¿Puede dar más y mejor, quien piensa de sí mismo que es menos y peor? Creo que no. En el libro Creating Confidence Rex Johnson y David Swindley definen la autoestima como un sentimiento que refleja cuan bien se siente uno consigo mismo. Como el oxígeno o la electricidad, no se puede ver, oír, saborear ni oler, pero te das cuenta cuando no está allí.

Tener un modelo que nos permita construir inferencias generativas sobre el nivel de autoestima de nuestros compañeros de trabajo (y de nosotros mismos) y detectar los patrones de comportamiento utilizados como estrategias preconscientes compensatorias que reflejan una pobre autoestima, puede ser un aporte valioso a la hora de tratar con ellos (y con nosotros mismos), ayudarlos (…y ayudarnos). Es esto, en definitiva, lo que me mueve a traer a este espacio esta forma de clasificar las cosas. Dudé en hacerlo, porque algunas apreciaciones pueden doler, y mucho, sobre todo si nos sentimos reflejados. Pero nos pueden servir si procesamos este dolor adecuadamente. Cómo todo conocimiento, el empleo constructivo de este modelo depende de la “buena consciencia” del usuario del modelo y del receptor del conocimiento.

Una autoestima menoscabada puede ser la causante de baja motivación, pobres niveles de energía, … y una mala relación con la gente.
Nada bueno surge de ella.

Erróneamente algunos confunden a las personas arrogantes con los que tienen una alta autoestima, y a la gente tranquila [de perfil bajo] con aquellos que tienen una baja autoestima. En general, las personas que más confían en si mismas, [en sus valores y capacidad de logro y superación], son tranquilas, siguen adelante con sus vidas, hacen lo que quieren y se divierten.

De acuerdo a los psicoterapeutas Rex Johnson y David Swindley, muchos de los que ven afectada su autoestima buscan ocultar esta experiencia, en forma consciente o inconsciente…

Según estos investigadores, cuando nos sentimos amenazados en nuestra autoestima nos podemos ubicar en alguno de los siguientes diez patrones de comportamiento a los que solemos recurrir como estrategias defensivas:

1.Quien disfruta criticando, juzgando y menospreciando a la gente, especialmente a quienes considera más exitosos que él, a veces como una manera de justificarse. No logra dar una sugerencia constructiva, o porponer una acción positiva. En el fondo, sus esfuerzos están dirigidos a proyectar en el otro y en el mundo, la opinión que se ha formado de sí mismo.

2. Quien pone un montón de energía para evitar llamar la atención, trata de pasar lo más desapercibido posible, pues está convencido de que no es digno de dicha atención. No es capaz de aceptar un cumplido porque durante muchos años alimentó una autoimagen de alguien inadecuado, no merecedor de aprecio.

3. Quien no puede evitar quejarse, y suele sentir placer al hacerlo, y aprovecha toda oportunidad que encuentra para practicar esta especialidad. No importa lo que la vida le traiga, siempre es capaz de encontrar la falta, focalizarse en ella y quejarse sin cesar.

4.Quien se daña mediante hábitos adictivos, trastornos de la alimentación, o fobias, (anorexia, bulimia, tabaquismo, alcoholismo, …).

5.Quien tiene miedo de exponer sus verdaderos sentimientos porque no puede enfrentar un posible rechazo. Nunca pide  ayuda y también evita quejarse o reclamar incluso cuando tenga todos los motivos válidos para hacerlo.

6. Quien sigue a la manada para conseguir ser aceptado en ciertos círculos o grupos. No confía en que puede seguir su propio camino y a la vez ser apreciado. Deja de mostrarse tal cual és, y se mimetiza con el grupo para experimentar aprecio y valía.

7. Quien no puede dejar de hablar para mostrarse, necesita figurar, y este comportamiento se presenta de dos formas. La primera es motivada por el temor a no ser visto, o escuchado, por la preocupación a no tener la oportunidad de decir algo, aunque lo que quiera decir no aporte nada, lo importante es hablar (y no aquello de lo que habla), porque de esta manera siente que existe, como una forma de compensar una autoimagen de existencia de poca magnitud. La segunda es la típica fanfarronada, que suele tener poca consideración por la verdad, con jactancias omnipoderosas y promesas grandiosas, que producen la autogratificación momentanea que le da presumir.

