La forma en la que hablamos refleja nuestros patrones de pensamiento o modelos mentales y culturales, y valores en uso. Por eso, si nos entrenamos en observar la manera en la que usamos el lenguaje hablado, podremos sacar algunas conclusiones valiosas. Veamos qué nos dice Marshall Rosenberg sobre la responsabilidad en su libro Comunicación No Violenta, Un lenguaje de Vida:

Otra forma de comunicación que aliena de la vida es la negación de la responsabilidad. La comunicación que nos separa de la vida nos nubla de la conciencia de nuestra responsabilidad sobre lo que pensamos, sentimos, y hacemos.

El uso de la expresión habitual: “Tener que”, como el caso de afirmación, “te guste o no, tienes que hacerlo”, ilustra hasta que punto nuestra responsabilidad personal por nuestras acciones se ve oscurecida por esta manera de hablar.

En cuanto a la expresión: “hacer sentir”, como “me haces sentir culpable”, constituye otro ejemplo más de cómo el lenguaje nos allana el camino para que podamos negar nuestra responsabilidad personal con respecto a lo que sentimos y a lo que pensamos.

En su libro Eichmann in Jersusalem, que documenta el juicio por los crímenes contra la humanidad cometidos por el oficial nazi Adolph Eichmann, Hannah Arendt, dice que durante su declaración Eichmann afirmó que tanto él como sus compañeros utilizaban una palabra especial para referirse al lenguaje con el que eludían y negaban su responsabilidad. El nombre que daban a esa actitud era Amtssprache, que podía traducirse literalmente como el “lenguaje oficial” o “jerga burocrática”. Si se les preguntaba, por ejemplo, por que habían cometido determinados actos, la respuesta podía ser: “Tenía que hacerlo: “Eran órdenes superiores”, “Era la política del momento”, “La ley me obligaba”.

Y ahora, introducido el tema, me gustaría que me cuentes las formas habladas preferidas con las que podemos eludir la responsabilidad.

Por Víctor Raiban.

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Continúo el artículo sobre las paradojas que enfrentan los profesionales de recursos humanos de cara al futuro, con otra de ellas planteada por David Ulrich en el paper Paradoxes ahead in HR’s future, publicado por la Michigan Ross School of Business. Si no leíste la primer parte de la serie, te invito a que lo hagas aquí: Lo individual y lo colectivo.

Conectar el adentro y el afuera

Históricamente, los profesionales de recursos humanos concentraron sus esfuerzos hacia dentro de la organización, en los empleados y los gerentes… Pero cada vez más, los ejecutivos de recursos humanos necesitan conectar el interior y el exterior y, cambiar su perspectiva… Este cambio tiene implicancias en las estrategias que se siguen para la construcción de fortalezas. Todos concuerdan con que las fortalezas de una empresa son factores de importancia, pero los profesionales de RR.HH. deben aprender a aprovechar las ventajas de desarrollar fortalezas que fortalezcan a los demás. Por ejemplo, los modelos de competencias de liderazgo deben incluir la orientación hacia los clientes y expectativas de los inversores.

El concepto de Leadershipo Brand define el liderazgo partiendo del afuera hacia el adentro. Comienza con aquello por lo que los clientes otorgan reconocimiento y significancia a una organización (marca), luego traduce esta identidad externa significativa en comportamientos de los empleados internos y en capacidades de la organización. Si un cliente objetivo le da una mirada a la evaluación de desempeño de su empresa o a los programas de formación y desarrollo,  debería ser capaz de detectar aquellos comportamientos y resultados que le agregan valor como cliente y aumentan la confianza de los inversores en el futuro de la empresa. Si su empresa tiene un conjunto de valores, piense en cómo se modificarían si cambia el foco para conectar el afuera con el adentro. Muéstreselos a clientes potenciales o claves y pregúnteles:

  1. ¿Son estos los valores más valiosos para usted?
  2. ¿Cómo podríamos vivir estos valores de maneras que le resulten significativos?
  3. Si vivimos en línea con estos valores, ¿estaría dispuesto a comprar más de nosotros?

Cada uno de estos ejemplos conecta prácticas internas tradicionales de recursos humanos con los clientes externos e inversores externos.

