Normalmente solemos favorecer la opinión de los expertos individuales, pues consideramos que sólo una persona con experiencia y conocimientos es capaz de emitir juicios efectivos sobre un área o materia en particular.

Sin embargo, por paradójico que parezca, acceder al conocimiento colectivo de un grupo grande de personas, suele ser, para ciertas aplicaciones, un camino que permite tomar decisiones más efectivas que las tomadas sobre la base del conocimiento de un experto individual.

En The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, de James Surowiecki encontré una explicación interesante sobre el funcionamiento de la “inteligencia colectiva”. Su autor presenta también una serie de ejemplos y anécdotas que apoyan la tesis de la superioridad de la misma frente a determinados problemas.

Según Surowiecki, hay tres tipos de problemas que pueden ser resueltos por la inteligencia colectiva con mayor efectividad que la de un experto:

  1. Problemas cognitivos: que siempre tienen solución. Y, si no existe una única solución, hay unas respuestas mejores que otras. Estos problemas incluyen preguntas como:
    1. ¿Quién ganará el campeonato de fútbol este año?
    2. ¿Cuántas unidades de este nuevo producto lograremos vender en los próximos tres meses?
    3. ¿Cuál será el mejor lugar para poner un centro recreativo en la comunidad?
  2. Problemas de coordinación: los miembros de un grupo se ven en la necesidad de sincronizar su comportamiento con el del resto de la gente. Este tipo de problemas supone tomar en cuenta lo que uno piensa y lo que piensan y hacen los demás. A continuación, algunos problemas de coordinación:
    1. ¿Cómo se encuentran entre sí vendedores y compradores, y establecen un precio de mutuo acuerdo?
    2. ¿Cómo conducir con cuidado, tomando en cuenta que los demás también lo están haciendo?
    3. ¿Cómo hacen las compañías para organizar sus operaciones más eficientemente?
    4. ¿Cuál es el mejor momento de irse del trabajo, de modo que encontremos el menor tráfico posible?
    5. ¿Por qué los cines no cobran más por las películas más populares y menos por las películas que menos gente quiere ver?
  3. Problemas de colaboración: cuando personas que buscan satisfacer el propio interés tienen, para lograrlo, que lidiar con los demás para obtener una solución que sea buena para todos. Este tipo de problemas puede parecer similar a los problemas de coordinación; diferencia fundamental es que los involucrados deben asumir una perspectiva más amplia que el interés particular. Algunos problemas colaborativos podrían ser:
    1. ¿Cuál es el porcentaje de impuestos que sería justo que pagáramos en nuestra sociedad?
    2. ¿Qué podemos hacer para bajar o eliminar la contaminación?
    3. ¿Cómo hacemos para lograr bajar la tasa de accidentes de tráfico?

¿Qué estrategias propondrías para aprovechar la sabiduría colectiva en el ámbito del trabajo y cuáles son las competencias claves que habría que fortalecer para ponerlas en práctica?

[Posteo que publiqué originalmente con el título de "Cuando el saber colectivo supera al individual", el 16 de Noviembre del 2009]

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Me resulta gratificante descubrir como se diluyen los muros que separaban dos aspectos de la vida humana que hasta hace poco tiempo se consideraban incompatibles. Hace años que vengo abogando por integrar al ámbito laboral la dimensión trascendente de las personas. Trascendencia existencial y efectividad operativa pueden ser consideradas como dos componentes de un sistema sinérgico, y una de las posibilidades que brinda el liderazgo es crear las condiciones de contexto en las cuales ambas partes sean atendidas adecuadamente.

Alguna vez escuché que el dinero es para las empresas como el aire para la vida, si no lo tenés, estás en serios problemas, pero quienes piensan que vivir es sólo respirar, se están perdiendo algo importante. Llevando el asunto al extremo me animo a afirmar que quien cree que para ir a trabajar debe dejar el alma colgada en la percha del placard, está comprándose un boleto hacia una existencia sin vida y un trabajo sin corazón.

