada. Las segundas ofertas realizadas por participantes que se sentaron en sillas suaves y acolchadas fueron en promedio un 39% más altas que las de aquellos que se sentaron en sillas duras. En este caso, “la dureza [de la silla] produce percepciones de rigurosidad, rigidez y estabilidad, reduciendo la probabilidad de modificar una decisión inicial y la magnitud de dicho cambio”.

Escribí este posteo traduciendo libre y parcialmente el artículo The Magic Touch escrito por Peter Dizikes en MIT News Office

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“No nos quedemos sólo con los resultados para valorar lo que se hace. El éxito no son sólo resultados, sino las dificultades que se pasan para obtenerlos y la lucha permanente y el espíritu de plantearse desafíos, y también la valentía para superarlos. El camino es la recompensa.” El maestro Oscar W. Tabarez, técnico uruguayo.

Además de ver fútbol, el mundial nos brindó una interesante oportunidad para descubrir otras cosas que hacen al resultado pero que lo trascienden. El modo de jugar, la forma de ganar o perder, la conducta de los jugadores dentro y fuera de las cancha… Son elementos que exponen modelos mentales y valores que en general son trasmitidos por los líderes de cada equipo, técnicos, dirigentes y jugadores pero que son vividos por todo un equipo. Cada uno contribuye con la mística que destaca al equipo, al espíritu que ponen en el juego para perseguir su sueño.

Los equipos que se destacaron tienen aspectos comunes: Un gran trabajo de preparación, la conformación de un grupo humano donde impera el compañerismo, la entrega, el esfuerzo, pero… sin valores no hay mística ni espíritu y sin equipo no se gana un campeonato.

Al menos hasta el momento no escuché ninguna autocrítica de los referentes argentinos, ni un plan para mejorar a futuro. La falta de humildad y de valores puestos de manifiesto por nuestro seleccionado, son aspectos que puedo también asignar a otros grupos.

Me tomo la libertad de clasificar a los protagonistas de este mundial en dos tipos:

  1. Los quejosos profesionales, campeones de la cultura de víctima que ven afuera los motivos de sus errores.
  2. Un tipo menos numeroso por cierto que fueron exponentes de una cultura del esfuerzo y la responsabilidad.

Aquí va algunos comentarios para que vos decidas a cuál de los dos tipos pertenecen:

  • No puedo hacer como si no hubiera ocurrido nada en Sudáfrica. Seguí los hechos con mucha tristeza. Estuve muy decepcionado por los resultados deportivos (eliminación en la fase de grupos) pero sobre todo me indignaron algunos comportamientos. El nuevo técnico francés Laurent Blanc.
  • Empiezan antes del partido. No hay más que verlos cómo gesticulan, cómo tratan de influir en el árbitro. Bastian Schweinsteiger, jugador alemán, al referirse a los jugadores argentinos.
  • No nos arrepentimos de nada, todo fue hecho según lo planificado, y yo no cambiaría nada de lo que hicimos. Jorginho, ex jugador y asistente de Dunga, el técnico brasileño.
  • Domenech nos dijo: ‘Dejen su ego a un lado’. Pero él se olvidó de eso. El defensa francés William Gallas, en la revista gala Les Inrockuptibles, en referencia a su ex entrenador Raymond Domenech.
  • Cometimos algunos errores que hemos pagado caro, el mayor fue el del árbitro. Fabio Capello, seleccionador italiano de los ingleses.
  • Dios va a querer que estemos en la final. Diego Maradona, técnico argentino.
  • Muchachos esto no es la guerra, es solo un juego. Vayan al mundial a divertirse. Oscar W. Tabarez, técnico uruguayo.
  • Este equipo se lo merecía porque trabajo con humildad y para darle una satisfacción al pueblo de España. Iniesta, jugador español.
  • Los jugadores españoles han sabido transmitir valores, por lo que la victoria es por eso más importante. Del Bosque técnico de España.

Celebro  más allá de mi corazón argentino el triunfo de los valores que trascienden nacionalidades. A mis amigos españoles y uruguayos les agradezco su ejemplo y me alegro por sus victorias.

Por Víctor Raiban.

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Vamos a suponer que pudiéramos hacer una pregunta a todas aquellas personas del mundo que no se encuentran en una situación de hambruna, enfermedad o pobreza y que en apariencia tienen muchas razones para vivir. Y que pudiéramos pedirles una respuesta honesta a la pregunta “¿Cómo estás?”. Millones de personas dirían: “Muy mal”. Si les preguntáramos el porqué, casi todos culparían a otra persona de su estado de ánimo… Difícilmente encontraríamos a una persona que no haya dicho alguna vez: “Me estás volviendo loco… Estoy muy enfadado… ¿No te importan mis sentimientos? Me irritas tanto que no puedo pensar con claridad”. Nunca se nos ocurre que estamos eligiendo ese malestar del cual nos quejamos tanto.

