Estoy disfrutando de la lectura del libro de Simon Sinek: Start With Why, How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, y me encuentro con frases de sentido común y práctica poco habitual en el mundo de los programas para el desarrollo de habilidades de liderazgo, como la siguiente:

Hay líderes y hay quienes lideran. Los líderes sostienen una posición de poder o influencia. Quienes lideran, nos inspiran. Seguimos a quienes lideran no porque tengamos que hacerlo, sino porque queremos hacerlo. Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismo.

Estas son algunas de las ideas simples con las que Simon Sinek refuerza su descubrimiento sobre el liderazgo que codificó en un modelo al que denomina El círculo dorado. Veamos lo que nos dice en este breve video que podrás ver con la opción de subtítulos en español.

Espero con ganas que me cuentes qué te pareció.

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En el libro Rework, Jason Fried y David Heinemeier Hansson comparten con un estilo que invita a la controversia, algunas de sus ideas disruptivas sobre la aventura de emprender que destruyen muchos de los mitos y las reglas asumidas hasta ahora por quienes construyen empresas.

La lectura de este libro me está resultando muy divertida y me encuentro resonando con las propuestas de sus autores tal vez porque descubro un modelo que refleja mi propia experiencia.  Así que iré posteando algunos puntos y aquí va el primero:

Para realizar un gran trabajo, necesitas sentir que estás haciendo una gran diferencia. Que estás poniendo una marca significativa en el universo. Que eres parte de algo importante.

Esto no significa que necesites encontrar la cura para el cáncer. Sólo que sientas que tus esfuerzos valen. Quieres que tus clientes digan: “Esto mejora mi vida”. Quieres sentir que si dejas de hacer lo que haces, la gente lo va a sentir.

Deberías también experimentar una cierta urgencia. No tienes tiempo ilimitado. Este es el trabajo de tu vida. ¿Quieres construir simplemente otro producto del tipo “yo también” o quieres que las cosas se sacudan con lo que haces? Lo que haces es tu legado. No te sientes a esperar que alguien más realice el cambio que quieres ver. Y tampoco creas que requieres de un inmenso equipo de gente para hacer la diferencia.

Mira a Craigslist, que demolió la forma tradicional de hacer negocios en avisos clasificados. Con tan solo una docena de empleados, esta compañía genera decenas de millones de ingresos, tiene uno de los sitios más populares de Internet, y produjo una ruptura en todo el negocio de los periódicos.

El Reporte Drudge, de Matt Drudge, es solo una simple página en la Web realizada por un sólo tipo. Aún así, tiene un enorme impacto en la industria de las noticias -productores televisivos, conductores de programas de radio, reporteros de periódicos la visitan en forma rutinaria por considerarla el lugar por excelencia para hallar nuevas historias.

Si vas a hacer algo, haz algo que importe.

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En el excelente blog Yoriento, Alfonso Alcántara trata con humor filoso el interesante (y destructivo) tema de los dobles mensajes en un posteo titulado Las 12 grandes mentiras del management directivo.

Dice Alfonso: “Parece claro que se aprende mucho management del bueno leyendo mucho humor anti-management. :-) Sin duda Dilbert es un buen amigo de la consultoría pretendidamente artesana. Entre las 12 grandes mentiras de los directivos (ver El principio de Dilbert, de Scott Adams), las que creo más se repiten (y más daño hacen a empresas y empleados) son la sexta y la séptima:

1. “Los empleados son nuestro bien más valioso”.
2. “Yo sigo una política de puertas abiertas.”
3. “Bajo el nuevo plan podrá ganar más dinero”.
4. “El futuro es brillante”.
5. “Recompensamos a quienes asumen riesgos”.
6. “El rendimiento será recompensado”.
7. “No matamos al mensajero”.
8. “La formación es una de nuestras principales prioridades”.
9. “No he oído comentar ningún rumor”.
10. “Revisaremos su rendimiento dentro de seis meses”.
11. “Nuesta gente es la mejor”.
12. “Su opinión es muy importante para nosotros”.