Para aportar al tema, en Leadership: Theory, application, skill development, de Robert Lussier y Chrstopher Achua, encontré un apéndice dedicado a la espiritualidad en el lugar de trabajo escrito por la Dra. Judith Neal, profesora de administración en New Haven University y editora de la red Spirit at Work. Aquí van algunos puntos plantados en este paper.

  • Una vez al año, Tom Aageson, director de Air to Artisans, se retira a meditar sobre el propósito de su existencia y evalúa la compatibilidad entre ésta y sus valores.
  • Angel Marínes, ex director general de Rockport Shoes, invitaba a sus altos ejecutivos a retiros en los que analizaban, por ejemplo, la congruencia entre el grado de espiritualidad y el desempeño laboral de cada persona.
  • El director general de Integrated Project Systems (IPS), Bill Kern, elaboró un documento llamado “La postura de la corporación”, donde habla con claridad sobre “la integridad del espíritu”.
  • En las oficinas centrales del consorcio editorial Rodale Press, que publica revistas como Prevention, Men’s Health y Runner’s Word, hay una habitación tipo “kiva”, como la utilizada para ceremonias o reuniones de consejo por los indios Hopi, Zuñi y Taos en Nuevo México y Arizona. Los empleados pueden ir allí a meditar, orar o simplemente pasar un rato cuando lo creen necesario.

Historias como estas son cada vez más habituales en toda clase de ámbitos laborales. También hay cada vez más conferencias académicas con títulos que incluyen palabras tales como espiritualidad o alma, y en los ámbitos académicos de enseñanza de management se empieza a reconocer esta dimensión del ser humano. Tanto académicos como profesionales exploran la función que podría tener la espirtualidad para dar sentido, propósito, y lograr un mejor desempeño en la vida organizacional.

La espiritualidad en el lugar de trabajo se relaciona con individuos que perciben su actividad laboral como un camino espiritual, como una oportunidad para crecer en lo personal y contribuir a la sociedad de manera significativa. Tiene que ver con aprender a ser más bondadosos y compasivos con los colegas, empleados, jefes, reportes y clientes. Es una cuestión de integridad, de ser sinceros con nosotros mismos y francos con los demás. La espiritualidad en el trabajo alude a los esfuerzos de un individuo por vivir sus valores de manera más completa haciendo lo que hace dentro del trabajo, y se refiere a las formas en las que las organizaciones se estructuran para respaldar el desarrollo espiritual de sus empleados.

Lo relativo al espíritu y la espiritualidad en el lugar de trabajo es un asunto individual y personal, y hay tantos puntos de vista como personas que hablan o escriben sobre ellos.

A muchos les resulta complicado definir espiritualidad, tal vez porque esta definición yace en lo íntimo y subjetivo de la experiencia espiritual. Por eso algunos recurren a la poesía, como lo hizo Lee Bolman en su discurso sobre espioritualidad en el lugar de trabajo, pronunciado en la Eastern Academy of Management, citando un poema de Rumi:

Todo el día lo medité y en la noche me dije

¿De dónde vengo y qué se supone que hago?

No tengo idea

Mi alma está en otra parte, de ello estoy seguro

Y decidí terminar allí.

Ahora tengo mucha curiosidad por conocer tu perspectiva sobre el tema, y por eso te invito a dejar tus comentarios. ¡Gracias!

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Frustración, ansiedad, temor, desesperanza, angustia, desvalorización, pesimismo… son expleriencias anímicas que suelen acompañar a los ejecutivos que están sin trabajo. Como tsunamis que arrasan con todo, nuestros estados anímicos pueden convertirse en enemigos de las posibilidades que se nos presenten y obstruir el recorrido de nuestro camino hasta el próximo empleo. ¿Cómo puedo  prepararme para cuando llegue el momento de la próxima entrevista?