Al conectar el interior con el exterior, la función de recursos humanos toma un rol relevante en las conversaciones de management vinculadas a la capacidad de generar un valor empresarial tangible de nivel superior. Con demasiada frecuencia los profesionales de recursos humanos ven a sus “clientes” sólo como los empleados dentro de la empresa, sin tener en cuenta a clientes, inversores, a las comunidades en que opera la empresa.

Para mostrar una de estas líneas, veamos un caso que nos permite evaluar las consecuencias comerciales de profesionales de RR.HH. que saben comprender a sus clientes allí afuera. En una empresa que conozco, alientan a sus generalistas de recursos humanos para que pasen un día al mes asistiendo a entrevistas de venta. Los profesionales de RR.HH. van a las oficinas de los clientes acompañados por los vendedores o los gerentes de cuenta. Cuando comenzó esta iniciativa, tanto el gerente de cuenta como el cliente estaban intrigados por saber qué aportaría la presencia de RR.HH. Con el tiempo los clientes entendieron que la presencia de RR.HH. en estas entrevistas permitiría traducir sus expectativas en incorporaciones, capacitación, salarios y organización del trabajo, y que de esta manera sus necesidades serían mejor satisfechas. Esta estrategia ayudó a que los gerentes de cuenta se encuentren con un nivel de confianza fortalecido de los clientes hacia la empresa, y con una mayor probabilidad de sostener relaciones fieles de más largo plazo.

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Mirando la tele encuentro, en los últimos días  una y otra vez y con más frecuencia (al menos en la Argentina donde vivo), programas periodísticos donde los invitados comienzan conversando amigablemente y terminan a las trompadas, o discusiones agresivas entre conductores de diferentes programas que se pelean por quién tiene la razón sobre determinada situación, o descalificaciones mutuas entre políticos de partidos distintos, o escraches a escritores durante la exposición de sus obras…

Ataques al que piensa diferente, confusiones entre el pensador y lo pensado, asignaciones de intencionalidad al que dice algo que no le gusta a alguien… El diálogo se deforma convirtiéndose en un juego burdo que gana quien logra demostrar que tiene “la razón más grande”, como si el que la tiene más grande fuera el más poderoso.

[Por más análogas que sean mis palabras con ciertas partes de la anatomía masculina, me estoy refiriendo siempre al tamaño de "la razón". Dejemos a Freud de lado, ¿sí?]

Para jugar a este juego, el jugador tiene que mostrar algunas de las siguientes posturas:

  1. Cree firmemente que la suya es la única y la verdadera.
  2. Cree seriamente que la suya es la más grande.
  3. Sabe que la suya es más chica que la de algún otro jugador… pero como le da vergüenza perder el juego, lucha y se desangra para que nadie lo descubra.

Así que es muy probable que estos juegos deriven en escaramuzas con lesionados (física o emocionalmente), o en algún asesinato/suicidio (real o simbólico).

En las reuniones de trabajo también abundan quienes creen que solo existe una razón: la propia, y que si logran imponerla, son más fuertes, poderosos, inteligentes y admirables. ¿Quién no cayó una o muchas veces en esta trampa de pelearse por tener razón? En la serie Conversaciones problemáticas 1, 2, 3 y 4, lo expresé de una manera un poco más elaborada:

En toda actividad humana se juegan aspectos de imagen, identidad, autoestima y poder ante los demás. Cuando es este el juego que realmente se juega durante una conversación, los jugadores y su público, pueden creer (en piloto automático) que quien muestre comprensión y acepte convivir con ideas distintas, es alguien “débil”, en lugar de considerar que estas características denotan fortaleza e inteligencia social y operativa.

Quien confunde “triunfo” con “tener razón”, cree que esta es un objeto valioso que le permite adquirir ascendencia sobre los demás. Este “ganar”, cueste lo que cueste, atacando, burlando, desacreditando y ridiculizando no sólo la idea diferente, sino a quien piensa distinto, lo lleva a creerse que es más que el otro, pues es el que “tiene la razón”, “sabe cómo deben ser las cosas”, “está en lo correcto”, y se asume merecedor del respeto (de sí mismo, del otro, y de la organización).

