El líder que sabe inspirar a quienes lo siguen, los conduce hasta donde su visión alcanza. Uno de los dones de estos líderes es llegar al corazón y movilizar el sentimiento que le habla al alma de su gente.

Hace varios viernes una lluvia torrencial azotó Buenos Aires, y decidimos ir con mi mujer Rosario al cine a ver Invictus, la película de Clint Eastwood que protagonizan Morgan Freeman y Matt Damon, y que Andrés también rescató en el posteo ¿Cuál es su filosofía de liderazgo?

La visión e inspiración de Nelson Mandela para llevar a su pueblo a la unificación, infectado por el odio, y el recelo, luego de años de apartheid, estado que duró hasta el año 1991, es notable.

¿Cómo logra un líder unificar a un país que está lleno de odio y al punto de una guerra civil? ¿Cómo hace ese líder para llegar a toda una nación, cuando gran parte de ella lo mira con desconfianza? ¿Qué cualidades manifiesta ese líder para conseguir su propósito?

Hace años vengo estudiando la vida de Nelson Mandela que lideró con el ejemplo, sin rencores, sin resentimientos, perdonando a aquellos que lo llevaron a la cárcel, invitándolos a ser parte de una nueva Sudáfrica. Invitó a los mismos blancos, mirados con recelo y desconfianza por sus propios seguidores, a trabajar junto a los negros. Pero esto no fue suficiente para unir al pueblo, lleno de odio racial.

Los negros tomaban al rugby como el deporte de los blancos y a los Springboks como un emblema del apartheid, pero un líder como Mandela, sabe aprovechar las oportunidades. Así que tomó al débil equipo sudafricano y a su capitán como vehículo de llegada al corazón de una nación dividida movilizándolos detrás de una visión clara: Ser campeones del mundo en el mundial de rugby de 1995. Y logró que esa visión prenda, a pesar de que la gran mayoría, incluyendo al propio  Francois Pienaar, capitán de los Springboks, no creyera en las chances de hacerla realidad.

Andrés les reafirma esta idea a los ejecutivos que participan en nuestros programas de liderazgo: que “la fuerza y el poder de una visión habita en su capacidad de organizar y energizar nuestro presente para perseguir su realización, y no en su factibilidad”.

Y en resonancia con este poder de la visión que transmitió Nelson Mandela, negros y blancos pusieron su alma en un propósito compartido, y alcanzaron la victoria de los Springboks internalizada por el pueblo sudafricano como el símbolo de un primer paso en el camino hacia la redención de odios pasados en pos de una integración plena en la convivencia respetuosa de las diferencias.

Por Víctor Raiban

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Es probable que no seas consciente de los límites de tus capacidades, que desestimes los desafíos que yacen por delante, y que estés desinformado de todo lo que puede salir mal. No te preocupes – no estás sólo. Michael Mauboussin

Hace unos días me sumergí en la lectura de un artículo escrito por Mauboussin llamado Smart People, Dumb Decisions [Gente Inteligente, Decisiones Estúpidas] en el número Marzo-Abril 2010 de la revista The Futurist. Me pareció excelente, así que le dediqué energía para traducir al menos una parte en anotaciones que publico en este posteo. Aunque el contenido es bastante extenso, creo que nadar cada tanto en estas aguas nos ayuda a fortalecer nuestra mente con ejercicio saludable. Sé que en este blog en general apunto a darle más de comer al corazón (¿será que por mucho tiempo lo mantuve en ayuno y casi se me muere de inanición?). Ahora me interesa comenzar a compartir algunas ideas con las que también alimento mi cabeza. Espero te aporte valor intelectual y práctico, ya que como dice un amigo: “No hay nada más práctico que una buena teoría”.

A TIEMPO Y DENTRO DEL PRESUPUESTO: QUIZÁS LA PRÓXIMA VEZ

El cerebro se aferra naturalmente a ciertas ilusiones, como el exceso de confianza, el control, y las suposiciones que hacemos sobre el nivel de desafío que nos presentará el futuro. Cuando nuestros cerebros falibles se encuentran con sistemas complejos, las posibilidades de tomar malas decisiones aumenta exponencialmente.