8. Quien siempre está buscando chivos expiatorios. Si algo sale mal, culpa a alguien más. Siempre encuentra allí afuera a quien asignarle la responsabilidad de sus errores, problemas, fracasos. A veces como una forma de compensar un sentimiento de culpabilidad, que lo lleva a tener que demostrar en forma sobrecargada su inocencia, sin percibir que al hacerlo se llena de impotencia.

9. Quien lo sabe todo. Suele experimentar cierta aversión al error propio y tiene su autoestima asociada a demostrar que tiene la respuesta correcta, con las serias dificultades de aprendizaje y sociales que esto genera.

10. Quien siente envidia por los logros ajenos. Sin darse cuenta, interpreta (destructivamente) el logro ajeno como una demostración de su incapacidad, y eso le duele, y se siente mal si otro consigue algo que él mismo desea, y por eso no puede expresar con franqueza frases como: “¡Te felicito! ¡Bien hecho! ¡Me alegro por vos!”

Hay literalmente cientos de patrones de comportamientos posibles vinculados a la falta de auto estima. Al menos yo (aunque pongo energía en trabajar mi autoestima y veo como este trabajo fue rindiendo frutos), no me considero superado y menos cuando respondo a ciertas circunstancias en “piloto automático”, desatento, sin consciencia.

  • ¿Qué reflexión te dispara este tema?
  • ¿Cómo crees que la baja autoestima afecta el ámbito del trabajo?
  • ¿Qué consecuencias pensas que se derivarían de ejercer poder teniendo una pobre o baja autoestima?
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Hace un poco más de un año, el periodista Luis Aubele me realizó una entrevista que publicó en su columna A boca de jarro, en La Nación. Hoy volví a leerla y sentí ganas de traerla nuevamente:

“El camino para hacer es ser, dice la tradición que sostenía el sabio Lao Tsé en el siglo VI antes de la era cristiana. Es que no es posible ser mejor manager ni líder de un equipo o una empresa de lo que se es como persona”, explica Andrés Ubierna, ingeniero y especialista en liderazgo personal y organizacional.

“El liderazgo tiene que ver con la conciencia de que somos todos generadores de realidades y no simples espectadores ni víctimas de circunstancias. Sepamos que tenemos la capacidad de influir en el mundo, reconociendo y ejerciendo nuestro rol en el equipo de creadores. Pero acceder a nuestra capacidad de liderar requiere visión, práctica, esfuerzo, reflexión y un alto compromiso con la humanidad y sus valores. Responder preguntas como ¿para qué estoy en el mundo?, ¿cuál es el sentido que quiero darle a mi existencia?, ¿qué clase de persona quiero ser?”, agrega.

“Otro proverbio chino, posiblemente de un autor anónimo anterior a Lao Tsé, aconsejaba: Si quieres un año de prosperidad, cultiva granos; si quieres diez años de prosperidad cultiva árboles; pero si quieres cien años de prosperidad, cultiva gente. Curiosamente, es la respuesta a un tema contemporáneo: ¿qué diferencia a las empresas exitosas, capaces de sostener su alto nivel aun en circunstancias críticas, del resto? La diferencia es el talento de su gente, pero la afirmación de que el ser humano es el principio y fin de toda organización productiva implica además una elección vital tanto para las personas como para las empresas, que en realidad son redes de personas.”

-¿Qué es lo espiritual para usted?

-Llamo espíritu al principio que impulsa la existencia, que inspira y sustenta la vida. Es espiritual toda acción y actividad que favorece la vida, la conexión, la superación y la trascendencia. Desde hace unos 15 años observo una tendencia creciente que parece estar filtrando definitivamente el mundo organizacional: vincular el desarrollo espiritual bien entendido con una mayor capacidad para producir resultados superadores en forma sustentable. El cuidado del ser es un fin en sí mismo, pero cuando quienes persiguen mejorar y tomar decisiones estratégicas se percatan de esta relación causal se abre una inigualable ventana de oportunidades para desactivar grandes cuotas de sufrimiento humano innecesario y perseguir la riqueza material y el avance tecnológico, sin enajenar lo más valioso que tenemos: nosotros mismos.

-¿Puede desarrollarlo un poco más?

