Las creencias son las normas de tu vida, las reglas según las cuales vives. Estas normas pueden ser liberadoras y potenciadoras, y darte permiso para lograr tus objetivos y vivir de acuerdo a tus valores. Pero también pueden ser obstáculos que hagan imposibles tus objetivos o que te lleven a pensar que no eres capaz de alcanzarlos.

Las creencias no son teorías huecas, sino principios de acción, de modo que si quieres saber qué es lo que cree una persona fíjate en lo que hace, no en lo que asegura creer. Nuestras relaciones, nuestras capacidades y nuestras posibilidades se ven influenciadas por nuestra creencia al respecto.

Construimos las creencias basándonos en nuestras experiencias. Luego actuamos como si fuesen la realidad. En cierto sentido son profecías que se autorrealizan. Si crees que eres una persona agradable actuarás como tal, abordarás a la gente abiertamente, te mostrarás sociable y disfrutarás con la compañía de otras personas. Éstas a su vez te acogerán con agrado y eso reforzará tu creencia. Solemos pensar que las creencias están formadas por la experiencias, pero lo contrario también es cierto.

Esto significa que puedes elegir tus creencias. Si los resultados que estas obteniendo [y la manera en que estás experimentando la vida] te gustan, sigue actuando como hasta ahora y mantén tus creencias. Pero si no te gustan actúa de forma distinta y cambia tus creencias.

Las creencias pueden cambiar y realmente cambian. Sin embargo, la creencia de que las creencias pueden cambiar es en sí misma un desafío para muchas personas, proque las ven como posesiones personales. Hablan de “tener” y “preservar” creencias, de “ganarlas” y de “perderlas”. Y, claro está, nadie quiere “perder” nada. Resulta mucho más productivo hablar de “abandonar” o “superar” creencias que de “perderlas”.

También sucede que hemos invertido personalmente en nuestras creencias. El mundo tiene sentido para nosotros cuando nos las confirma, es predectible y nos preoporciona sensación de seguridad y certidumbre. Incluso puede suceder que nos recreemos en el desastre a condición de que lo hayamos predicho. “Ya te lo dije” es una frase que produce cierta satisfacción, no porque hayamos deseado que la cosa saliese mal, sino porque nuestras creencias quedan confirmadas.

Hasta acá, las ideas importantes expresadas en forma simple por Joseph O’Connor y Andrea Lages en Coaching con PNL. Ahora, ¿cómo vinculamos esto con el coaching?

Coaching es facilitar un aprendizaje o el logro de mejoras. No todo proceso de coaching requiere intervenir a nivel de las creencias, ya que hay aprendizajes que se consiguen haciendo lo mismo mejor [coaching o aprendizaje de lazo simple] y trabajando dentro del marco de creencias del coachee. 

Un buen coach nunca interviene a un nivel de potencia mayor al mínimo necesario para atender el contrato que hizo con su cliente, así como un buen médico no realizaría una cirugía de alta complejidad para extraer una astilla clavada en el pulgar de su paciente.

Sin embargo hay situaciones de coaching que no pueden atenderse sin trabajar las creencias [coaching o aprendizaje de lazo doble] y en esos casos hablamos de coaching transformacional.

Es interesante notar que las creencias, sean consensuadas colectivamente o juicios individuales no compartidos por otros, son construcciones del lenguaje. La forma en la que estructuramos nuestro hablar es un reflejo de las creencias que sostenemos. Por lo tanto, el lenguaje es un campo fértil para el diseño de nuestras creencias. Cambiar la forma en la que hablamos es una estrategia efectiva para modificar nuestras creencias limitantes.

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La cultura de la víctima quejosa y los patrones explicativos

Con frecuencia inhabilitamos nuestro poder de superación por la dificultad individual y colectiva que tenemos para auto observarnos y cuestionar las formas particulares de pensar, las maneras de interactuar y las estrategias de acción con las que intentamos crear el futuro que deseamos.