En cualquier circunstancia, siempre estamos escogiendo todo lo que hacemos, incluyendo el sentirnos mal. Las otras personas no tienen la capacidad de hacernos sentir mal, ni de hacernos felices. Todo lo que podemos intercambiar con ellos, dar o recibir, es información. Pero por sí misma, la información no puede obligarnos a hacer o sentir algo específico. Va hasta el cerebro, donde la procesamos y, luego, decidimos qué hacer con ella. … Elegimos todas nuestras acciones y pensamientos y, así, indirectamente, escogemos casi todos nuestros sentimientos y mucha de nuestra fisiología. Por muy mal que uno pueda sentirse, mucho de lo que le sucede al cuerpo cuando sufre o se está enfermo, es resultado indirecto de acciones y pensamientos que uno ha escogido a diario. Cuando estamos deprimidos, creemos que no tenemos control sobre nuestro sufrimiento, que somos víctimas de un desequilibrio químico en el cerebro y que, por lo tanto, necesitamos drogas como el Prozac para volver a compensarlo. Hay muy poca verdad en esta forma de ver las cosas. En realidad, tenemos mucho control sobre nuestro sufrimiento. Rara vez somos víctimas de lo que nos ha sucedido en el pasado y, … la química de nuestro cerebro es la normal en relación a lo que elegimos hacer. Las drogas para el cerebro pueden hacernos sentir mejor, pero con ellas no solucionamos los problemas que nos han llevado a escoger el sentirnos desgraciados.

Las semillas de casi toda nuestra infelicidad se siembran muy pronto en nuestras vidas: desde el momento en que encontramos personas que han descubierto no sólo lo que es correcto para ellas, sino también y, desafortunadamente, para nosotros. Armadas con este descubrimiento y siguiendo la tradición destructiva que ha dominado nuestro pensamiento durante miles de años, estas personas se sienten con el deber de forzarnos a hacer lo que “saben” que es correcto. La forma que elegimos para resistirnos a esa fuerza es, de lejos, la mayor fuente de desdicha humana.

Con estas palabras, y con cuarenta años de práctica psiquiátrica, William Glasser en su libro Choice Theory presenta un modelo que pretende responder a la siguiente pregunta: “¿Cómo puedo ser libre para vivir mi vida como quiero y, a la vez, construir las relaciones que quiero con las personas que quiero?”.

Por sus implicancias en la cultura y efectividad organizacional, en la calidad de las relaciones que construimos y en el nivel de bienestar que experimentamos, este tema es un temón de aquellos. Así que seguiré publicando algunas reflexiones de Glasser en futuros posteos, pero ahora me interesan los comentarios que puedas hacer sobre las implicancias de esta perspectiva. Veamos, por ejemplo, esta cuestión:

¿Qué pasa con la libertad de elección de aquellos que, hace diez años o más, se quejan de lo mal que están en su lugar de trabajo y siguen eligiendo ir al mismo trabajo día tras día?

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Más de una vez me he encontrado reflexionando sobre el valor de la Esperanza. Solemos apuntar que “es lo último que se pierde”. Nunca supe decidir si esta intuición era feliz o desgraciada. ¿Es la explicación optimista de quien se niega a aceptar una derrota total? ¿O, más bien, la articulación pesimista y cínica de quien se burla de los esfuerzos por evitar el fracaso?

Un Borges muy temprano, aborda el tema con inusual valentía. En su ensayo “El tamaño de mi esperanza” deja escapar una confesión:

“… lo venidero nunca se anima a ser presente del todo sin antes ensayarse, y (conste) que ese ensayo es la esperanza. Bendita seas, esperanza, memoria del futuro, olorcito de lo por venir …”

En aparente contradicción a esta versión “optimista”, Alejando Dolina en “Lo que me costó el amor de Laura”, nos advierte que:

“Yo sé que hay una trampa en cada sueño,
que la esperanza es un castigo más…”.

Alguna vez me animé a preguntarle al querido Alejando el por qué de esa idea. Y me sorprendí al comprender que la propia explicación cobijaba una esperanza. Aprendí al escuchar lo que me decía Dolina, que vivir esperanzado tal vez sea un engaño, pero es la mejor forma de vivir. La tarea del héroe no consiste en esquivar su destino sino, más bien, en cumplirlo. Aun sospechándola falaz, hemos de seguir a la Esperanza, porque el héroe (nosotros) siempre adivina que más allá de derrotas circunstanciales, el triunfo final consiste en enfrentar el desafío.

Allí está entonces la Esperanza, metida entre nosotros. Empujándonos para alcanzar nuestra meta, impulsándonos a hacernos cargo de nuestras gestas heroicas, sosteniéndonos para convertirnos en responsables de que las cosas ocurran y sucedan. Desde el ánfora de Pandora hasta un rincón de nuestra conciencia; para bien o para mal, ella nos invita a la acción aún en medio del desconcierto y la desazón.

A esta altura, adivinará el lector que me gusta creer que podemos rebelarnos al mito de la falacia que acompaña cada sueño. O en todo caso, yo también creo que lejos de abandonar nuestro camino, nuestro deber es recorrerlo. Aunque para hacerlo debamos perseguir un sueño loco. Puede que el resultado alcanzado no sea nunca el planeado, pero es en el camino de buscarlo que nos esperan nuestros mejores momentos…

Es verdad, quien no sueña jamás se desengaña. Quien no se esperanza, nunca se desilusiona. Quien no ama, no sufrirá el abandono. Pero a pesar de los desengaños, desilusiones y sueños fallidos, la esperanza nos sigue emocionando.

Tal vez estas reflexiones que ahora intento no sean más que la búsqueda, también esperanzada, de almas cómplices en la rebelión. Al principio conspiraremos en silencio, compartiendo un secreto prometedor. Poco a poco, otros se unirán a nuestras huestes; nuevos héroes en la tripulación de nuestro Argo. Y llegará el día, ya está próximo, en que nuestra ilusión reventará en un grito. Y que tiemblen los vicios y los males cuando miles de héroes esperanzados buscan la concreción de un destino mejor.

Por mi querido César Grinstein, de su libro Conversar.

Y ahora que leíste estas palabras, contame… ¿qué esperanza te mueve?

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