En Yoriento traigo a Dilbert con frecuencia, y ahora que releo su principio me lo estoy encontrando mucho en la blogosfera, por ejemplo en Humanismo y conectividad, que ha inspirado este artículo. Hace poco también dilberteaban en Desdesarrollo de software, Dutudú, Salud con cosas, El blog de Félix Peinado, Desencadenado, Work hard… o en Jano 2.0, por citar algunos blogs. ¿Alguna mentira más que añadir? No será por falta de alternativas ;-)

La viñeta, copipegada (como el listado) del blog de Andrés Schuschny”

Temón de aquellos, al que me sumo con tres reflexiones:

  1. ¿Cuál es el impacto en la efectividad organizacional de estas incoherencias entre el discurso y el comportamiento? Dañan y mucho, sobre todo cuando sus exponentes son figuras de poder, porque estos dobles mensajes (doble vínculo, esquizofrenia organizacional) disparan las famosas rutinas defensivas que operan en el miedo, y toda la energía puesta en defender no esta puesta en crear valor.
  2. ¿Cuáles son las consecuencias que el sistema organizacional prevee para los emisores de estas inconsistencias? ¿Cuál es la medicina empleada o el tratamiento a aplicar? Esta patología organizacional no se produce por generación espontánea sino que, en forma consciente o inconsciente, hay personas que la encarnan y así contribuyen a producir pérdidas significativas en la economía y en la humanidad de la empresa.
  3. ¿Qué hacemos, además de hablar de ellas y reírnos (hablar de ellas ya es una aporte de valor, y el humor una estraegia interesante para hacerlo) para disminuir esta distancia entre discurso y comportamiento?

Podés aportar lo que quieras a estas dos cuestiones, aunque no es necesario que te pongas serio. Basta con sumar la mentira más grande de todas las que viviste en tu experiencia organizacional, porque el primer paso es hablar de ellas.

PD: Todos somos portadores de incoherencias, y muchas veces encuentro que lo somos sin ser conscientes de ello, o sea que algunos se creen su propia mentira… ¿algunos?¿ Acá te dejo una imagen que refleja lo que digo…

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En nuestro mundo hiperconectado podemos saber cualquier cosa, en cualquier momento. Y esta iluminación masiva, nos dice el académico budista Bob Thurman, es un posible primer paso hacia la naturaleza de la compasión.

Robert A.F. Thurman, amigo personal del Dalai Lama por más de 40 años, fue el primer norteamericano en ser ordenado como monje tibetano.

Verlo y escuchar sus ideas en este breve video de su charla en TED, me pareció una interesante forma de invitarte a comenzar la semana con un toque de epiritualidad para sumergirnos en el trabajo y demás asuntos del mundo. [Podés verlo subtitulado en español]

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El 12 de Junio pasado se realizó el 45° Congreso Internacional de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas en La Coruña, que reunió a más de 600 directivos y figuras mundialmente reconocidas del área de Recursos Humanos. Allí trataron de consensuar un nuevo modelo de dirección de personas tendiente a lograr “la felicidad en el trabajo”. Para Susana Gutiérrez, presidenta de AEDIPE, la felicidad en el trabajo “significa sentirse útil y gratificado”, pero me interesa saber qué significa para el lector.

En este posteo, no busco brindar respuestas sobre este tema ni definiciones académicas, tan sólo invitarte, estimado lector a que dejes tus reflexiones, y para hacerlo, comienzo compartirndo algunos comentarios que sobre este tema encontré en el grupo Recursos Humanos 2.0 de la red LinkedIn, y que podrás disfrutar completito aquí.

David Toro, nos dice: “Cuando eres un profesional joven, recien titulado y con ganas de comerte el mundo. Estas en la empresa con tu máxima motivación, trabajando intensamente y la Gerencia de turno te golpeará la espalda por tu rendimiento. Que sucede a la vuelta de 20 o 30 años, con cambios de administración, relaciones dificíles o intolerables por copia de ideas, protagonismos o lo que sea y cuantas ideas y acciones se fueron al tacho de la basura. Quizas, ahi puedes comparar como eras en ese tiempo, con los nuevos profesionales que se integran a la empresa con las mismas características de tu tiempo. Que tan cansado y agotado estas después de todos esosáños entregados a la compañía… En ese lugar llamado empresa, veo con más ocasión, miradas tristes, desconectadas y todo de color gris. Mucho ruido mental, desgaste emocional, desmotivación, sin embargo, como la flor de loto que florece desde el légamo profundo (comparación), quizás sea, esa la instancia, para que las personas encuentren sus respuestas, para que definan ellos mismos si son, están o consideran que la felicidad es parte de su vida.”

Francisco Francella, nos dice: “La felicidad es posible, pero momentanea, no es permanente. Esta dependera de los sucesos o eventos que se den. Uno puede ser feliz cuando le agradecen por alguna buena acción realizada, por algo que obtuvo luego de investigar, etc….”