–Para mí es muy clara, por observación y experiencia, esta relación sistémica que existe entre intensificar la experiencia de bienestar personal, la capacidad de construir relaciones sólidas y el logro de mejores resultados. Porque si bien en el corto plazo es posible llegar a logros sobresalientes sacrificando mi identidad más profunda y descuidando con mis actos el ámbito de los valores, esta estrategia no puede sostenerse por mucho tiempo, ya que erosiona la estructura básica sobre la que se sostiene todo ser humano, dentro y fuera de las empresas: el ser. Hoy estamos en condiciones de resolver el conflictivo y viejo dilema entre humanidad o efectividad, transformándolo en más humanidad igual a más efectividad. No creo en eso de que para tener tenés que sacrificar el ser ni en que para ser tenés que sacrificar el tener. Tal vez, pensar el ser y el tener como opciones entre las cuales elegir sea una de las razones de fondo de muchos de los serios problemas que tenemos en los niveles personal, colectivo y planetario. Elijo verlos como dos factores de una misma cuenta: el bienestar humano. Pero en este caso el orden de los factores altera el producto.

-¿Puede dar ejemplos de estas prácticas espirituales?

-Hay que advertir que para que estas respuestas se conviertan realmente en prácticas organizacionales y de vida necesitamos cumplir el requisito de estar atentos momento a momento a lo que nos sucede con lo que sucede. Esta atención nos permite tener una mejor capacidad de observación, y esta observación amplificada nos ayuda a actuar con efectividad consciente. La conciencia es determinante a la hora de mejorarme y mejorar. Veamos algunos ejemplos de prácticas espirituales:

  • Explicar los problemas con responsabilidad.
  • Reflexionar sobre lo realizado para ver cómo hacerlo mejor.
  • Encontrar formas positivas de interpretar los hechos.
  • Aprender de los errores.
  • Comunicarme con autenticidad y respeto.
  • Escuchar para entender.
  • Honrar los compromisos.
  • Resolver conflictos en forma colaborativa y creadora.
  • Permanecer equilibrado ante situaciones emocionales turbulentas; pensar positivamente.
  • Relacionarme con empatía.

-¿Qué podemos hacer para desarrollar nuestra atención, nuestra conciencia?

-Creo que la milenaria meditación es la práctica espiritual más efectiva. ¿Qué es meditar? Daré una definición basada en mi experiencia: es estar serenamente atento a lo que sucede en el momento presente. Prestar atención a algo nos permite mejorarlo, y dar nuestra atención es la forma más simple que conozco de dar amor.

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En la administración, como en la ciencia, las anomalías señalan el camino hacia nuevas verdades. Sin embargo, a veces es difícil reconocer las anomalías por lo que son, puesto que, por definición, no encajan dentro de nuestras categorías mentales preexistentes.

… Los “rebeldes positivos” son esos sistemas sociales y organizaciones que han desafiado las normas convencionales.

Al igual que los médicos educados en la línea convencional, que suelen desechar la sabiduría de los sanadores tribales, los gerentes modernos suelen dudar que las organizaciones diferentes de las suyas tengan algo que enseñarles.

Las anomalías contradicen la lógica y por esa razón suele desechárselas o hacer caso omiso de ellas. El director ejecutivo miope, ante la ncesidad de encontrarle sentido a la extraña eficacia de la organización de W. L. Gore, seguramente respondería: “Si, claro, pero Gore es una compañía privada”, como si ese factor por sí solo le permitiera a Gore desafiar todas las leyes habituales de la administración. Google probablemente sería objeto del mismo desdén: “A diferencia de mi compañía -podría argumentar un presidente amante de lo convencional-, Google no tiene miles de millones de dólares amarrados en fábricas inflexibles”, como si el capital inmóvil, en vez de las mentalidades rígidas, fuera el verdadero obstáculo para la renovación estratégica.

Las anomalías perturban. Su mera existencia es una afrenta para la sabiduría convencional. Sin embargo, como innovador, usted debe resistir la tentación de desecharlas a base de razonamientos. Su objetivo, después de todo, no es validar las prácticas de la administración actual, sino reinventarlas. Por eso es que debemos partir ya mismo en busca de organizaciones con formas de vida exóticas.

Fuente: The Future of Management, Gary Hamel & Bill Breen

¿Me ayudás a armar una lista de “rebeldes positivos”?