En este modelo mental triunfa quien haga predominar su razón y la imponga, más allá de lo efectiva que pueda ser esta razón. Pero en esa lucha conversacional los grandes perdedores son la humanidad y la efectividad. El deseo más profundo de los que operan así, no es ser más efectivos, sino prevalecer uno sobre el otro y obtener la correspondiente sensación efímera que otorga el pseudo poder y la pseudo autoestima del “viste, gané, yo tenía razón”.

Ciertamente, desde cierto lugar en este modelo lo único que se juega es la autoestima asociada a tener razón. Este patrón mental es altamente pernicioso para la efectividad individual y colectiva, y para las relaciones. Quienes lo juegan, si bien se creen ganadores, pagan un precio muy alto, obturando la creatividad, el respeto, la capacidad innovadora y el aprendizaje mutuo, y arruinando el clima organizacional.

Ahora espero tus comentarios para que me cuentes de qué manera observas estos juegos de poder en las reuniones de trabajo en las que participas.

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Sentido intrínseco vs. recompensa extrínseca:“Hay un secreto muy simple para lograr la retención y lealtad a largo plazo de los empleados, y no es el dinero, ni los privilegios ni las stock options. Se trata de darles roles con un propósito significativo”. Es lo que afirma el columnista de la Harvard Buisness Publishing, Anthony Tjan, en un artículo que acabo de leer  y cuya versión completa en inglés podrás encontrar aquí.

El tema del sentido trascendente de la vida suele emplearse como cosmética o retórica de moda multipropósito. Me parece que ahora queda lindo usar al espíritu para alimentar una interesante imagen pública, o para vender fórmulas de pensamiento mágico que otorgan felicidad, o el acceso a fuerzas superiores resolutorias de los problemas de la existencia que nosotros mismos creamos.

Cuanto más grande sea el vacío existencial que se experimente, mayor la necesidad de llenar ese hueco de cualquier forma (mejor fácil y rápido). Y a mayor necesidad, mayor oportunidad. Tal vez por eso pululan en expansión quienes, movidos algunos por buenas intenciones, creen poder llenar pozos ajenos con fáciles senderos de superación. También está el negocio de la esperanza y el rentable comercio espiritual, pero esa sería otra arista del tema.

La trascendencia es una hermosa [cualidad de la consciencia] a cultivar, es un arnés válido y fundamental para saltar de lleno en la intensidad de la vida y encarar la noble tarea de hacer con nuestras personas una espléndida obra de arte a través de nuestros actos, con mayor consciencia y responsabilidad. Sí cuestiono ciertos usos que se hacen de ella, llegando incluso a su empleo falaz, como una especie de estafa autoinfligida disfrazada de espiritualidad.

En fin… dejo aquí estas reflexiones, y el enlace a Productividad Trascendente, de Alfonso Alcántara en Yoriento, y sus comentarios.

Cuantitativamente, estamos trabajando gran parte de nuestro tiempo, le dedicamos un porcentaje bastante alto de nuestras vidas, ¿estamos haciendo que valga la pena esa entrega? ¿es suficiente recibir a cambio de esa entrega vital un salario?

Intento crear el tono propicio y equilibrado para abrir el blog a la participación de todos los lectores e invitarlos a que expresen libremente, cuál es el sentido que le dan a su trabajo… o para expresarlo de otra manera, la pregunta podría ser: “Además del salario, ¿para qué trabajo?” ¿Te animás a dejar tu respuesta en los comentarios?

[Posteo originalmente publicado el 5 de Agosto del 2009]

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Cuando se trata de cambiar, el éxito que hayamos podido lograr hasta ahora puede convertirse fácilmente en nuestro peor enemigo, porque ese éxito alimenta la idea de que “ya sabemos cómo…”, el modelo mental del “sabelotodo”, y así eclipsa la posibilidad de pararnos frente a estas circunstancias, únicas y cambiantes, con la mirada del aprendiz.