Al encontrarse ante circunstancias no deseadas, muchos se convierten en “quejosos profesionales”. En otros prima el cuidado de la imagen pública de inocencia ante el error y de protagonismo ante el éxito. Y aún cuando la necesidad de mejorar sea acuciante, un comportamiento impotente observado es el de “tirar la pelota afuera” asignando el peso causal de la situación insatisfactoria al pasado, y a factores externos o fuera del ámbito de incumbencia de quienes declaran estar insatisfechos con su presente. Por ejemplo, cuando el resultado de un examen es satisfactorio: “Yo aprobé”. Y cuando no lo es: “Ellos me bocharon”. Esta forma de hablar proviene de una manera particular de observar el mundo y observarse, pero.. ¿cuáles son las consecuencias? Cuando empleamos un lenguaje en el que no participamos, solemos exigir o esperar que otros cambien para poder estar mejor en el futuro.

Quejarse y culpar al pasado o a factores externos, no son estrategias que funcionen. Esta conciencia de víctima inocente de las circunstancias, genera incapacidad e impotencia, pues oculta las posibilidades que tenemos en nuestras manos para dar forma al futuro que soñamos.

Dado que el lenguaje refleja (como todo comportamiento) la cultura imperante, en la forma en que explicamos lo que pasa cuando lo que pasa no coincide con lo que queremos que pase, tenemos un clave para operar el cambio: expliquemos nuestros problemas con responsabilidad.

Una confusión que suele eclipsar la toma de responsabilidad, es confundirla con culpabilidad. Yo responsable por lo que hago ante las circunstancias, pero no soy responsable por dichas circunstancias.

Veamos ejemplos simples de la cultura de víctima quejosa:

  • “¿Por qué no está listo el informe?”… “Porque la gente de comercial no me pasó los datos en tiempo y forma”.
  • “¿Por qué no llegaste a horario?”… “Porque me sonó el teléfono cuando estaba por salir para la reunión”.
  • “¿Por qué no logramos mejorar nuestro market share?”… “Porque nuestro competidor invierte más en publicidad que nosotros”.

El gran problema de estas explicaciones, más allá de que puedan ser ciertas, es que inhabilitan al protagonista de la situación para que encuentre la posibilidad de contribuir a crear un futuro distinto y mejor, en caso de que se encuentre ante las mismas circunstancias en el futuro. De todos los factores causales, el énfasis explicativo de la víctima está puesto en aquellos sobre los que no tiene poder.

En una cultura protagónica de responsabilidad, ante las mismas situaciones no deseadas, podríamos elegir explicaciones cuyo énfasis causal esté puesto en factores endógenos. El protagonista elige descubrir cómo está contribuyendo por acción, omisión o actitud a que pase lo que pasa, y por ende, es capaz de descubrir posibilidades para diseñar estrategias efectivas en caso de que en un futuro, al enfrentar circunstancias similares, quiera lograr algo distinto.

Veamos los mismos casos, desde esta perspectiva, y reflexionemoes sobre las consecuencias futuras de esta nueva forma de explicar la situación:

  • “¿Por qué no está listo el informe?”… “Porque no anticipé que la gente de comercial tenía un lanzamiento y que se podían demorar con la entrega”.
  • “¿Por qué no llegaste a horario?”… “Porque me sonó el teléfono cuando estaba por salir para la reunión y decidí atender la llamada”.
  • “¿Por qué no logramos mejorar nuestro market share?”… “Porque no dedicamos tiempo a diseñar estrategias creativas de comunicación dentro de los límites presupuestarios de este año, que nos permitan superar a nuestro competidor ante la mayor inversión en publicidad que está haciendo”.

Las explicaciones responsables generan posibilidades de accionar en pos del futuro buscado.

Si las explicaciones de víctima quejosa generan tanta impotencia, ¿qué ganan quienes las usan? Te invito a compartir también la más grande explicación de víctima que hayas escuchado.

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Hace unos días revisaba mi biblioteca y me encontré con una vieja agenda producida por la Editorial Grito Sagrado, en ella volví a leer y conectarme con nuchísimas frases vinculadas al valor de la libertad en el pensamiento, el arte, la economía, el aprendizaje, la política y la felicidad. Elegí 10 que transcribo al blog como una reflexiva e inspiradora forma de comenzar el lunes. Que la disfrutes.