La expresión “cisne negro”, refleja la crítica del filósofo Karl Popper al proceso de inducción. Popper afirma que la observación de muchos cisnes blancos no demuestra que todos los cisnes sean blancos, pero que la observación de un cisne negro demuestra que no todos los cisnes son blancos. Con esta afirmación Popper nos indica que para comprender un fenómeno resulta mejor focalizarse en su falsificación, que en su verificación. [Esto significa que para Popper, constatar una teoría es intentar refutarla mediante un contraejemplo, o sea: demostrar que es falsa. Si no es posible refutarla, dicha teoría queda corroborada, pudiendo ser aceptada provisionalmente, pero nunca verificada.]

La repetición del logro de buenos resultados nos proporciona evidencias para confirmar que nuestra estrategia es buena y que todo está bien. Esta ilusión nos adormece en una sensación injustificada de confianza y nos predispone para una sorpresa (por lo general negativa).

Puede resultar útil tener una leve comprensión de un aspecto del comportamiento de los sistemas complejos llamado “transición de fase”. La transición de fase es donde los pequeños cambios incrementales en las causas detonan efectos a gran escala. El físico Philip Ball llama a este aspecto el “gran pum-ah”. Coloque una bandeja de agua en el congelador y la temperatura desciende hasta el umbral del punto de congelación. El agua sigue siendo un líquido hasta que – ¡pum ah! – se convierte en hielo. Sólo un pequeño cambio incremental de la temperatura conduce a un cambio de líquido a sólido.

El “gran pum-ah” ocurre en muchos sistemas complejos en los que el comportamiento colectivo surge de la interacción de sus partes constituyentes. Es posible encontrar muchos de estos sistemas tanto en el mundo físico como el mundo social. Los ejemplos incluyen de todo, desde el comportamiento de las bolsas de valores hasta la popularidad de los temas músicales exitosos.

La presencia de transiciones de fase invita a que cometamos algunos errores comunes en la toma de decisiones. El primero es el error de la inducción (o cómo ir sacando lógicamente conclusiones generales a partir de observaciones particulares). Aun cuando los filósofos, de Sexto Empiricus a David Hume, nos adviertieron durante siglos en contra de la extrapolación de lo que vemos, nos sigue resultando muy difícil abstenernos de seguir este camino. Para reafirmar lo obvio: en sistemas complejos con transisiones de fase, la inducción falla – a veces con gran espectacularidad.

Para ilustrar este problema, el ex operador de bolsa y autor del best seller “El Cisne Negro” (Random House, 2007) Nassim Taleb relata una historia de Bertrand Russell [adaptada para el público estadounidense] sobre un pavo que es alimentado durante 1.000 días seguidos. La alimentación refuerza en el pavo su sensación de seguridad y bienestar, hasta que un día antes del día de Acción de Gracias le ocurre un evento inesperado. Toda la experiencia del pavo, así como su retroalimentación, es positiva, hasta que de pronto en un instante “el destino” le juega una mala pasada [y termina en el matadero].

El equivalente a la dinámica desafortunada del pavo – un período de prosperidad (el pavo se alimenta), seguido por fuertes pérdidas (el pavo pierde la cabeza) – se produce repetidamente en los negocios. Por ejemplo, Merrill Lynch (adquirida por el Bank of America) sufrió pérdidas en dos años (periodo 2007-2008) superiores en un tercio a los beneficios acumulados por la empresa en 36 años cotizando en bolsa. Tratar con un sistema regido por una ley  tan poderosa es como ser alimentado por un granjero que mantiene un hacha escondido a la espalda. Tarde o temprano, el hacha te caerá encima.

Justamente lograr salir de una situación justo antes de la transición de fase – tanto si se trata de retirarse de un juego de póquer antes de que llegue la inevitable mala mano, o de desprenderse de una determinada inversión antes del estallido de una burbuja financiera – es una de las principales motivaciones de quienes buscan, y pagan, información sobre el futuro.

Los seres humanos tenemos un gran apetito por los pronósticos y las predicciones en un amplio espectro de ámbitos, pero hay que reconocer que la exactitud de los pronósticos en sistemas con transiciones de fase es pésima, incluso los realizados por los llamados “expertos” en cada uno de esos ámbitos.

Duncan Watts, un científico de Yahoo Research que realizó un desarrollo original sobre la teoría de redes, dice, “Creemos que existe algo que podemos llamar calidad … y por ende, los resultados que vemos en el mundo reflejan esta calidad. Pero,” añade, “me siento cómodo con la idea de que los resultados que obtenemos son, en gran medida y en la mayoría de los casos, arbitrarios”. El mejor curso de acción es reconocer la naturaleza del sistema y prepararse para todas las contingencias. Pero, ¿cómo hacerlo? Si durante los últimos 900 días estuvimos siendo alimentados por el granjero, ¿cómo anticipamos el punto de inflexión [tipping point]?