Richard Foster, en Innovation: The Attacker’s Advantage, ditingue cuatro formas de relacionarnos con el cambio:

  • Dejarnos llevar por la ola del cambio: Aceptar el cambio, pero no acompañarlo de manera activa, solo nos dejamos llevar, sin conocer ni su funcionamiento ni sus beneficios.
  • Rechazar el cambio: Decir no a lo nuevo, resistirlo y mantenernos dentro de la esfera de lo conocido.
  • Aceptar y acompañar activamente el movimiento: Ser parte de la ola y gestionar a través de ella.
  • Administrar el cambio de manera creativa y transformadora: Esta alternativa incluye la anterior, pero trasciende los límites del propio cambio. No solo aceptamos y participamos activamente del cambio, sino que además, gestionamos el cambio, lo generamos, y creamos nuevas posibilidades que transforman las maneras de pensar y actuar.

Podríamos entonces distinguir entre dos tipos de cambios:

  • El cambio adaptativo: En términos del filósofo Jean Piaget la adaptación comprende tres partes: asimilación, acomodación y equilibrio.
  • El cambio transformativo: Es un pasaje de lo ordinario a lo extraordinario. Es propio de los procesos de innovación.

Por su parte, Javier Cruz enumera en su libro Creatividad y Pensamiento Práctico, Actitud Transformadora, lo que para él son las condiciones necesarias para liderar el cambio transformativo:

  • Curiosidad insaciable.
  • Pasión por hacer.
  • Creencia ó Fe
  • Compromiso  responsable.
  • Apertura a lo diferente.
  • Actitudes positivas, incluyendo el optimismo.

¿Cuáles de estas cualidades es la que más escasea en tu ámbito habitual de trabajo?

Por Pablo Staffolani.

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La comunicación es uno de los medios más poderosos que tienen los líderes (y tenemos todos) para influenciar el mundo y sumar a otros en el cultivo de nuevas realidades. El lenguaje genera realidad. O como lo dice Andrés aquí: Hablando hacemos que pasen cosas.

Por medio del lenguaje creamos mundos de sentido, creamos distinciones intelegibles que rigen nuestras acciones. No es que hablamos del mundo que vemos, sino que vemos el mundo del que hablamos (Joseph Jaworski: Sincronicidad, Presence).

Ahora bien, ¿qué produce una comunicación que no refleja un respeto incondicional hacia nuestro interlocutor?

Antes de que comiencen a reflexionar con esta pregunta, los invito a leer atentamente el texto de esta Cancion de Brett, que Marshall Rosenberg vuelca en su libro Comunicación no violenta:

Si yo entiendo claramente
Que tu intención no es exigir
voy a responder cuando llames.
Pero si te acercas a mí
con aires de amo y señor.
Te sentirás como si hablaras con la pared.
Y si me recuerdas con aire compungido
Lo mucho que hiciste por mí
Será mejor que te prepares:
¡Aquí llega otro ataque!
Entonces, puedes gritar, protestar, quejarte,
refunfuñar y subirte por las paredes,
que yo seguiré sin sacar la basura.
Por mucho que cambies de estilo
Me va a llevar un tiempo
Hasta que pueda perdonar y olvidar.
Porque me parece que tú
No me veías  como un ser humano
Hasta que yo cumpliera con todas tus expectativas.

Espero entonces que nos acompañes con tus comentarios y reflexiones.

Por Víctor Raiban.

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Según el experto David Ulrich, co-autor de una gran cantidad de libros, entre ellos Tomorrow’s HR Management, los profesionales de recursos humanos [se que a muchos nos parece inconsistente este nombre, Recursos Humanos, pero aún la mayoría de las empresas y de las universidades lo siguen utilizando, por lo que refleja el paradigma vigente] deben estar preparados para dar respuestas de valor que combinen aspectos que pueden parecer paradójicos.

Una empresa cuyo desarrollo demandó 20 años, puede desaparecer en los próximos 2 si no es capaz de responder con efectividad a cambios impredecibles. Mirando los deafíos que las organizaciones enfrentan de cara al futuro, los profesionales que agregan más valor son los que mejor gerencian estas pseudo paradojas. Aquí va la primera de ellas tal como la plantea Ulrich en el paper Paradoxes ahead in HR’s future, publicado por la Michigan Ross School of Business.

Trabajar en las dimensiones individual y colectiva-organizacional

Los profesionales de recursos humanos tienen que saber administrar tanto el talento individual como la cultura de la organización.

