En un interesante artículo de Warren Bennis llamado La ventaja del liderazgo, encontré las siguiente perspectiva sobre el carácter del lider ejemplar:

Hay muchas definiciones de carácter, pero el carácter de quienes lideran con el ejemplo va más allá de la conducta ética (a pesar de ser esta esencial). La palabra misma proviene del griego y significa grabado o inscripción. Para los líderes que conozco, el carácter tiene que ver con lo que somos, con nuestra forma particular de organizar nuestra experiencia. El gran psicólogo William James lo describió como “la actitud mental o moral particular [que hace que uno se sienta] más profunda e intensamente activo y vivo … una voz interior que habla y dice: Este es el verdadero yo.

Los líderes eficaces – y la gente eficaz – conocen muy bien a esta voz. Entienden que no hay diferencia entre ser un líder eficaz y convertirse en un ser humano plenamente integrado.

Muchos aspectos del carácter – como nuestro grado de energía o nuestra habilidad cognitiva – vienen con nosotros desde el nacimiento, mientras que otros son influenciados por nuestra vida familiar, las relaciones con nuestros padres, maestros y amigos. Sin embargo, el carácter se desarrolla durante toda la vida, incluyendo la vida laboral. Los líderes pueden ayudar a otros a ser más conscientes de sus capacidades innatas. Mediante el exámen de los tipos de decisiones que toman y las que no toman, los altos ejecutivos pueden desarrollar su propio carácter y cultivar un nuevo liderazgo en la organización.

Dentro del ámbito laboral, el carácter del líder está enmarcado por el propósito que lo mueve, su competencia y su integridad. La mayoría de los altos ejecutivos tienen la motivación y las competencias necesarias para liderar. Pero con demasiada frecuencia las organizaciones ascienden a personas que carecen de una brújula moral. Yo los llamo “triunfadores destructivos”. Rara vez son gente mala, sino que no utilizan los recursos para ningún propósito más elevado que el logro de sus propios objetivos, que a menudo disminuyen los de la empresa. Estos líderes rara vez perduran, por la sencilla razón de que sin los tres ingredientes – el propósito, la competencia y la brújula moral – es difícil involucrar a otros y sostener resultados significativos.

Y para terminar, te dejo esta frase de Heráclito:

El alma está teñida por el color de tus pensamientos.
Alberga sólo pensamientos coherentes con tus principios y que puedan soportar la más intensa luz del día.
El contenido de tu carácter es tu elección.
Día a día, lo que eliges, lo que piensas y lo que haces es en lo que te conviertes.
Tu integridad es tu destino… es la luz que guía tu camino.

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Lo que de verdad necesitamos es un cambio radical en nuestra actitud hacia la vida.

Tenemos que aprender por nosotros mismos y, después, enseñar a los desesperados que en realidad no importa que no esperemos nada de la vida, sino que la vida espera algo de nosotros.

Tenemos que dejar de hacernos preguntas sobre el significado de la vida y, en vez de ello, pensar en nosotros como seres a quienes la vida les inquiriera continua e incesantemente.

Nuestra contestación tiene que estar hecha no de palabras ni tampoco de meditación, sino de una conducta y una actuación correctas.

En última instancia, vivir significa asumir la responsabilidad de encontrar la respuesta correcta a los problemas que ello plantea y cumplir las tareas que la vida asigna continuamente a cada individuo.

El hombre en busca de sentido, Viktor Frankl

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La enfermedad del CEO [CEO Disease] es el título de un artículo escrito por John Byrn hace ya más de 15 años para Business Week con el que denominan un desorden que puede afectar a aquellos hombres y mujeres en posiciones de alto poder que confunden su posición con lo que son, y que es alimentado por un grupo de seguidores, obsecuentes y aduladores. Van algunas líneas que rescato sobre esta “enfermedad” que puede atacar no solo a algunos de los mas altos ejecutivos, sino a todos los que logran poder o fama.

La posición de CEO puede subirse fácilmente a la cabeza de quienes la ostentan -y a menudo lo hace. “Demasiadas personas tratan a los CEOs como una especie de líderes exaltados, y omnipotentes,” expresó John Sculley, ex CEO de Apple. “El verdadero peligro es que empiecen a creer que lo son.” Sculley se tomó oportunamente un año sabático como una forma de “familiarizarme de nuevo con el hecho de que soy un simple mortal.”