Tenemos que tratar con sistemas que se caracterizan por cambios abruptos e imprevisibles y por resultados improbables y extremos. En nuestro tratamiento hacia estos sistemas, somos todos especialmente propensos al error, porque intuitivamente queremos tratar al sistema como si fuera más simple de lo que es y extrapolar el pasado al futuro. Aprendamos a detectar estos sistemas, y cuando nos encontremos con ellos disminuyamos la velocidad de nuestros procesos de toma de decisiones.

Gracias a la insistencia Nassim Taleb, actuamente muchas personas asocian los eventos extremos con el cisne negro. Pero Taleb hace una cuidadosa, aunque desatendida, distinción: Si entendemos el aspecto de la distribución de probabilidades en toda su extensión – cuál es el mejor, el peor, y el más probable de los escenarios – incluso los resultados extremos deberían etiquetarse como cisnes grises, no cisnes negros. Él los llama “eventos extremos modelizables.” De hecho, los científicos realizaron un montón de trabajo para clasificar las distribuciones de los diferentes sistemas, incuyendo el mercado de valores, los actos terroristas, y las fallas en la red de distribución eléctrica. Así que, si se tiene la formación y las herramientas para entender estos sistemas, es posible obtener una visión general de cómo se comportan, aunque no tengamos una manera confiable de predecir un evento específico. La clave está en prepararnos adecuadamente para cualquier evento, extremo o no, que nos pueda arrojar el sistema. La mayor parte de las personas no son arruinadas por cisnes negros – las incógnitas desconocidas -, sino más bien por su falta de preparación para los cisnes grises.

En decisiones que involucran a sistemas con muchas partes que interactúan, los vínculos causales son a menudo imprecisos. Por ejemplo, ¿qué pasará con el cambio climático? ¿Dónde y cuándo será el próximo terremoto? ¿Cuándo surgirá una nueva tecnología? ¿qué pasará con las cosechas en determinada zona?

Warren Buffett dijo: “Prácticamente todas las sorpresas son desagradables.” Tener en cuenta el peor de los escenarios es vital, aunque en tiempos de prosperidad, en general, se pasa por alto.

Hay una paradoja simpatica con la toma de decisiones: Casi todo el mundo se da cuenta de la importancia de estos temas, sin embargo, muy pocas personas los práctican para mejorar. ¿Por qué no entrenamos a los jóvenes estudiantes en la toma de decisiones? ¿Por qué son tan escasos los ejecutivos, los médicos, los abogados, los funcionarios del gobierno, versados en estas grandes ideas?

¿Cuál es la probabilidad de que en las próximas semanas siga estando vivo y que además postee algunas otras reflexiones sobre este tema, y que además también sigas vivo y que además leas esas nuevas reflexiones? ¿Será este acontecimiento un cisne negro? :) Te hago llegar un saludo grande y mis gracias totales por visitar este Puerto Managers.

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Satisfacer aspiraciones elevadas no es necesariamente un asunto serio.

Es probable que parezca más sencillo si consideramos las actividades de nuestra vida personal y profesional como parte de un juego. El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi descubrió que los juegos proporcionan condiciones que promueven lo que denomina “una experiencia óptima” de “flujo”. Cuando fluimos, estamos tan absortos en nuestra actividad que nos olvidamos de nosotros mismos. Dejamos de ser el centro de todo y los límites entre el yo y el mundo se desvanecen.

Ingresamos a un extraordinario estado de conciencia, que no implica esfuerzo o atención alguna, una experiencia de comunión en la cual nos sentimos un todo con el juego. Esto no sólo nos hace felices, sino también muy efectivos. Las investigaciones realizadas por Csikszentmihalyi en destacados atletas revelan que el desempeño óptimo se produce en estado de flujo. Los deportistas declaran haber sentido que “el juego se desarrolla por sí mismo” sin necesidad de esfuerzo y concentración.

El estado de flujo se produce cuando la actividad, el juego, es más importante que el resultado. Como destaca Csikszentmihalyi: “Por supuesto, los objetivos finales [...] también son importantes pero el verdadero placer surge de los pasos que damos para alcanzarlos y no del logro en sí mismo”.