En CIO.com, encontré una lista de sugerencias, de las que tomé 9 para comentar aquí:

  1. Mantener una rutina: Al perder el trabajo se pierde también muchas de las cosas con las que estructuramos nuestra vida cotidiana. La sugerencia es considerar que ahora el trabajo es buscar trabajo, y empeñar en ello 8 horas al día, 5 días a la semana.
  2. Hacer ejercicio físico: Aporta a la autoestima y al adecuado manejo del estrés.
  3. Mantener un diario de búsqueda: Tener un diario no ayuda a conseguir trabajo pero aporta a mantener el foco. Llevar un registro del historial, experiencias, reuniones de networking, entrevistas, como una bitácora de viaje, permite reflexionar sobre el proceso de búsqueda para ir aprendiendo en el camino.
  4. Realizar networking y estar socialmente activo: Aquí quiero detenerme un poco, y comentar una experiencia de la red LinkedIn. Hay quienes sienten vergüenza de actualizar su perfil e incluir que están en búsqueda de un empleo. Esta decisión suele reducir las chances de aprovechar las oportunidades de búsqueda que ofrecen las redes. ¿Cómo puede el mercado saber que alguien está “in between jobs”, si no lo admite públicamente? La condición laboral no habla de lo que una persona es. Estar sin trabajo habla de la situación laboral transitoria, no de las capacidades o cualidades. Uno de mis contactos de la red LinkedIn encontró un puesto de gerente en el mercado farmacéutico a partir de entrevistas que se generaron dado que en su perfil dijo explícitamente que se encontraba encarando una búsqueda laboral.
  5. Estar en grupos que lo ayuden: Para citar un ejemplo, en Linkedin hay un grupo administrado por Oscar Canorio llamado Oportunidades Laborales (OLA). Dicho grupo mantiene charlas, debates y exposiciones presenciales y gratuitas que ayudan en todos los aspectos de la búsqueda laboral y también ofrece una Bolsa de Trabajo. Son momentos de sensibilidad y tormentas emocionales en los que juntarse con gente que está en la misma situación puede ser de gran ayuda anímica.
  6. Participar de actividades productivas: Realizar por ejemplo, trabajos voluntarios en ONGs o escuelas. Hacer acciones solidarias, o benéficas suele ser una buena idea y muy terapéutica. Compartir grupos de estudios, concurrir a congresos o debates.
  7. Buscar inspiración: Practicar meditación, escuchar música, leer… son alguna acciones que llegan al corazón. Dedicar también unos minutos diarios a relajarse y dejar por un instante  la mente en blanco y alejarse de ese torbellino de pensamientos abrumadores, ayuda a experimentar paz interior.
  8. Perseverar: Muchas veces la sensación de agobio, cansancio y dejadez puede ser letales en caso que la búsqueda se prolongue. No rendirse.
  9. Pedir ayuda profesional: No esperar hasta último momento. Cuando la comienzan a darse los síntomas de una posible depresión, acudir a un  profesional de la salud de inmediato.

Si en algún momento de tu carrera, viviste caídas anímicas durante la búsqueda de empleo, contanos por favor, qué estrategias utilizaste para salir adelante.

Por Víctor Raiban.

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Donald Sull y Charles Spinosa, plantean en un paper publicado por la Harvard Business Review, que en muchas compañías las iniciativas estratégicas críticas suelen estancarse, que gran parte de las tareas de mayor importancia vital quedan sin realizarse y que las oportunidades emergentes se desaprovechan.

¿Cuál es el motivo de esta dificultad para traducir la estrategia en acción? En el mundo actual, de proveedores lejanos, socios externos y colegas, las empresas no pueden simplemente descansar en sus estructuras organizacionales y procesos internos para hacer funcionar su estrategia.

¿Qué es lo que produce el éxito de la ejecución? Mantener la sanidad en la red de compromisos conversacionales. La clave son las promesas: actos particulares del lenguaje de los empleados para satisfacer necesidades de los stakeholders dentro y fuera de una organización. Las fallas en implementación de la estrategia ocurren, en la mayoría de los casos, debido a una pobre vehiculización de los compromisos conversacionales.