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A veces sobran las palabras, al menos las nuestras en este caso… sólo te sugerimos enfáticamente que veas a pantalla completa este video de TED, escuches con atención, te encontrarás con emoción, realización, liderazgo, talento, propósito claro, compromiso, conciencia, valores, logros, diversidad, desarrollo humano, …

Algunas ideas fuerza:

  • Vitalidad, Energía, Entusiasmo y Fuerza y Logros.
  • Convivir íntimamente en ánimo de perfección y en afán de excelencia, en una estricta disciplina de coordinación y organización para buscar la armónica interdependencia entre “voces” e “instrumentos”.
    • Así se forma un espíritu solidario y fraterno.
    • Se desarrolla su autoestima.
    • Y se cultivan los valores éticos y estéticos.
    • El sentido de responsabilidad, de compromiso, de generosidad, de entrega a los demás.
    • De la contribución individual para el logro de inmensos objetivos colectivos.
  • Lo más miserable, lo más trágico de la pobreza no es la falta de pan y de techo, es el sentirse nadie, el no ser nadie, el carecer de identidad, el carecer de estima pública, el ser ignorado.
  • La orquesta como creadora de cultura, fuente de intercambios de nuevos significados.
  • La misma riqueza espiritual que viene de la música y por la música, termina por vencer la pobreza material.

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.

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Hoy quiero mostrarte una presentación sobre la que trabajé el año pasado y en la que verás un business case de desarrollo del liderazgo.

Por si no conocés el término, te cuento que el objetivo de un business case es “aportar la motivación necesaria para iniciar un proyecto o tarea. A menudo se presenta en un documento escrito y bien estructurado, pero algunas veces también puede venir en forma de un argumento verbal resumido o en una presentación”, como es este caso. La calve es reflejar “la lógica de un modelo de negocios, o sea que, toda inversión de recursos o esfuerzo dentro de una compañía debe servir de apoyo a una necesidad de negocio específica”.

Encuentro con frecuencia, en las áreas de recursos humanos, el deseo de contar con argumentos consistentes para presentar con efectivifdad algún racional sobre el desarrollo de liderazgo que permita pensarlo como una inversión de negocios con implicancia estratégica. Al satisfacer esta inquietud consiguen ser escuchados con interés (y la inversión validada) por sus interlocutores internos acostumbrados a pensar el negocio en términos más “duros”.

Hay muchísimas formas de atender este deseo. Aquí va una de ellas, simple, breve y contundente, basada principalmente en estructurar el sentido común y mostrar investigaciones serias con datos concretos que fundamentan el vínculo liderazgo – negocio. En este caso empleo lo que encontré en el Leadership Develpment Centre de Australia.  Espero entonces me cuentes si lográs verle alguna utilidad a esta forma de presentar lo que para muchos resulta obvio, y que otros resisten. [Te sugiero la pantalla completa, y si lo que ves no que te sirve, al menos tendrás la oportunidad de revisarlo disfrutando un muy buen tema musical… (al menos para mí).]

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Directores y gerentes trabajan utilizando el poder generativo del lenguaje. Con él motivan, instruyen, sancionan, conducen, [negocian, coordinan, piensan, deciden...]. A través de este poder, toman decisiones y resuelven problemas. No es la fuerza física lo que ellos utilizan, es el poder de la palabra. “Hágase tal cosa”, prescriben, y tal cosa se hace. Si no lo dijeran, ello muy posiblemente no sucedería. Para hacer lo que hacen, sin duda requieren conocimientos. Pero… el conocimiento es requerido para hacer cualquier cosa en forma eficaz. No es su conocimiento lo que diferencia [la naturaleza de] su trabajo del que realiza el trabajador manual. Es el hecho de que, mientras el primero utiliza el poder transformador de la fuerza física, los directivos y gerentes hacen uso del poder transformador de la palabra.

No se trata de… arrojar por la borda del poder del conocimiento. Muy por el contrario. Se trata de situarlo en un lugar diferente en el interior del debate empresarial. Lo que sostenemos es que el conocimiento no nos proporciona la mejor manera de comprender lo se se ha denominado el trabajo no manual.

En general, todo trabajo no manual se sustenta en el poder generativo del lenguaje [mente-pensamiento]. No estamos diciendo que el lenguaje no cumple ningún papel en el caso del trabajador manual. Pero no es en dónde descansa el poder transformador que es requerido para su tarea individual.

Una vez que reconocemos el poder transformador de la palabra disolvemos gran parte del misterio que parece rodear al trabajo de los trabajadores “no” manuales. Reconocemos el fundamento de su acción transformadora.