Cuando nos enfrentamos a una dificultad que pone a prueba nuestras aptitudes sin agobiarnos, estamos distendidos y a la vez concentraos. Nos sentimos bien cuando podemos demostrar nuestras competencias y valores sin que nos abrume el miedo al fracaso. En una experiencia óptima, nos sentimos simultáneamente seguros y en peligro.

Cuando jugamos “corremos el riesgo” de perder, aunque sabemos que estamos totalmente “a salvo”. Enfrentamos obstáculos que ponen a prueba nuestro temple y nos impulsan a esforzarnos al máximo. Estamos al borde del abismo; dar un paso en falso significa perder. La serenidad es producto de saber que perder es relativamente inconsecuente para nuestra vida. Dentro del juego, perder es el final. Pero más allá, no importa. Cuando el juego termina, la vida continúa sin problemas.

Dos actitudes pueden echar a perder la diversión: tomarse el juego con excesiva seriedad o con excesiva liviandad.

Fuente consultada: Conscious business, Fredy Kofman

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Este es el posteo más leído en el mes de Noviembre del 2009 en Puerto Managers

Él era un ingeniero avezado que dirigía un proyecto de desarrollo de software y presentaba al vicepresidente de desarrollo de productos de la empresa el resultado de meses de trabajo junto a su equipo. Los hombres y mujeres que habían trabajado durante varias horas al día, semana tras semana, estaban allí con él, orgullosos de presentar el fruto de su dura tarea. Pero cuando el ingeniero concluyó la presentación, el vicepresidente se volvió hacia él y le preguntó en tono sarcástico: “¿Cuánto tiempo hace que terminó la escuela primaria? Estas especificaciones son ridículas. No tienen la menor posibilidd de ir más allá de mi escritorio”.

El ingeniero, absolutamente incómodo y desalentado, guardó silencio y mostró una expresión taciturna durante el resto de la reunión. Los hombre y mujeres de su equipo hicieron algunas observaciones desganadas -y algunas hostiles- para defender su esfuerzo. El vicepresidente recibió una llamada y la reunión se interrumpió bruscamente, dejando una sensación de amargura e ira.

Durante las dos semanas siguientes, el ingeniero se sintió obsesionado por los comentarios del vicepresidente. Desalentado y deprimido, estaba convencido de que jamás le asignarían otro proyecto de importancia en la compañía, y estaba pensando en reununciar a pesar de que hasta ese momento disfrutaba trabajando allí.

Finalmente, el ingeniero fue a ver al vicepresidente y le recordó la reunión, sus comentarios críticos y el efecto demoralizante que habían tenido. Después planteó cuidadosamente la siguiente pregunta: “Estoy un poco confundido con respecto a lo que usted quiere conseguir. Supongo que no pretendía avergonzarme, simplemente. ¿Tenía alguna otra intención?”.

El vicepresidente quedó atónito. No había notado que su comentario, que había sido hecho al pasar, hubiera tenido un efecto tan desvastador. En realidad, pensaba que el plan de software presentado era prometedor, pero que necesitaba más elaboración. En ningún momento había sido su intención descartarlo como algo inútil. Simplemente no se había dado cuenta, dijo, de lo inadecuada que había sido su reacción, ni había querido herir los sentimientos de nadie. Y, aunque tardíamente, se disculpó.

Fuente: La Inteligencia Emocional, Daniel Goleman

Me encantaría leer tus comentarios sobre este tema del sarcasmo, sus efectos en la tarea, en las relaciones, en el clima laboral, y tus reflexiones sobre cuál pensás que es la razón por la cual, a pesar de ser tan destructivo, sigue estando presente y hasta incluso se lo confunde con la inteligencia.

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En Successfull Manager´s Handbook, Brian Davis y otros varios autores proponen considerar un pipeline para el coaching compuesto por cinco etapas. Tanto la secuencia como la presencia de cada componente es condición necesaria para que el proceso sea efectivo, pudiéndose emplear por quien quiere desarrollarse, como por quien observa en otros posibilidades de desarrollo y les ofrece asistencia.