  1. Cada minuto, cada hora, cada día, nos encontramos en la encrucijada, haciendo elecciones. Elegimos los pensamientos que nos permitimos pensar, las pasiones que nos permitimos sentir y las acciones que nos permitimos realizar. Cada elección es hecha en el contexto del sistema de valores que hemos seleccionado para gobernar nuestras vidas. Benjamin Franklin.
  2. El hombre es un ser con libre albedrío; por lo tanto, cada hombre es potencialmente bueno o malo, y depende de él y sólo de él (mediante su razón) decidir cual quiere ser. Ayn Rand.
  3. Aquel que no puede pensar es un tonto. El que no quiere es un intolerante. El que no se atreve es un esclavo. Andrew Carnegie.
  4. Un deseo presupone la posibilidad de actuar para alcanzarlo; la acción presupone un objetivo que vale la pena alcanzar. Ayn Rand.
  5. La finalidad del arte es dar cuerpo a la esencia secreta de las cosas, no copiar su apariencia. Aristóteles.
  6. El dinero es sólo una herramienta. Te llevará adonde quieras, pero no te reemplazará como conductor. Ayn Rand.
  7. Llegar a una contradicción es confesar un error en el propio pensamiento; mantener una contradicción es abdicar de la propia mente y excluirse del reino de la realidad. Ayn Rand.
  8. La dispersión del mal es el síntoma de un vacío. Siempre que gana el mal, es sólo por omisión: por la falla moral de aquellos que evadieron el hecho de que no puede haber concesiones o componendas cuando se comprometen los principios básicos. Ayn Rand.
  9. La felicidad es un perfume que uno no puede ponerle a alguien sin antes ponerse un poco sobre si. Ralph Waldo Emerson.
  10. El secreto de la felicidad es la libertad. El secreto de la libertad es el coraje. Thucydides.

¡Un abrazo y que tengas un muy buen inicio de semana!

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Existe una tendencia biológica en los humanos a pensar de forma irracional. Albert Ellis, psicólogo

Esta frase y el siguiente texto los copié de un arttículo de Pilar Jericó, El ABC para pensar mejor: Posiblemente uno de los clubes con más socios en el mundo es el club de los despedidos de las empresas, sin embargo nos da vergüenza incluso comentarlo con nuestros allegados y cuando nos ha tocado vivirlo sufrimos un profundo dolor. Albert Ellis, uno de los psicólogos más influyentes del siglo XX, nos explica el motivo. Afirma que nuestra forma de pensar sigue el patrón de ABC: A es un hecho activador, B son nuestros modelos mentales y C, nuestras conductas.

Ante un despido, la pérdida de una relación sentimental o cualquier otro suceso doloroso (hecho activador A, siguiendo el modelo ABC de Ellis), hay personas que se dicen a sí mismas (mapa mental B): “nunca volveré a encontrar trabajo”, “es totalmente injusto de que me despidan” o “no puedo soportar que eso me ocurra”. Estas formas de pensar nos llevan claramente a la desesperanza y a la ira (conducta C). Nos enfadamos con el mundo y desgraciadamente, toda esa energía no sirve más que para dañarnos y resultar realmente insoportables para la gente de nuestro alrededor. Sin embargo, el mismo acontecimiento se vive de manera distinta si se piensa (sustituyendo mapas mentales tóxicos): “Es una experiencia desagradable”, “desafortunadamente estoy entre los desempleados” o “puede que sea una oportunidad para conocer a otra persona con la que sea más feliz”. El acontecimiento sigue siendo el mismo, pero la forma de vivirla y la velocidad para salir del dolor es bien distinta (para nosotros y para alivio de quienes nos rodean). Y la clave son los mapas mentales con los que interpretamos la realidad y que hacen que dos personas vean cosas distintas aunque estén viendo lo mismo. Por ello, un despido, un fracaso o cualquier otro aspecto doloroso es algo que no podemos evitar (A), pero sí podemos entenderlo desde un mapa mental distinto (B).