Valerie Monroy, nos dice: “Creo que el tener una alta calidad de vida en el trabajo, como acceso a tecnología, materiales completos y suficientes, apoyo y oportunidades de aprendizaje contribuye a un sentido de bienestar o felicidad. Claro que eso no es todo, internamente tenemos que estar en congruencia con nuestros gustos e intereses y así sentirnos plenos en las actividades que desarrollamos.”

Elio Chaleb, nos dice en uno de sus aportes: “Ahora… estamos todos preparados para ser felices????? 
Cuanto mas “satisfechas” estamos las personas (logramos lo que queremos, tenemos lo que deseamos, hacemos lo que nos place) comienza un estadío de “vacío”, donde empieza el planteo de …… y ahora que hago? 
Me gustaría pensar en cualquier película de cine, cuento o nevela; veamos por ejemplo: Cuántas se tratan de la felicidad? O, para ser mas claro, todas terminan en el momento de: “Y vivieron felices para siempre”….. pareciera que no estamos preparados para vivir la felicidad porque es aburrida, o consideremos por ejemplo los ejemplos de los paises que mejor calidad de vida tienen… poseen las tasas mas altas de suicidios. 
Por lo cual, y jugando con los conceptos; desearle felicidad a alguien, paradojicamente lo estaría maldiciendo. 
En fin…. elucubraciones de una mente insatisfecha (gracias a Dios!).”

Espero entonces con ganas tus comentarios sobre este atrapante tema.

Por Víctor Raiban.

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Mahatma Gandhi decía que un cobarde es incapaz de mostrar amor, ya que hacerlo está reservado para los valientes. Y así es: paradójicamente, la ternura no es blanda, sino fuerte, firme y audaz porque se muestra sin barreras, sin miedo. Es más, no sólo la ternura puede leerse como un acto de coraje, sino también de voluntad para mantener y reforzar el vínculo deseado de una relación, que se proyecta en el futuro, gracias al deseo y a la imaginación creadora. La ternura es en verdad lo que hace fuerte al amor y enciende la chispa de la alegría en la adversidad, el revés o las circunstancias grises y oscuras de la existencia. Gracias a ella toda relación deviene más profunda y duradera, porque su expresión no es más que un síntoma del deseo de que el otro esté bien.

La ternura implica, por lo tanto, confianza y seguridad en uno mismo. Sin ella es imposible la entrega decidida. Y lo más paradójico es que su expresión no es otentosa, ya que se manifiesta en pequeños detalles: la escucha atenta, respetuosa y activa, el gesto amable que no espera respuesta, la demostración verdadera de interés por el otro, ajena de expectativas de contrapartida.

Fuente: La buena vida, Alex Rovira

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La complejidad de los problemas actuales, como los que vivimos por ejemplo en nuestro país (tensión política, pulsionalidad adolescente, incertidumbre profesional, fuga de talentos, corrupción, problemas energéticos, …) es un fiel reflejo de las dificultades que enfrentan quienes participan en todo tipo de organizaciones.

El mayor sufrimiento humano y costo material hacia el cuál nos conducen los patrones actuales pensamiento y acción con los que encaramos esta turbulencia, son una invitación punzante a encontrar nuevas maneras de pensar la realidad y de relacionarnos unos con otros para influenciarla, para generar realidades más plenas de satisfacción y abundancia en todos los integrantes de la comunidad humana.

No existe conflicto entre perseguir resultados superlativos y bienestar comunitario. Cuando hablamos de la “complejidad de los problemas actuales”, estamos hablando de nuestra propia incompetencia para responder a ellos con efectividad y humanidad.

Día a día es mayor la consciencia sobre esta dificultad y la necesidad de superarla y una parte importante de nuestro trabajo como consultores, es facilitar el desarrollo de las habilidades cognitivas, emocionales y sociales, con las que se disuelve el dilema “ser efectivo” ó “ser humano”.

Cuando el ser humano es el principio y fin de toda organización ejemplar, se descubre que no hay nada más efectivo para una empresa, y para la comunidad en su conjunto, que lograr que los empleados disfruten de su tiempo en el trabajo, apliquen todo de sí y se realicen como mejores personas. El 75% de la alta gerencia de las organizaciones con mejor liderazgo le dedica más del 31% de su tiempo a iniciativas de desarrollo organizacional.