No es posible ahora poner en duda, por ejemplo, la capacidad transformadora de directivos y gerentes y su incidencia determinante en la generación de valor en la empresa. El hecho de que conversen durante todo el día no implica que no estén trabajando. Muy por el contrario, se trata de la manera de ejecutar su trabajo.

La idea de que su función sea parasitaria y que sólo se estén beneficiando del valor generado por otros, como lo supusiera Marx, ya no tiene sentido alguno.

Fuente: La empresa emergente, Rafael Echeverría

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Para lograr que sucedan los hechos deseados, conduciendo el sistema que llamamos organización hacia niveles sucesivos de mayor efectividad, debemos prestar atención al proceso mediante el cuál los seres humanos interactuamos para que pasen cosas: la comunicación.

La habilidad de un ejecutivo para mantener interacciones de entendimiento mutuo y respeto, ayuda al logro de mejoras sostenibles en el tiempo, al buen clima de trabajo, y a la capacidad para resolver problemas complejos.

Este es el primero de una serie de posteos con los que quiero abrir el diálogo y la reflexión, al brindar distinciones y sugerencias que posibilitan pasar de la pelea por tener razón al entendimiento mutuo.

Herramientas, técnicas y usuarios

Una comunicación habilidosa tiene un gran poder generativo y movilizador. En las empresas la gente se comunica, entre otras cosas, para:

  • Compartir información.
  • Resolver problemas, innovar y generar ofertas de valor.
  • Definir estrategias y cursos de acción.
  • Resolver diferencias, hacer acuerdos y tomar decisiones.
  • Coordinar acciones.

Las investigaciones revelan una y otra vez que algunos de los problemas más graves que enfrentan las organizaciones son los que tienen que ver con la comunicación. Por ejemplo, uno de los ámbitos de mayor presencia comunicacional es el de las reuniones, ¿cuál es su efectividad?

En USA se mantienen 14.000.000 de reuniones de trabajo por día, y el 80% de sus participantes opinan que son una pérdida de tiempo. Estas personas no son poco inteligentes, de hecho algunos tienen posgrados en las mejores escuelas de negocios del mundo.

¿Qué es lo que hace entonces que estos ejecutivos participen, una y otra vez de reuniones poco efectivas?

Son muchos los factores que contribuyen a mantener conversaciones inefectivas, y también mucho lo escrito sobre este tema y muchas las ofertas de técnicas y herramientas que pueden ayudar a lograr mejoras en este aspecto fundamental para la efectividad organizacional. Pero toda técnica y herramienta es usada por alguien que la opera, y la forma en la que el operador estructura su pensamiento ó modelo mental (paradigmas, valores en uso, intereses operantes, sistemas de creencias preconscientes, etc.), condiciona la efectividad de las técnicas utilizadas.

Por ejemplo, un ejecutivo puede aplicar una poderosa técnica de escucha para entender las ideas
diferentes de sus pares y así mejorar su relación con ellos, ó puede hacerlo, sin darse cuenta, para
descubrir donde los argumentos ajenos son débiles, demostrar lo equivocados que están, imponer
su propio punto de vista desacreditando a sus colegas, y empeorar su relación con ellos.

Conversaciones poco efectivas dificultan la coordinación de acciones, impiden la camaradería y la confianza, y enferman la vida. Con frecuencia, las intenciones de trabajar en equipo dan como resultado discordias y resentimientos. La falta de entendimiento lleva a que, en vez de agregar valor, las personas lo destruyan, una y otra vez, en sus conversaciones.

La efectividad de una técnica para lograr resultados, producir relaciones de confianza y ayudar al bienestar (estas tres cosas juntas) depende del tipo de mentalidad que tiene su usuario y de sus valores personales.

En el próximo posteo sobre Conversaciones problemáticas comenzaré a desarrollar el tema de El Modelo Mental del Usuario de las Técnicas.

Me interesa me cuentes si considerás que el tema vale el esfuerzo y qué pensás sobre lo que dije hasta ahora.

Posteado originalmente el 15 de Junio de 2009.

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Toda acción humana está guiada por una intención aunque no todo ser humano actúa con intención clara. Me sorprende cómo esta poca claridad está tan difundida en particular en ámbitos como las organizaciones donde la efectividad de los comportamientos es imperativa. ¿Cómo puedo buscar y conseguir efectividad sin previamente cultivar la práctica de poner claridad y precisión en el objetivo que persigo?