¿Cómo combatir los problemas de ejecución? Sull y Spinosa sugieren administrar la red de compromisos conversacionales con el mismo cuidado que se aplica a otros recursos. Las promesas bien realizadas comparten algunas características distintivas. Por ejemplo: Son públicas y voluntarias. Todas las partes que intervienen en la conversación de compromiso entienden lo que tienen que hacer para satisfacer las necesidades y el “para qué” de estas acciones. El “proveedor” de la promesa, entrega lo que acordó. Y el “cliente” de la promesa reconoce explícitamente su cumplimiento.

La impecabilidad de las promesas impacta también en la confianza, en la coordinación y en la cooperación entre colegas, y les permite a las empresas construir la agilidad requerida para tomar con éxito nuevas oportunidades de negocio.

Creo que lo que sucede en las empresas con las promesas es una muestra de los que ocurre en todos los demás ámbitos en los que nos movemos, y que nos presenta el saludable desafío de hacer que nuestro comportamiento siga a nuestra palabra.

¿Cuál es tu opinión sobre este tema? ¿Cómo evaluás la impecabilidad de las redes de compromisos en las empresas?

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Warren Bennis y Burt Nanus creen que el liderazgo es la fuerza central que se encuentra detrás de las organizaciones de éxito. En su libro Líderes, Estrategias para un Liderazgo Eficaz, publican sus hallazgos producto de entrevistar y observar a 90 líderes ejecutivos “peligrosamente creativos”, ejemplos de las nuevas tendencias sobre esta área del desarrollo organizacional.

Luego de 2 años de exhaustivo trabajo buscando comunes denominadores en estos 90 líderes, Bennis y Nanus articularon un modelo de cuatro estrategias necesarias para un liderazgo eficaz que se pueden enseñar, desarrollar y mejorar.

Todos los hombres sueñan.
Pero no sueñan de la misma manera.
Los que sueñan por la noche
en los secretos y polvorientos huecos de la mente
se despiertan para descubrir su total futilidad;
pero los soñadores diurnos son hombres peligrosos,
capaces de poner sus sueños en acción
con los ojos abiertos para hacerlos realidad.
T. E. Lawrence

Me interesa compartir con vos cinco habilidades comunes a estos 90 líderes, referidas a una de estas estrategias: El management del yo.

Los autores afirman que el liderazgo eficaz no es menos noble o vil que el uso creativo y saludable que se haga del propio yo, y esto se manifiesta en cierta madurez o sabiduría emocional que se refleja en la manera en la cuál los líderes eficaces se relacionan con otras personas.

En este sentido, los 90 líderes entrevistados por Bennis y Nanus, compartían las siguientes 5 habilidades:

  1. La capacidad de aceptar a la gente como es, no como uno quisiera que sea.
  2. La capacidad de enfocar las relaciones y los problemas en términos del presente y no del pasado.
  3. La capacidad para tratar a quienes están cerca con la misma atención amable que se daría a conocidos más lejanos y casuales. El problema de la excesiva familiaridad.
  4. La capacidad de otorgarle a los otros la confianza, aun cuando el riesgo parezca grande.
  5. La capacidad para actuar sin la constante aprobación y el permanente consentimiento de los demás.

Sugiero con énfasis la lectura del libro que aquí menciono, y del cual seguiré extrayendo ideas de valor que compartiré en Puerto Managers.

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Era una noche cerrada de Abril cuando entre a un barrio cerrado de la localidad de Pacheco donde vivía la perra de siete meses que me había ofrecido mi amiga Martina. Lola era una Golden Retriever cariñosa que apenas me vio salto sobre mí sin poder tocarme ya que su cadena se lo impedía. (Luego me enteraría que siempre estaba encadenada).