Coincido totalmente con Pilar cuando pone en nosotros la responsabilidad de elegir  la interpretación que le asignamos a situaciones tales como un despido (o cualquier otra). Es a partir de esas interpretaciones que se disparan nuestras emociones. Para optar por construir interpretaciones poderosas y generativas de nuevas posibilidades futuras, necesitamos antes que nada estar atentos para descubrir y desactivar los procesos de pensamiento que funcionan en automático y que en general nos sumergen una negatividad inútil.

La fe no es un asunto solo de dogma, la fe es una posición ante la vida. La fe es también elegir pedir ayuda cuando la necesitamos. La fe es también elegir, aprovechando la irracionalidad como tendencia biológica de todos nosotros, a  pensamientos más favorables ante una situación de despido, pensamientos que nos habiliten a estados de poder y fortaleza. Creo que ante la adversidad sólo podremos acceder a una fuerza que nos sostenga e impulse a crecer, si accionamos la llave del pensamiento creativo mediante la fe.

Por Víctor Raiban.

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¿A quién escuché para tomar las decisiones más trascendentes, las que más impacto tuvieron en mi vida?

En mi caso las decisiones más “grosas” implicaron un conflicto entre dos partes: mi cabeza y mi corazón. Como si yo fuera el CEO de mi vida y dos gerentes de mi empresa, ante una determinada disyuntiva, me propusieran tomar dos cursos de acción distintos.

Mientras estaba evaluando qué decisión tomar, ambos gerentes se mostraban siempre en desacuerdo. Uno de ellos, la cabeza, abogaba por su propuesta con fundamentos sólidos, claros y racionales que me resultaban comprensibles y de lo más atendibles. El otro, el corazón, me hablaba con sentimientos y me daba bastante miedo seguirlo, ya que las razones estaban en su contra. Resulta que cuando me paraba en la decisión que me proponía mi cabeza, mi corazón me respondía con malestar, y cuando me paraba en el curso de acción que me pedida mi corazón, me sentía bárbaro, pero no tenía, en ese momento de evaluación, un racional coherente.

Las decisiones más importantes de mi vida personal y profesional, las tomé a partir de lo que decía mi corazón dejando a mi cabeza completamente confundida, sin otra explicación más que: “es lo que pide mi corazón”.

Con los años, y mirando hacia atrás, mi cabeza sabe reconocer que fueron las mejores decisiones que tomé en mi vida. Ahora me resulta totalmente razonable y lógico lo que en su momento decidí hacer.

Te cuento tres de esta clase de decisiones, cada una de ellas impactó en diferentes áreas:

  • Casarme hace 23 años con Martina, la mujer a la que aprendí a amar y admirar profundamente y con la que anhelo envejecer y terminar mis días sobre esta tierra.
  • Invertir en propiedades en Argentina durante el 2002, en plena crisis política, social y económica.
  • Declinar, a principios del 2003, la más atractiva de las invitaciones a retornar al mundo corporativo, como director de una empresa multinacional.

Y vos, ¿cómo tomaste esas decisiones que produjeron grandes efectos positivos en la deriva de tu vida?

[Parte de la entrevista publicada por DineroZen y cuya versión completa podrás leer aquí]

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Una de mis teorías no probadas es que para tener un buen termómetro que mida cómo se siente la gente en una empresa, el nivel de compromiso y el clima laboral, no dejes de visitar y observar los baños.

En una de las organizaciones a la que voy con frecuencia para hacer consultoría, los baños están siempre impecables. Una vez tuve la oportunidad de cruzarme con la persona encargada de su limpieza, así que le pregunté: “¿Qué es lo que lo mueve a tener este nivel de compromiso con su trabajo y mantener los baños tan admirablemente limpios?” Y me respondió: “Es porque se del valor que todos le dan a estos detalles y que aprecian un ambiente agradable”. Luego, comentando el tema con algunos gerentes, me enteré que uno de los Directores recorría con cierta frecuencia el edificio y cada vez que lo hacía le daba las gracias al empleado de la limpieza por su gran trabajo. Incluso, en una oportunidad le escibió una carta de aprecio y llamó al empleado para que la reciba de manos del vice presidente de la compañía.