Por ejemplo, si al facilitar un taller de liderazgo con un grupo de ejecutivos, les hago la pregunta “¿para qué vinieron a este programa? ¿por qué están acá?”, además de la incomodidad que esta pregunta produce en la audiencia, las respuestas que suelo escuchar son del tipo “vine porque me llegó un mail de recursos humanos”, “me dijeron que tenía que venir”, “mi jefe me dijo que tenía que participar”. Si además repregunto “¿qué se quieren llevar al terminar este programa?”, lo que escucho son respuestas vagas del tipo “… algún aprendizaje”, “me interesaría que este programa genere algún cambio”, “algo distinto a lo que hicimos hasta ahora”. Estas empresas y estos ejecutivos invierten muchísimo tiempo y dinero en estas iniciativas.

Sin una definición consciente, precisa y positiva de adonde quiero llegar, poco importará por dónde ir ni cómo llegar, y no tengas dudas que esta falencia impacta negativamente en el desempeño y en la calidad vida de las personas implicadas.

Todas estas respuestas que suelo escuchar, atienden hechos verdaderos. Es cierto que les llegó una invitación de recursos humanos como también es cierto que algunos jefes de los gerentes que participan les pidieron que asistan, y también es cierto que hay deseos de aprender y de que la experiencia sea diferente. Pero, en el primer tipo de respuestas, la intención no está clara porque esas respuestas reflejan un patrón en el cuál los participantes asignan la causa motivadora de su comportamiento a factores del pasado y externos al control del ejecutivo que da dicha respuesta. La intención consciente es una elección personal vinculada a un futuro desado. En el segundo caso lo que falta es precisión.

Hay un tercer tipo de respuestas, que en general no se declaran publicamente, y que reflejan un patrón mental donde lo que mueve a elegir cierto curso de acción es “evitar que pasen ciertas cosas no deseadas”. Por ejemplo: “mi intención es atender el pedido de mi jefe y de recursos humanos porque, sino lo hago, tendría que sufrir ciertas consecuencias que prefiero evitar”, “si no asisto, pueden despedirme”. El problema con este tipo de intenciones, es que son negativas. Es como un equipo de fútbol que juega para no perder.

Cuando lo que nos mueve a la acción es evitar algo, lo que estamos haciendo, sin darnos cuenta, es aumentar la probabilidad de que suceda aquello que no queremos que suceda. Por otro lado, la experiencia vital de vivir para evitar, es de miedo. En estos casos mis acciones son motivadas por el miedo y la emocionalidad que impera mientras vivo mis elecciones, es de miedo. El miedo puede ser un interesante aliado, si lo proceso adecuadamente, pero vivir desde el miedo no es una experiencia placentera.

Cuando la intención está clara, es precisa y se declara en forma positiva, mis acciones son movilizadas a partir de lo que quiero que pase. Vivir para que pasen ciertas cosas, es vivir desde el amor, vivir por y para lo que quiero, y tanto la manera en la que experimento estas elecciones (la manera en la que impactan en mis sentimientos y emociones) como también la efectividad que consigo (los resultados que logro), son de una calidad muy superior a la que derivan del miedo.  Vivir, y trabajar, desde el amor es muchísimo más efectivo y placentero que vivir desde el miedo.

Otro aspecto que me parece interesante sobre este tema, es la connotación ética que en nuestra cultura tiene la palabra “intencionalidad”, que por default resuena como sinónimo de “mala intencionalidad”… como si “ser intencionado” fuese algo malo, aún cuando no tenemos posibilidad de actuar fuera del campo de fuerzas que produce la intención. Todo lo que hacemos lo hacemos “a propósito”. Puede haber pureza de intención e inconsciencia o conciencia, pero no inocencia. Pero este tema, y en particular el del contenido ético de la intención, lo dejo para un posteo futuro.

Leonardo Seta avanza en Dos Ideas con algunas reflexiones sobre este tema en su artículo llamado Trabajar con Intención, e incluso propone un Protocolo de Verificación de Intención que sugiero leas si querés profundizar sobre este tema. [Por alguna razón que aun desconozco, no estoy logrando que funcionen los enlaces al blog de Leonardo Seta, donde en su momento leí el protocolo citado. Mis disculpas del caso!]