Cuando me dieron sus pertenencias (chiches, manta de dormir,…) sentí un llanto desconsolado de un niño de 7 años que entró en escena corriendo para impedir que me la lleve. Era el hijo de los dueños de casa. Recuerdo a su padre cuando lo separaba de “su Lola” y me decía “quédate tranquilo, ya se le va pasar, tiene que acostumbrarse”. Pensé por un instante si era correcto lo que estaba haciendo, y dudé si seguir con el proceso de adopción. Pero las palabras tranquilizadoras de su mujer me hicieron ver qué era lo correcto y que no le impediría a ese niño de melena rubia y llanto desgarrador, ver a Lola. “Te damos a Lola con condiciones: 1º que la cuides, 2º  si tiene cachorros, que nos des la oportunidad de adoptar uno, 3º que cuando vengas al barrio que vive tu amiga Martina, la traigas para que nuestro hijo la vea. Eso me hizo sentido, y allí cerré el contrato moral.

La supina sorpresa fue el diagnóstico que nos dio nuestro veterinario: “tiene giardias, esta sub alimentada, tiene las costillas rotas y no le dieron todas las vacunas para su edad”. ¿Puede un padre enseñar a sus hijos compasión, amor y liderazgo, cuando no lo hace con su mascota?

En la empresa, ¿puede un jefe pedir compromiso, responsabilidad y tener un buen clima de trabajo cuando no lo demuestra con su ejemplo? No lo creo.

Quiero compartir 10 reglas que encontré en Facebook, y que nos ayudan a comprender la responsabilidad que asumimos cuando adoptamos una mascota. Haciendo un paralelismo cuyo sentido espero comprendas, podemos considerar que cuando los ejecutivos asumen la responsabilidad de liderar gente, deberían atenerse a cumplir una serie de reglas, que en general están implícitas, pero que no estaría de más ponerlas por escrito, consensuarlas y comunicarlas.

Los 10 mandamientos de un perro

  1. No te enojes conmigo por mucho tiempo, ya que mi vida solo dura más o menos de 10 a 15 años.
  2. Dame cariño y afecto, que lo necesito más que nada. Y dame tiempo para averiguar qué quieres de mi.
  3. Tú tienes tu trabajo, tus amigos, te entretienes y yo solo te tengo a ti.
  4. Hablame, aunque no entienda tus palabras, entiendo el tono de tu voz cuando me hablas.
  5. Se consiente en tu forma de tratarme puesto que nunca la olvidaré.
  6. Antes de golpearme o lastimarme, recuerda que también puedo lastimarte con una mordida pero no lo hago porque te quiero y nunca te haría daño.

Antes de regañarme por ser perezoso y desobediente, pregúntate si algo me molesta. Tal vez no me estás alimentando correctamente, he estado mucho tiempo bajo el sol o mi corazón esta envejeciendo o debilitándose.
  7. No me dejes nunca en la calle: no quiero morir en la perrera municipal ni bajo las ruedas de un auto y la gente mala me puede hacer daño; cierra tu propiedad con una buena reja y no dejes abierta la puerta (acuérdate que también hay ladrones).
  8. Por favor cuídame cuando envejezca ya que tú también envejecerás algún día.
  9. No me abandones jamás: sé tan leal conmigo como yo lo soy contigo; si algún motivo insuperable te obliga a separarte de mí, prefiero que me hagas dormir para siempre, sin que yo lo sepa, antes de dejarme en manos de extraños o echarme a la calle y sentir que nunca me amaste.
  10. En mi último viaje no me dejes solo, quédate conmigo y nunca digas que no soportas mirarme. No me dejes enfrentar esto sin ti. Todo es más fácil para mi si tu estas a mi lado por que siempre te amaré.

Me resulta claro que un buen jefe requiere más de consciencia que de reglas, pero siento curiosidad por saber cuál sería tu propuesta de reglas a cumplir por todos aquellos que asumen un rol conduciendo a otros seres humanos.

Por Víctor Raiban.

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Una parte superlativa de la capacidad que tiene una organización para producir mejoras y sostenerlas en el tiempo, se juega en un cambio de la emocionalidad imperante entre sus miembros para pasar del miedo al entusiasmo. Mejorar implica “meternos” con nuestras propias incompetencias para convertirlas en competencias, con nuestros límites para poder trascenderlos. Y hay dos combustibles que impulsan este proceso: el temor ó el entusiasmo.