Los 5 componentes son:

  1. Insight: percatarse de aquello que se quiere conseguir, y que dadas las habilidades, competencias, y comportamientos actuales no está siendo posible. Es decir, definir claramente la brecha entre lo que pasa y lo que queremos que pase, entre lo que somos capaces de lograr  y los objetivos.
  2. Disponibilidad: estar dispuesto a invertir tiempo, energía y otros recursos, y también la cuota necesaria de entusiasmo para comenzar y avanzar en el proceso de desarrollo hacia el logro de las metas comprometidas.
  3. Capacidad: incorporar nuevos modelos de pensamiento, nuevos conocimientos, nuevas teorías, nuevas formas de interpretar y de actuar. Es clave la apertura hacia la adquisición de “lo nuevo” y estar dispuesto a pedir y recibir ayuda dejándose influenciar.
  4. Práctica: es requisito contar con espacios de práctica segura en situaciones de trabajo. El desarrollo de nuevas capacidades de acción efectiva requiere de una práctica recurrente.
  5. Efectivización: es el empleo de las nuevas capacidades en el día a día, ejecutando nuevas acciones, nuevos comportamientos, chequeando el  resultado alcanzado y reflexionando sobre lo actuado para seguir mejorando.

Una de las recomendaciones más destacables que hacen los autores, es tratar a estos componentes como peldaños de una escalera. Donde la mayor efectividad se consigue subiendo de a un peldaño a la vez y en forma sucesiva y, por consiguiente, saltear uno o mas escalones aumenta el riesgo de fracaso.

Por Pablo Staffolani.

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Vía Recursos Humanos 2.0 se abrió un debate sobre diferentes formas de definir el talento. Comparto en Puerto Managers algunas de estos aportes y te invito a que sumes el tuyo.

David Lamiquiz: Muchos consideran que el talento es cuestión de suerte. Sólo algunos creen que la suerte es cuestión de talento.

Ana Herradón: Perfilando mi primera definición diría que Talento es la excelencia en el conocimiento y en la capacidad para realizar una determinada tarea.

Armando Asensi: Usamos la definición de Dave Ullrich, profesor de la Universidad de 
Michigan, dice que el talento es capacidad por compromiso. La capacidad 
puede ser tanto la aptitud, es decir, conocimientos y habilidades, como la 
actitud, los comportamientos. Compromiso ya es algo más difícil de 
conseguir: significa la involucración, y por tanto esa motivación especial por, 
de verdad, interiorizar un proyecto y poner en él todo lo posible, como la 
propia energía.

Walter Villar: En mi opinión, la que mejor se ajusta es la que dice que hay Talento cuando se logra combinar la Capacidad, con un historial de buenos Resultados y a ambos los acompaña la Motivación o el Deseo. 
Siguiendo este razonamiento, en el ejemplo del ensamblador, podríamos decir sin duda que esta persona tiene talento. Posee los conocimientos y habilidades para desarrollar la tarea, la viene ejecutando con buenos resultados desde hace 20 años y, finalmente, si luego de 20 años lo sigue haciendo de manera inmejorable, sin duda debe conservar también la Motivación o el Deseo de seguir haciéndolo. 
Para gestionar el talento en una organización es necesario generar herramientas para operar sobre cada uno de estos componentes. 
Capacidad y Resultados sin Deseo = dura poco. Capacidad y Deseo sin Resultados = sólo buenas intenciones. 
Deseo y Resultados sin Capacidad = milagro!

En la sección Fuera de Serie, escrita por Malcom Gladwell en el diario El País, encontré lo siguiente:

“Hace más de un decenio que los psicólogos del mundo entero debaten apasionadamente sobre una cuestión que la mayoría de la gente consideraría zanjada hace muchos años. La pregunta es: ¿existe el talento innato? La respuesta obvia es que sí. El éxito es talento más preparación. El problema de este punto de vista es que, cuanto más miran los psicólogos las carreras de los mejor dotados, menor les parece el papel del talento innato; y mayor el que desempeña la preparación (…) De hecho, los investigadores se han decidido por lo que ellos consideran es el número mágico de la verdadera maestría: diez mil horas.

En el artículo que te recomiendo leas completo aquí, Gladwell se pregunta:

“Esta regla de las diez mil horas, ¿es una regla general para el éxito? Vamos a probar la idea con dos ejemplos, y para simplificar, vamos a elegirlos tan familiares como nos sea posible: los Beatles, uno de los grupos de rock más famosos de todos los tiempos, y Bill Gates, uno de los hombres más ricos del mundo.”

¿Cuál es tu definición de talento y cómo pensás que se desarrolla y vincula con el éxito?

Por Víctor Raiban.

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- Dígame Francois, ¿cuál es su filosofía de liderazgo? ¿Cómo inspira a su equipo para que mejore?