Las empresas sobresalientes mantienen en el tiempo sus altas tasas de crecimiento, e invierten en forma sostenida para que su gente sea más efectiva, y se relacione y viva mejor.  Esto plantea desafíos individuales y colectivos, vinculados a los siguientes cambios, algunos paradigmáticos:

  • Del dominio y el control, a la influencia y el compromiso mutuo para generar un futuro mejor.
  • Del miedo y la amenaza, al entusiasmo y la confianza.
  • De la queja improductiva, a la iniciativa resolutiva.
  • De pensar sólo en sí mismo y a corto plazo, a atender las implicancias en otros y a largo plazo.
  • De la autoestima basada la imagen pública, a la autoestima basada en la contribución de valor y en la integridad.
  • De culpar a otros por los problemas propios, a la elección libre y responsable.
  • De la confrontación destructiva, a la colaboración creativa.
  • De la imposición de la razón propia, al entendimiento mutuo.
  • De considerar el éxito sólo si se logra el resultado, a perseguir el resultado honrando los valores.

Por esta razón, dedico una parte significativa de mi tiempo al diseño de métodos innovadores para el desarrollo de nuevas formas de pensar, interactuar y actuar, desde una transdisciplina que surge de aportes tan variados como el management, la lingüística, el pensamiento sistémico, las neurociencias, la psicología, la filosofía y la sabiduría perenne.

Para los que seguimos esta línea, la contribución metodológica que estamos haciendo implica incorporar habilidades trabajando a partir de las dificultades concretas, en forma estructurada y disciplinada. Y finalmente lo que dará credibilidad a nuestro trabajo será la medición permanente tanto de los logros como de la tasa de retorno a la inversión realizada por las organizaciones.

Este posteo está basado en un artículo que escribí para El Cronista hace ya algún tiempo, y quise volver a traer estas ideas que forman parte del corazón de mi trabajo para que sigas conociendo un poco más de lo que hacemos en FactorCoaching, como una forma de aportar a nuestra identidad pública, ya que algunos creen que somos también según lo que hacemos.

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¿Cómo aprovechamos nuestras insatisfacciones para mejorar?

Cuando nos encontramos ante una situación insatisfactoria, ya sea porque no logramos la expectativa que teníamos con cierto resultado, o porque una conversación produjo efectos no desados en el vínculo o en la imagen pública, o porque acabamos de hacer algo que no respeta los valores con los que queremos vivir… entonces tenemos la oportunidad de procesar esta insatisfacción para aprender algo de ella y así ser más efectivos la próxima vez que enfrentemos circunstancias similares.

Pero el camino más provechoso para lograr mejorar a partir de las insatisfacciones, no pasa por exigirle al mundo o a los otros que cambien. Si alguna vez seguiste este camino, sabrás perefectamente a qué me refiero: No funciona.

El camino que mejor camina, aunque no sea el fácil, pasa por meterse cada cual consigo mismo.

No tengo recetas ni fórmulas seguras (no creo que existan en estos temas), pero te propongo seguir algunas líneas reflexivas y sugerencias, simples intelectualmente pero difíciles de practicar. Tal vez te habiliten el procesamiento de las insatisfacciones presentes para aprender algo de ellas, y sacar de los errores de hoy ricos tesoros para mañana .

  • Observar la situación como un desafío, una oportunidad de aprendizaje y crecimiento, y asumir dicha actitud.
  • Comprometerse con un objetivo positivo de aprendizaje claro: ¿Qué quiero aprender gracias a esta situación insatisfactoria?
  • Preguntarse:
    • “¿Cómo estoy contribuyendo a que esto suceda?”
      • Con lo que hago, lo que no hago
      • Con el contexto en que lo hago (intención, momento y lugar, emoción…)
      • Con la forma en que lo hago
      • Con la actitud con que lo hago
    • “¿Qué puedo hacer distinto frente a este desafío para ser más efectivo de ahora en más?”

Cuando comenzamos a descubrir que detrás de toda circunstancia insatisfactoria se encuentra una oportunidad de crecimiento, en lugar de exclamar “Oh Shit!!!” ante su presencia, nuestra boca dirá “Oh Fertilizer!!!”, ya que estas dos sustancias no se diferencian en su olor, sino en la forma en que las consideramos, el proceso que les aplicamos y el uso que les damos…

Siempre la vida se encarga de acercarnos suficiente material para que abonemos con él los caminos que tenemos por delante.

¿Qué te parece?