Una tendencia de RR.HH. es centrarse en el desarrollo de la capacidad individual (talentship), la mano de obra, el capital humano. Ultimamente,  muchos se focalizan en “ganar la guerra por el talento”. Una persona me dijo hace poco que la guerra por el talento terminó y que la ganó el talento.

La gestión de talento significa que los empleados sean competentes, comprometidos, y que trabajen con un sentido de contrbución.

  • Competencia significa que los empleados tengan las habilidades que son necesarias hoy y mañana para lograr resultados empresariales. Esto lleva a centrarse en la selección de personal, entrenamiento, promoción, retención y outplacement.
  • Compromiso significa que los empleados pongan energía discrecional y que se entreguen con dedicación al negocio. Esto se refleja en los indicadores de compromiso, productividad y clima.
  • Contribución, un área emergente del talento, significa que los empleados encuentren satisfacción y sentido trascentente por realizar las tareas que realizan en la empresa en la que trabajan. Esto conduce a trabajar en el significado, propósito, identidad, maestría personal y otras disciplinas, que toquen los corazones y las almas de los empleados.

Pero tener grandes talentos sin trabajo en equipo lleva a una serie de dificultades. El desafío por delante será la construcción de ambas capacidades: individual y colectiva-organizacional. La capacidad colectiva trata con la cultura y la organización en su conjunto.

La cultura se refiere a la identidad de la empresa [comportamientos, símbolos, sistemas]. Estructura el talento individual con un propósito común para conseguir que el conjunto sea más que la suma de las partes. La cultura hace posible que los individuos que producen buenos eventos se conviertan en equipos que generan buenos patrones o procesos.

Los profesionales de recursos humanos deben aprender a gestionar tanto a la persona como al proceso y su estructura [mirada sistémica]. Los profesionales de recursos humanos que sólo juegan en el campo del desarrollo del talento individual y evitan la dimensión colectiva-organizacional, pueden encontrar grandes individuos que no favorecen la mejora de aquellos que los rodean. Por otro lado, los profesionales de recursos humanos que presten su mayor atención  a la dimensión colectiva-organizacional pueden tener sistemas maravillosos donde la fuerza de superación individual esté ausente.

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En futuras entregas voy a hablarles de otras dos paradojas:

  • Conectar el adentro y el afuera
  • Gestionar la transacción y desarrollar la transformación
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Hablando hacemos que pasen cosas, pero no siempre logramos que pasen las cosas que queremos.

Gran parte del éxito, y fracaso, de nuestras comunicaciones se juega, no en el texto de lo que decimos sino en el contexto que estructura y condiciona el impacto de lo que decimos. El contexto es el espacio en el cual ocurre la acción de comunicar o conversar y se forma con todos los factores que afectan al entendimiento, interpretación, adecuación y significado otorgado a lo que decimos.

Este espacio tiene que ver con el lugar y el momento en los que elgimos comunicar, con las formas y los medios que empleamos, pero también está repleto de otros componentes que nos piden atención e inversión cuando buscamos mejorar el retorno de nuestras conversaciones. La cultura de los interlocutores y su historia personal, la emocionalidad imperante, las intenciones, las actitudes, … son algunos de los aspectos que intervienen en el contexto. Tanto la habilidad de crear contextos conversacionales efectivos, como la de adecuar el mensaje al contexto, son inherentes al liderazgo y de las más desatendidas en el ámbito laboral.

Para reforzar esta idea, le propongo que realice ahora el siguiente ejercicio:

Imagine que es gerente de ventas en una unidad de negocios de una empresa multinacional de productos de consumo masivo, que está en el cierre del mes y que mañana tiene que hacer una presentación a su jefe y a otras visitas regionales. No está alcanzando el volúmen de ventas en las metas comprometidas  y acordadas, por lo tanto está a las apuradas con su equipo para ver cómo logran un impacto de último momento y revertir la situación.

Le acaban de informar que en la agenda de las visitas se produjo un cambio y que su presentación pasó de las 6 pm a las 8 am. Este cambio hace que cambien las prioridades de su equipo ya que tienen que preparar los datos para un informe de una hoja y están a 3 horas del horario de salida (6pm.)