- Por el ejemplo. En general lo lidero con el ejemplo, señor.

- Eso está muy bien, mi amigo. Eso es correcto. Pero…¿cómo hace para que logren ser mejores de lo que ellos mismos creen que pueden ser?… Ahí está la dificultad… donde, tal vez… la inspiración funcione. ¿Cómo inspiramos nuestro ser para que exprese su grandeza cuando ningún otro lo hará? ¿Cómo inspiramos a quienes nos rodean?… A veces lo hago con palabras ajenas… en la isla, cuando las cosas iban bastante mal, hallé inspiración en un poema…

“Lo que de la boca sale, del corazón procede…” No está de más repetir tantas veces como nuestra alma lo requiera las palabras que nos habilitan el acceso a ese espacio en el cual se activa nuestra grandeza y sumar a otros en la tarea… por eso, de la película Invitcus, el poema de William Ernest Henley que inspiró a Nelson Mandela… y si querés leerlo en cierta sintonía emocional, te propongo que lo hagas con esta música… enjoy it!!!


INVICTUS En las sombras del Olimpo

En la noche que sobre mi se cierne,
Negra como el abismo insondable,
Agradezco al dios que fuere
Por mi alma inconquistable.

Atrapado por las garras de las circunstancias
Nadie me ve llorar ni pestañar.
Bajo los azotes del destino
Mi cabeza sangra pero sigue erguida.

Más allá de este lugar de ira y llanto
Acecha la oscuridad con su horror,
Y la amenaza de los años
Me encuentra, y me encontrará, sin temor.

No importa cuán estrecho sea el camino,
Ni cuán cargada de castigo sea mi espalda,
Soy el amo de mi destino.
Soy el capitán de mi alma.

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La expresión de los valores humanos en los actos de quienes dedican su tiempo y esfuerzo en lograr resultados económicos, tiene un impacto mayúsculo en dichos resultados. La virtud en el carácter humano vale per se, pero para quienes buscan maximizar el retorno a la inversión de los accionistas, las evidencias de las investigaciones cada vez más frecuentes que muestran este vínculo entre humanidad y efectividad, les aportan fundamentos sólidos para animarse a declarar que toda conducta laboral que no cuide la humanidad genera pérdidas económicas a la empresa, además de sufrimiento.

Por supuesto que necesitamos invertir en infraestructura técnológica y en excelencia operativa, y contar con talento y altos niveles de competencias en cada una de las áreas de una empresa, pero también necesitamos más humanidad, y viendo el estado de las cosas, es en esta segunda pata de la ecuación donde hoy tenemos una interesante y poderosa oportunidad de mejora.

Por eso me pregunto y te invito a indagarte sobre cuestiones tales como:

  • ¿Cuál es el valor económico producido por un equipo gerencial que demuestre su humildad y vulnerabilidad, comparado con el de otro equipo que opera en la desconfianza y con ocultamientos relevantes?
  • ¿Cuál es la contribución a la efectividad organizacional de una sonrisa, o de palabras tales como: “Muchas gracias”, “Buen día…”, “Me equivoqué”, “Lo siento”…?
  • ¿Cuánto cuesta, (no sólo en sufrimiento humano y en conciencia, sino en cantidad de clientes, market share, pérdida de talento, ingresos por ventas, rotación de personal, motivación, ausentismo, productividad industrial, capacidad innovadora, etc., etc., etc. …) el resentimiento, la envidia, la soberbia, la queja irresponsable, la mentira, la falta de respeto, la apatía, la arrogancia, la amenaza, el incumplimiento, el maquiavelismo, la desidia, la bronca…?

Para examinar el valor de lo invisible en el problema específico de la motivación, te traigo este video TED de Daniel Pink, experto en estrategia y transformación económica y autor de A Whole New Mind y Drive, que examina los resultados irrefutables de un experimento realizado por sociólogos, y que por algún motivo dentro del mundo organizacional no son atendidos por la mayoría de los gerentes. Los métodos tradicionales de recompensas no suelen ser los más efectivos. [Si querés, elegí la opción de subtítulos en español en la base del video]

Espero tus comentarios…

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Este fue el post más leído durante Octubre del 2009 en Puerto Managers.