El miedo nos mueve a evitar que pase algo no querido, el entusiasmo nos impulsa a perseguir lo que queremos. Los resultados que se logran al evitar lo que no queremos, son mucho más pobres que los que se consiguen al buscar lo que queremos. Es muy distinto jugar para no perder, que jugar para ganar. El entusiasmo ocurre en una plataforma de confianza, responsabilidad, libertad y efectividad.

Por eso te traigo ahora algunos parrafos del libro La Empresa Emergente, La confianza y los desafíos de la transformación, de Rafael Echeverría, que ayudan a poner luz sobre este tema. Nos dice Rafael:

La confianza será un elemento clave en la construcción de la empresa del futuro, e irá adquiriendo progresivamente un papel decisivo en las nuevas relaciones de trabajo. La empresa tradicional regula el trabajo a través del mecanismo del “mando y control”. El jefe ordena lo que hay que hacer y cómo hacerlo y luego controla su cumplimiento. El “mando y control” funciona porque se apoya, en último término, en la fuerza del miedo…

La confianza, sostenemos, es un gran disolvente del miedo. Un disolvente del temor a las infinitas cosas que podrían suceder. Con confianza yo abro mis brazos a otros, delego lo que tengo que hacer, coloco mi persona y mis posibilidades en otras manos. Desde la confianza apuesto a que nada malo pasará. La confianza siempre implica una apuesta, pues nada me garantiza la seguridad. Nada elimina las contingencias. Lo que puede hacerse es sumar elementos para apostar en un sentido o en otro.

La apuesta que hacemos no es trivial. Podemos apostar a la confianza o a la desconfianza y obtendremos distintos resultados. A veces positivos, otras veces negativos. Sin duda es importante aprender a apostar mejor, a calcular mejor los riesgos… Es importante aprender la prudencia, aquella competencia que nos ayuda a discernir cuándo corresponde confiar y cuándo es preferible desconfiar.

No saber discernir puede llevarnos a la ingenuidad o a la desconfianza permanente. Con ambas perdemos. La ingenuidad nos expone a amenazas que podríamos haber evitado. La desconfianza permanente nos cierra posibilidades, restringe nuestras relaciones. La manera como apostemos, el que confiemos o no confiemos, nos permitirá establecer distintos tipos de relaciones con las personas, con el mundo, con el futuro, con nosotros mismos. Todo ello inevitablemente incidirá en los resultados que obtengamos. No es siempre válido decir: “He acertado al desconfiar de esa persona. Mira lo que hizo”. Quizás no lo habría hecho si hubiéramos confiado en ella.

Luhmann nos indica que la confianza tiene el efecto de reducir tanto la incertidumbre como la complejidad. Al actuar con confianza reducimos el margen de todas las cosas que podrían pasar y hacemos más manejable el futuro. De la misma manera, el mundo se nos hace menos complejo, menos difícil, más simple. Todo ello permite establecer una relación básica entre la confianza y la acción humana.

… La confianza se transforma en un requisito fundamental para actuar. El miedo y la desconfianza  muchas veces inhiben, congelan, paralizan, inmovilizan. La confianza nos lanza hacia delante, nos pone en movimiento. Ello no implica desconocer el hecho de que la desconfianza también nos suele conducir a emprender determinadas acciones. Pero se trata de acciones diferentes. Hay dos modalidades de acción. Está la acción que coloca el énfasis en la conservación y la que lo coloca en la transformación.

¿Qué reflexión te dispara este posteo?