Para abrir los comentarios, te propongo las siguientes preguntas disparadoras:

  • ¿Crees que existe alguna diferencia entre las consecuencias de una intención positiva y una negativa, más allá de la claridad?
  • ¿Cuáles son las consecuencias de encarar una acción con una intención clara y precisa ó de hacerlo con poca claridad y una probre precisión sobre lo que busco lograr?
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Explorando el blog Yoriento, me encontré con una serie de muy buenas ideas que te pueden ayudar a apalancarte en la web 2.0 si estás en búsqueda laboral o para orientar a algún conocido que lo esté.

Participar en Linkedin, Facebook ó Twiter, no garantiza resultados. Si no pones esfuerzo con calidad y profesionalismo, puede ser mejor no participar en la web 2.0. Todo lo que allí digas y coloques, aportará a crear imagen y opinión pública.

Siguendo los 22 tips propuestos por Yoriento, podrás potenciar tus probabilidades a la hora de competir por un puesto laboral. Los tomadores de decisión ya no emplean sólo el CV para evaluar a un candidato y decidir citarlo a una entrevista. No tengas dudas que exploran la web 2.0.

Por eso creo que ahora tenés más poder que antes de toda la movida del Empleo 2.0, porque ahora tenés posibilidades inéditas de influenciar en tu futuro profesional. Que las uses con efectividad o no, es otro cantar que está en tus manos.

Enrique Dans afirma: las redes sociales hacen más visible tu perfil profesional pero no lo hacen más interesante. Esta reflexión no tiene caracter derrotista, al contrario, pretende ayudar a evitar engaños y expectativas que estamos creando entre todos/as para centrarnos en los auténticos valores que ofrecen las redes a las personas que quieren mejorar su vida profesional.

Así que si lo que leíste hasta ahora despertó suficiente interés, no dejes de continuar leyendo el artículo de Alfonso Alcántara haciendo click aquí, y luego contame si tuviste alguna experiencia empleando estas herramientas y si tenés alguna estrategia que agregarías a la lista.

Por Víctor Raiban.

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Para ser receptivo a un “otro” (sea este una idea diferente, una persona que no conozco, un compañero de trabajo…), tengo que tener un espacio libre para recibirlo en mí. Por lo tanto la receptividad necesita cierto “vacío”. Scott Peck, en la Nueva Comunidad Humana, plantea lo siguiente:

Qué pasa si “el otro” es peligroso. ¿Si la idea nueva es equivocada? [¿Si el desconocido es un ladrón?, ¿si el compañero de trabajo tiene malas intenciones?...] Sin duda, la receptividad requiere vulnerabilidad.

Pero… ¿qué sucede cuando nos mostramos vulnerables ante terceros? Por ejemplo, cuando yo digo: “Escribí un libro sobre la disciplina, pero me falta la autodisciplina necesaria para dejar de fumar. A veces me parece que soy un verdadero hipócrita, un falso. Me parece que no estoy en la buena senda. A veces tengo la impresión de no saber dónde estoy parado. Me siento perdido, asustado. Cansado. Tengo apenas cincuenta años, pero a veces me siento muy cansado. Y solo. ¿Puede ayudarme?”. Esta vulnerabilidad generalmetne desarma al otro. La respuesta probable [sin garantía] será: “Usted parece una persona muy sincera. Yo también estoy cansado y asustado y solo. Si puedo ayudarlo, lo haré con gusto.”

Ahora, ¿qué sucede cuando nos mostramos invulnerables, cuando nos rodeamos de defensas psicológicas y fingimos ser [por ejemplo]… individuos aguerridos que no tienen ningún problema? Sucede que [lo más probable es que los otros] construyan sus propias defensas, fingiendo ser personas sin ningún problema… y la relación personal y humana se convierte en el choque entre [dos fortalezas listas para el ataque o la huida]

Vivir bien implica estar expuestos al dolor: Quien trate de vivir sin sufrir el menor dolor, directamente no podría vivir salvo que se encierre en una celda de muros muy acolchados.

Una de las lecciones centrales de Jesús (por citar un ejemplo magistral), tiene que ver con la vulnerabilidad. Durante su vida, se mezclaba vulnerablemente con romanos, recolectores de impuestos, y otros sujetos de la peor calaña (lo que en su sociedad sexista incluía a las mujeres), con parias y extranjeros, cananeos y samaritanos, con enfermos, endemoniados, leprosos e infectos. Y cuando llegó el momento, se entregó vulnerable a las heridas del establishment de su época. La teóloga Dorothee Soelle, en Of War and Love, llama a Jesús “el desarme unilateral de Dios”.

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