¿Cuáles son los elementos que definen a las personas que consideran que tienen buena suerte en la vida a pesar de haber sufrido circunstancias tan dolorosas como las de aquellos que se consideran con mala suerte? Vamos a enumerar a continuación los más representativos:

  • Tienen una actitud positiva ante las experiencias que viven, incluso cuando éstas, de entrada, aparecen como un revés, una dificultad o una crisis. Su optimismo no se ancla en la ingenuidad, sino en la lucidez y en el compromiso con su entorno. Cuando la adversidad se presenta, se cuestionan en qué medida han contribuido a la situación y actúan en consecuencia, para resolver la crisis que se haya producido.
  • Se saben responsables de sus actos. Ante el error o la adversidad, no tienden a culpar a un tercero, sino que se preguntan en qué medida ellos son, consciente o inconscientemente, causa de lo que les ha ocurrido y, en consecuencia, se cuestionan cómo pueden enmendarlo haciendo uso desde la palabra hasta la acción reparadora.
  • No viven el error como una mácula o algo de qué avergonzarse, sino que hacen de él una fuente de aprendizaje.
  • Disponen de buenas dosis de confianza. Esto los mantiene fieles a su propósito, a perseverar, a trabajar para crear las condiciones que favorezcan la aparición de aquello que persiguen.
  • Visualizan, utilizan su imaginación para crear en su mente su anhelo ya realizado. Funcionan con un “hay que creerlo para verlo” más que con un “hay que verlo para creerlo”.
  • Son perseverantes y resolutivos. No postergan las cuestiones que tienen pendientes de resolver.
  • Tienen a atribuir un significado constructivo a aquello que les sucede. Y esa voluntad de sentido es lo que les hace levantarse después de haber caído las veces que sean necesarias, principalmente porque sienten que andan no por ellos mismos, sino para acompañar, amar y servir a otros.
  • Tienen siempre muy presente un sentido de contribución y de servicio para con los demás. Su yo es más bien un nosotros. Esa identidad expandida actúa como un acicate para la no resignación y para el esfuerzo en la encarnación de su utopía personal.
  • Son generadores y contagiadores de emociones positivas, como la ternura, la gratitud, el entusiasmo, el optimismo o la alegría. Lejos de ser arrogantes, descreídos, cínicos, nihilistas o resignados, estas personas deciden hacer un ejercicio consciente de generación y entrega de emociones que invitan al otro a sentirse mejor.

Como vemos, todas esas diversas características que comparten lo que podríamos denominar como creadores de la buena suerte se pueden sintetizar en una sola palabra: actitudes.

Nuestra vida es nuestra actitud. O mejor, nuestra vida será el resultado de la elección consciente de nuestras actitudes en cada momento de la existencia.

Fuente: La buena vida, Alex Rovira

Ahora me gustaría escuchar tus propias reflexiones sobre la actitud y su impacto en todas las áreas de la vida, y en particular, en el trabajo.

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Mecer es un peruanismo que quiere decir, mantener largo tiempo a una persona en la indefinición y en el engaño, pero no de una manera cruda o burda, sino amable y hasta afectuosa, adormeciéndola, sumiéndola en una vaga confusión, dorándole la pila, contándole el cuento, mareándola y aturdiéndola de tal manera que se crea que si, aunque sea no, de manera que por cansancio termine por abandonar y desistir de lo que pide, reclama o quiere conseguir.

Mecer, es un quehacer difícil, que requiere talento histriónico, gracia, desfachatez, simpatía y solo una pizca de cinismo.

Detrás del “meceo” hay, por supuesto, informalidad y una tabla de valores trastocada. Pero también una filosofía frívola, que considera la vida como una representación en la que la verdad y la mentira son relativas y canjeables en función , no de la correspondencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre las palabras y las cosas, sino de la capacidad de persuasión del que “mece”  frente a quien es “mecido”.

Y mientras leía estas líneas en la columna de Mario Vargas Llosa del Diario La Nación de hace algunos domingos atrás, me vinieron a la mente varios recuerdos del mundo organizacional, de los juegos políticos en la empresa. Recuerdos que a la distancia parecen propios de una comedia televisiva, que me generan la simpatía de la anécdota. Aumentos de sueldos que nunca llegaron, promociones prometidas y reiteradamente incumplidas, esperanzas de beneficios y reconocimientos frustrados, contratos arduamente trabajados y continuamente postergados…

Te invito ahora a que compartas alguna experiencia mecedora por la que atravesaste, y por que no, alguna en la que vos pudiste haber ejerecido este arte.

Por Pablo Staffolani.

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