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Vivimos desafíos inéditos que nos llaman con urgencia a gestar una nueva revolución. Una revolución que no ocurra en las calles ni con el empleo de las armas ni derramamiento de sangre, sino que se manifieste en el interior de cada individuo, una revolución de conciencia, de mentes y corazones que permita encontrar formas diferentes de pensar y actuar ante cuestiones tales como:

  • la inminente escacez de agua y demás efectos del cambio climático,
  • la enorme tasa de mortalidad infantil por hambre (25 niños mueren de hambre por minuto),
  • el peak del petróleo y el colapso energético,
  • el vació de sentido en la vida de gran parte de la población mundial…

… todos problemas creados desde el nivel de pensamiento que sostuvimos hasta ahora y que amenazan nuestra vida planetaria. Y tal vez sea la acuciante necesidad por detonar esta revolución lo que lleva a autores con gran influencia en el management como Daniel Goleman y Peter Senge, a plasmar sus perspectivas sobre estas cuestiones en sus últimos libros.

Así es que introduzco el tema en este espacio reproduciendo algunos pocos párrafos aislados de The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations are Working Together to Create a Sustainable World, escrito por Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur y Sara Schley:

Hay  muchas clases de revoluciones. La historia habla principalmente de las revoluciones políticas, sucesos dramáticos que por lo general representan, con el tiempo, sólo un pequeño cambio real. Se ponen de moda otro elenco de actores en los despalazamientos del poder y nuevas filosofías políticas, pero en cuanto a las realidades cotidianas de la mayoría de la gente, poco cambia. Ocacionalmente, sin embargo, ocurre algo diferente, un despertar colectivo a nuevas posibilidades que, con el tiempo, lo cambian todo: la forma como ve el mundo la gente, qué aprecia, cómo la sociedad define el progreso y se organiza a sí misma, y cómo funcionan las instituciones. El Renacimiento fue un cambio de este tipo, lo mismo que la Revolución Industrial. Y algo semejante está empezando a ocurrir hoy en día alrededor del mundo.

Lo sorprendente es, tal vez, que el signo más visible de esta nueva revolución sea una creciente serie de crisis ecológicas y sociales. [Muchos viven con la sensación de estar en una burbuja que está por explotar en cualquier momento]. Por ejemplo…

Ninguna persona que visite hoy Australia puede dejar de ver la enorme cantidad de carteles que, en todas las grandes ciudades, recuerdan a los transeúntes la necesidad de ahorrar agua… Aunque los carteles son nuevos, la sequía por la cuál se pusieron ha venido ocurriendo durante años, y no da señales de acabarse. A lo largo y ancho del país, los embalses de agua están aproximadamente a la cuarta parte de su capacidad y han estado bajando durante un decenio, gracias a una combinación de lluvias subnormales y crecientes temperaturas. Desde el año 2007, el agua está en el centro de los debates nacionales… cuando simplemente no hay suficiente agua disponible, hay que tomar medidas fuertes… Las elecciones nacionales del otoño del 2007 fueron las primeras, en el mundo, en las cuales el tema primordial era el cambio climático, y el candidato que parecía más dedicado al respecto fue el ganador.

Es casi tautológico decir que la innovación rara vez proviene de la corriente dominante. Los detentadores dominantes en las industrias rara vez abren el camino a nuevas y radicales tecnologías o productos. Los nuevos movimientos sociales no se originan en quienes ocupan los centros del poder. Lo mismo es verdad en el liderazgo requerido para crear una sociedad regenerativa. Mire a la periferia, a la gente y a los lugares donde el compromiso con el status quo sea bajo y donde el corazón y la mente estén más abiertos a lo nuevo.

La periferia está definida, no por raza o estrato económico, sino por el grado en el cual diferentes grupos han sido asimilados en la actitud mental y las estructuras de poder [imperante].

Liberar el poder de organizaciones y redes de toda clase para producir los cambios que se necesitan en los próximos años demandará millones de líderes capaces y dedicados de toda clase, muchos de los cuales no provendrán de las obvias posiciones de poder ni habrán [pedido o] conseguido permiso para sus efuerzos. Esto no implica que el liderazgo de aquellos que están en posiciones de autoridad no tenga importancia, sino sólo que es insuficiente.