Nota publicada originalmente en Puerto Managers con el título: Procesando la insatisfacción

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“La administración de empresas está obsoleta. Al igual que el motor de combustión,  es una tecnología que ha dejado de evolucionar. Lo que obstruye el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo. Mi objetivo es ayudar a reinventar los principios, los procesos y las prácticas administrativas. Lo que quiero es proporcionarle  las herramientas intelectuales que le sirvan para desarrollar su propia agenda de innovación.  Sueño con organizaciones capaces de renovarse espontáneamente, que una corriente eléctrica de innovación pulse a través de todas las actividades y que estas organizaciones sean realmente merecedoras de la pasión y la creatividad de las personas que trabajen en ellas, que saquen lo mejor de cada quién”. Gary Hamel.

“El punto no es descubrir lo desconocido sino la ceguera a lo aleatorio. Pensemos en nuestra propia experiencia. Contemos los sucesos importantes, los cambios tecnológicos y los inventos que han tenido lugar en nuestro entorno desde que nacimos, y comparémoslos con los que se esperaba antes de su aparición, la elección de una carrera, de una pareja etc, ¿Con que frecuencia ocurrió todo esto según un plan preestablecido? La aparición de los cisnes negros pone en evidencia que es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos”.  Nassim Taleb.

Te invito a sumar tus frases preferidas sobre innovación…

Por Víctor Raiban.

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Elliott Jaques define como Jerarquía de Responsabilidad Gerencial (JRG) a todo sistema de roles en el cual a un individuo que ocupa un rol superior (el gerente) se lo hace responsable del producto de los que ocupan roles inmediatamente inferiores (los subordinados) y puede pedírsele que rinda cuenta de sus actos. Recurro entonces a algunas notas que tomé de su libro Requisite Organitzation para seguir trabajando (como en otros tantos posteos que hice en este blog) el tema vital de la confianza.

La noción de una organización requerida está profundamente transida de valores. Entiendo por “requerida” una “buena” organización, tanto en el sentido de ser decididamente eficaz (desde el punto de vista de lograr que se realice el trabajo necesario) como en el de proporcionar un sentimiento seguro de satisfacción y de confianza a todos y cada uno de sus empleados, desde los más altos directivos hasta los obreros del taller o los oficinistas. La idea de eficacia no necesita mayores comentarios: la ineficacia no propende al bien de nadie. En cambio, puede ser útil clarificar la naturaleza de la satisfacción y de la confianza mutua.

El trabajo económico, ya sea en relación de dependencia, por cuenta propia, en un rol profesional, en la propia casa o donde sea, es una de las pocas actividades clave de la vida de un individuo. No sólo afecta su posición económica sino también su autoestima, el reconocimiento que le brindan los demás y la posibilidad de trabajar junto a otros. Y para la mayoría de los seres humanos, ocupa entre 40 y 50 horas semanales durantes 40 a 50 años, lo cual significa una porción nada desdeñable del lapso total de la vida.

Por lo tanto,  reviste especial importancia que las personas empleadas en una JRG puedan depositar su confianza en las circunstancias que las rodean. No necesitan amarse unas a otras, ni siquiera simpatizar, para trabajar en forma eficaz; pero sí necesitan poder confiar mutuamente. La confianza mutua es el pegamento social básico: la suspicacia y la desconfianza son los principales enemigos de las relaciones humanas razonables.

Considero pues, como una valor absoluto que en cualquier JRG el ordenamiento organizativo (estructura y procesos) deba ser firmemente puesto a prueba sobre la base de este único criterio: Si fomenta y aumenta la capacidad de las personas para confiar unas en las otras y en la organización.

En los paises económicamente desarrollados la situación de las jerarquías de empleo determina si la gente tendrá o no trabajo, y el sistema de remuneraciones determina la pauta de distribución de la riqueza y la diferente situación económica de las familias. Tanto los hombres como las mujeres pasan más horas de vigilia involucrados en sus relaciones laborales que las que pasan involucrados en las relaciones familiares.

Las organizaciones generadoras de confianza pueden hacer un aporte sustancial a la salud social de las sociedades democráticas de libre empresa, y debería exigírseles que lo hagan. Es preciso reconocer como un gran privilegio social el empleo de conciudadanos en la JRG de una empresa. Las organizaciones generadoras de paranoia son, en el mejor de los casos, una plaga social. Pueden tener, y por desgracia tienen, un sustancial efecto negativo en la sociedad, de lo cual son responsables en gran medida los consejos directivos y los directores ejecutivos de las empresas, por molesto que resulte este hecho.

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