Durante los últimos tres años investigué en una docena de organizaciones para determinar la percepción de los empleados sobre las cinco variables culturales de mayor relevancia en la predicción de la efectividad organizacional. Estas variables son: claridad de objetivos y valores, coherencia entre el discurso y el comportamiento, responsabilidad incondicional, participación, y aprecio. La variable que los empleados perciben con menor frecuencia es el aprecio.

Un gerente de los duros me dijo en cierta oportunidad: “De donde yo vengo, la única muestra de aprecio que tenés por hacer un buen trabajo es mantener el trabajo”. En el ambiente de negocios actual, esto simplemente no suma, no sirve y produce pérdidas.

El compromiso con un desempeño superior es una función, entre otras variables, de la claridad de espectativas, de la competencia, la influencia, los recursos, y el aprecio. La gente trabaja mejor cuando sabe que lo que hace le importa a alguien, especialmente si ese alguien es su jefe.

Descubrir qué puedo hoy reconocer en otros y hacérselos saber, es un gesto de aprecio. El aprecio es la energía emocional que envuelve al reconocimiento efectivo.

La cuestión es cómo apalancar acciones de aprecio sincero (especialmente las informales) para que tengan el máximo impacto. Por supuesto que necesitamos reconocer un desempeño superior. Pero necesitamos reconocer más que el desempeño. Lograr algo es más que hacer bien el trabajo que te toca. Puede significar realizar una tarea rutinaria y no recompensada, una y otra vez, y hacerla siempre bien. Puede significar tener el carácter para decir que no a un jefe, o para desafiar una de sus ideas. Puede significar tener la fortaleza para sostener una iniciativa a pesar de las críticas que pueda generar. Con frecuencia los empleados se sienten más apreciados cuando se reconoce su dolor, entrega y esfuerzo que cuando se valora sólo su buen desempeño.

Cuando pienso en el tremendo impacto positivo que tiene expresar el aprecio, y que además es gratis, no dejo de sorprenderme al descubrir la escasez de su presencia en la vida organizacional.

¿Te animás a sumar un comentario con algún ejemplo que hayas experimentado sobre este tema?

Título original: El impacto del aprecio en el compromiso | Inspirado en: Coaching for Commitment, Dennis Kinlaw

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Algunos creen que el tema compensaciones en general, es un factor clave en el desempeño de una empresa. Parece que este es un razonamiento equivocado.

Aquí va lo que Jim Collins nos dice al respecto en su libro Good to Great:

Esperábamos encontrar que un cambio del sistema de incentivos, especialmente para los ejecutivos, estaría íntimamente correlacionado con el salto [que dieron las empresas investigadas para pasar] de buenas a sobresalientes. Con tanta atención como se presta a las compensaciones, era de esperar que la cantidad y estructura de tales remuneraciones sería un factor clave. Si no, ¿cómo se hace para que la gente produzca grandes resultados?

Pues nos equivocamos por completo. Pasamos semanas dando entrada a los datos y llevamos a cabo 112 análisis distintos en busca de patrones y correlaciones… No encontramos ninguna diferencia sistemática en cuanto al empleo o no de acciones, sueldos, bonificaciones o compensaciones de largo plazo. No es que la remuneración no tenga importancia. Las compañías sobresalientes sí pensaron mucho en el asunto. Pero una vez que se ha estructurado algo que sea razonable, la compensación de los ejecutivos deja de ser una variable distintiva.

No encontramos ningún patrón sistemático que vincule la compensación de los ejecutivos con el proceso de pasar de ser una empresa buena a una sobresaliente. La evidencia sencillamente no apoya la idea de que la estructura de compensaciones sea una palanca clave para llevar a una compañía de buena a sobresaliente.