Suponga que en ese contexto uno de los mejores integrantes de su equipo se acerca desencajado y le hace un planteo de este tipo: “¡Estoy harto con las presiones y las apuradas constantes! Esperás que ponga lo mejor y nunca te defradudo. Sin embargo hace un año que me tienen en el limbo con el aumento de sueldo, y sigo esperando. No es justo. Necesito hoy mismo una definición por sí o por no”.

¿Cómo manejaría la situación para lograr ser efectivo con la urgencia siendo a la vez franco, íntegro y cuidadoso del vínculo y la persona?

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Te dejo el posteo más leído durante el mes de diciembre de 2009 en Puerto Managers.

Reconozco que he sido inusualmente afortunado en cuanto a mi salud, mi matrimonio, mi familia, mis jóvenes y estimulantes amigos, y los inesperadamente adecuados ingresos procedentes de mi trabajo. Por consiguiente no soy en sentido alguno un caso típico.

Pero, para mí, estos últimos diez años han sido fascinantes, repletos de intrépidos proyectos. He tenido la oportunidad de abrirme a nuevas ideas, nuevos sentimientos, nuevas experiencias y nuevos riesgos. Descubro cada vez más que estar vivo implica arriesgarse, actuar sin una certeza absoluta, comprometerse con la vida.

Esto produce cambios y, para mí, el proceso de esos cambios es la vida. Me doy cuenta de que si fuera estable, prudente y estático viviría en la muerte. Por consiguiente acepto la confusión, la incertidumbre, el miedo y los altibajos emocionales, porque ése es el precio que estoy dispuesto a pagar por una vida fluida, perpleja y excitante.

Al contemplar todas las décadas de mi existencia, sólo hallo una,… que pueda compararse con ésta. Tuvo también su elemento de riesgo, de aprendizaje, de crecimiento y enriquecimiento personal. Pero fue, a su vez, un período de profunda inseguridad personal y de lucha profesional agobiante, mucho más difícil que estos últimos años. Por tanto creo que soy sincero al afirmar que, en su conjunto, ésta ha sido la década más satisfactoria de mi vida. He logrado ser cada vez más yo mismo y he hallado felicidad en ello.

De joven era bastante enfermizo y mis padres me han dicho que, según los doctores, no llegaría a viejo. Este pronóstico ha resultado ser completamente falso en un sentido, pero profundamente cierto en otro. Creo que es correcto que no viviré hasta ser viejo. Ahora estoy de acuerdo con el pronóstico; estoy convencido de que moriré joven.

Fuente: El camino del ser, Carl Rogers

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Hace unas semanas atrás conversábamos con un ejecutivo de una organización cliente sobre el tema de la integridad y como se juega en cada una de las elecciones y decisiones que tomamos. Considerábamos situaciones “dilemáticas”, y evaluábamos el impacto en la integridad en función de decidir un camino de acción u otro. Como la dinámica resultó muy interesante, se me ocurrió invitarte a jugar un rato en este espacio simulado.

Imaginemos la siguente situación: Te encontrás en tu oficina, con tu agenda bien planificada, con claridad sobre las tareas urgentes y las importantes, y estás finalizando una reunión con uno de tus reportes. De pronto, te confiesa que está pasando por graves problemas que influyen en su trabajo. Te sentís preocupado por él, pero en 5 minutos te esperan en una reunión muy importante y no quisieras hacer esperar a las 5 personas que coordinaron sus horarios para estar allí presentes. ¿Que harías?

Pensemos ahora esta otra situación: Atendés una llamada telefónica de la dirección del colegio de tu hija invitándote a participar en un comité de actividades especiales con el fin de conseguir elementos para el campo de juegos de la escuela. Unos minutos antes, tomaste la decisión de no aceptar más compromisos, porque crees que no estás dedicando bastante tiempo a tu familia ni a ti mismo. Pero valoras lo que la escuela quiere hacer y sabés que contás con la capacidad, recursos y contactos que ayudarían a concretar el proyecto. ¿Que contestarías?

¡Espero que te sumes al juego y compartas tus propias respuestas!

Por Pablo Staffolani | Fuente consultada: Stephen Covey, Primero lo Primero.

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