¿Cuál es tu propia mirada sobre estos temas?

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Como dice Thomas Merton, un poeta estadounidense devenido en monje trapense, en su trabajo Verdad y Violencia (Vía Conversar, El poder transformador de la palabra, César Grinstein):

“La falsedad básica está constituida por la mentira de que estamos completamente dedicados a la verdad, y de que podemos estar dedicados a la verdad de un modo que es al mismo tiempo honesto y exclusivo: que tenemos el monopolio de la verdad absoluta, así como nuestro adversario ocasional tiene el monopolio absoluto del error.

Luego nos autoconvencemos de que no podremos preservar nuestra pureza de visión ni nuestra sinceridad interior si entramos en diálogos con el enemigo, pues él nos corromperá con su error. Finalmente, creemos que no puede preservarse la verdad a menos que destruyamos al enemigo -porque como lo hemos identificado con el error, destruirlo es destruir el error.

El adversario, por supuesto, tiene sobre nosotros exactamente los mismos pensamientos y exactamente la misma política básica por la cual defiende la “verdad”.

Él nos ha identificado con la dehonestidad, la insinceridad y la falsedad. Piensa que si nosotros somos destruidos, no quedará en pie otra cosa que la verdad.

Si persiguiéramos realmente la verdad, comenzaríamos lenta y trabajosamente a despojarnos, una por una, de todas nuestras envolturas de ficción y engaño… El que mejor puede señalar nuestro error y ayudarnos a verlo es el adversario que queremos destruir. Y esta es quizás la razón por la cual queremos destruirlo. Del mismo modo, nosotros podemos ayudarlo a ver su error, y esa es la razón por la que él busca destruirnos.

Pero a la larga, nadie puede mostrar a otro el error que está dentro suyo a menos que el otro esté convencido de que su crítico primero ve y ama lo bueno que hay dentro de él. Por lo tanto, mientras deseemos decirle a nuestro adversario que está equivocado, nunca podremos hacerlo efectivamente hasta que nosotros mismos podamos apreciar en qué está acertado. Y nunca podremos aceptar su juicio sobre nuestros errores hasta que él dé muestra de que realmente aprecia nuestra propia verdad peculiar.

El amor, sólo el amor, el amor de nuestra propia verdad peculiar. El amor, sólo el amor, el amor de nuestro concreto y errado semejante, … sólo esto puede abrir la puerta a la verdad.

En la medida que no poseamos este amor, en la medida que este amor no esté activo ni sea efectivo en nuestras vidas (ya que las palabras y las buenas intenciones nunca bastarán) no tendremos real acceso a la verdad.”

Solamente en el espíritu de humildad y comprensión profunda que llevan al respeto incondicional (nuestra definición de amor), es que podremos apropiarnos realmente de nuestras opiniones y construir junto al otro los puentes que permitan el verdadero entendimiento.

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Dar sentido a la vida es responder a la pregunta ¿para qué vivo, y esta es una de estas cuestiones que me resultan centrales, así que me puse a revisar en la biblioteca y me encontré con este texto publicado en el libro Fish! de Stephen Lundin, Harry Paul y John Christensen. Es un texto breve pero de gran contundencia, al menos para mí, y espero te guste y te sirva:

El significado, por John Gardner

El significado no es algo que se encuentra por casualidad, como la respuesta de un acertijo o el premio en la búsqueda de un tesoro.

El significado es algo con lo que vas construyendo tu vida.

Lo construyes con tu pasado, con tus afectos y tus lealtades, con la experiencia de la humanidad que se te ha transmitido, con tu talento y tu comprensión, con las cosas en las que crees, con las cosas y las personas que quieres, con los valores por los que estás dispuesto a sacrificar algo.

Esos son los ingredientes. Tú eres el único que puede juntarlos en ese modelo que será tu vida.

Permite que la vida tenga dignidad y sentido para tí. Si los tiene, entonces importará menos de qué lado se incline la balanza particular del éxito o del fracaso.

Por Pablo Staffolani.

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