En las compañías sobresalientes la compensación y los incentivos son importantes, pero por razones muy distintas [que las supuestas]. El propósito de un sistema de compensaciones no debe ser obtener una conducta acertada de individuos incompetentes, sino llevar al autobús [de la empresa] a individuos competentes [que tengan habilidades, actitudes y valores] y conservarlos allí.

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Los resultados de la famosa encuesta Gallup realizada a más de 2 millones de trabajadores en 700 compañías de todas partes del mundo, muestran que el factor determinante para que un empleado decida quedarse o irse de la empresa en la que trabaja, es la calidad del vínculo que mantiene con su jefe directo.

Una empresa puede ser considerada prestigiosa por su nombre, estar en el ranking Fortune y tener excelentes números en sus indicadores de clima, pero si en los hechos descuida a su gente y la relación jefe-empleado, tarde o temprano el talento terminará por emigrar.

Trabajamos con algunas empresas que obtienen índices de clima muy buenos, pero a la hora de tomar contacto cara a cara con sus ejecutivos nos encontramos con un gran malestar. Esta inconsistencia entre los resultados de las encuestas de clima y el clima real, puede vincularse al hecho de que en algunas de estas organizaciones los resultados de estas encuestas están atados a algún tipo de beneficio, o porque los empleados no confían en la confidencialidad y sienten temor a ser sancionados por expresar cómo se sienten realmente. No tenemos aún una explicación fundada.

Cabe una cuestión central: ¿Son estas encuestas empleadas seriamente como herramientas de desarrollo, o simplemente son instrumentos de cosmética pública?

Tomemos al toro por las astas, que sin una franca intención de mejora y compromiso real por parte de la alta dirección, ni los salarios altos, ni las compensaciones soñadas, ni los planes de desarrollo profesional, ni los incentivos para estudios, ni la posibilidad de posteos a mejores cargos internos, ni una política de balance trabajo/familia,  etc. etc. etc… nada será suficiente para mejorar el clima laboral real,  sino tan sólo paliativos, calmantes y somníferos.

Estas iniciativas pueden ser un aporte en el plano operativo pero no en lo esencial. Cuando la opción es profundizar cambios concretos, las necesidades reales pueden ser con frecuencia solapadas y postergadas indefinidamente, porque tienen huellas que llegan hasta los niveles más altos de la organización, los mismos que deben decidir al respecto y asumir algún tipo de responsabilidad en el asunto.

¿Te animás a contarnos cuál es tu experiencia sobre estas cuestiones?

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.

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Tuve el gusto de ser invitado por Alvaro de Salvo, Director Ejecutivo de DineroZen.com, a participar de un interesante proyecto sinérgico que lanzó hace unas semanas y que incluye una serie de entrevistas a formadores de opinión del emprendedorismo, las finanzas personales, marketing, inversión, ahorro y temas afines.

Te dejo un extracto de la entrevista cuya versión completa podrás leer aquí:

Muchas veces lo urgente impide poder dedicarse a lo necesario. ¿De qué maneras considera que se puede romper un circulo vicioso negativo que imposibilite el planeamiento y la consecución de metas financieras?

No conozco secretos en este tema, se trata de fijar prioridades y respetarlas. Aprendiendo a decir (y decirnos) que no, asumiendo el costo que esto puede implicar, y sumando a nuestra mirada, generalmente cortoplacista, el largo plazo.

Esto es esencial para una toma de decisiones efectiva sobre donde poner nuestra dedicación. Toda elección implica asumir un costo. Y muchos quieren disfrutar del beneficio a largo plazo sin pagar el costo en el corto plazo. Nos puede ayudar mirar el tiempo dedicado al planeamiento de nuestras finanzas personales (y a la ejecución del plan) como una “inversión” en infraestructura.

Creo que un componente de peso en esta dificultad que planteas en tu pregunta y que nos lleva a decidirnos por las urgencias, es de naturaleza emocional, ya que para superar el círculo vicioso necesitamos postergar una gratificación inmediata en pos de una mayor que tendremos en el futuro.

Y ahora, te invito querido lector a que compartas tu perspectiva sobre este tema.

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