Muchos directores ejecutivos llegan incluso a creer que son mucho más que eso. Para algunos de los CEO’s de las compañías más grandes, las prebendas y deferencias crean un capullo de protección -o directamente, un mundo de fantasía-.”Muchos directores ejecutivos asumen un nivel de auto-importancia que va más allá de la realidad”, dice Douglas D. Danforth, ex director general de Westinghouse. Si no están atentos y tienen cuidado, pueden ser seducidos por el poder, creyendo que la empresa es propia y no la organización que conducen, y cambiar por completo sus personalidades.

Los síntomas de la enfermedad del CEO

  • El CEO parece ya no entender el negocio.
  • Toma decisiones con lentitud, y luego las cambia en forma abrupta.
  • Se considera incapaz de producir algun daño, y se niega a reconocer y asumir cualquier error.
  • Comienza a rodearse de aduladores en la alta dirección y en el board.

Entre los indicios de una posible enfermedad del CEO se encuentran:

  • El CEO deja de estar en contacto, o no está disponible, cada vez con más fruecuencia – pasa demasiado tiempo fuera del trabajo jugando el papel de estadista por el bien de su propia fama personal.
  • Compite con sus homólogos de la industria sobre cuánto dinero gana, qué tan grande es el edificio de la sede, o cuántos aviones corporativos están estacionados en la pista de aterrizaje.
  • Cuando llega el momento de dejar el puesto, se dedica con frecuencia a socavar a los posibles sucesores.

La mayoría de los CEO’s mantienen un alto nivel de liderazgo y de compromiso. Aprenden a hacer frente a las intensas presiones del trabajo y la enorme responsabilidad de dirigir empresas con miles de empleados y miles de millones en ingresos. “Hay muchos CEO’s que se arremangan la camisa y no se esconden detrás de la fachada del liderazgo corporativo”, dice el ex director general de Jewel Cos, Donald Perkins, quien cree que sólo unos pocos de sus colegas presentan los síntomas del “CEO Imperial”.

Harold S. Geneen, un autócrata que gobernó ITT con puño de hierro y un ego sobredimensionado, resumió, en sus memorias, el problema de manera sucinta: “La peor enfermedad que puede afectar a los CEO’s no es, como popularmente se supone, el alcoholismo. Es el egoísmo.” Geneen opina que “este es un problema que también se esconde en el armario, es un secreto conocido por todos, del cual pocos hablan y que la mayoría no sabe cómo manejar. Quien tiene el ego insuflado de este modo, puede caminar y hablar y sonreír como todos los demás. Sin embargo, el narcisismo le va produciendo un deterioro equivalente al que los martinis le generan al alcohólico.”

Destructores de la moral

Los daños causados por un CEO afectado por esta enfermedad, son insidiosos y atacan el corazón de la capacidad de la organización: la moral de los empleados. Una tras otra, las encuestas confirman que un profundo abismo surge entre el CEO y la fuerza de trabajo. Cuando las bases pierden la fe en la alta dirección, la moral colapsa. Los empleados no generan ideas innovadoras que son como la sangre vital de toda empresa capaz de renovarse. Prevalece una actitud de “nosotros vs. ellos”. Y esto a veces puede ser un factor que contribuye al derrumbe de la empresa, como lo fue por ejemplo para el Banco de Nueva Inglaterra y Lone Star Industries que terminaron en bancarrota.

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La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir, en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que estamos siendo, lo que queremos ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara tanto de su yo ideal como de su yo actual (de quien usted esta siendo ahora). El aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero cuando se comprende el proceso de cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo.

El modelo de aprendizaje esquematizado en la siguiente presentación, fue desarrollado por Richard Boyatzis después de tres décadas de trabajo como investigador académico y como consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del liderazgo.

El cambio exitoso y duradero tiene lugar mediante un proceso continuo y recursivo que contempla las siguientes instancias que no se despliegan de un modo sucesivo, suave y ordenado, y que requieren tiempos y esfuerzos particulares. Con el tiempo, la práctica de los nuevos hábitos acaba integrándolos en el nuevo yo real. Es muy frecuente que esta modificación de hábitos acabe provocando cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros sueños, o sea, en nuestro yo ideal. Y así este ciclo de desarrollo y adaptación es un proceso que dura toda la vida.

Fuente consultada: The New Leaders, Goleman, Boyatzis, McKee

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Tener el aprecio y valoración de nuestros jefes, colegas, colaboradores, clientes, comunidad … resulta una experiencia hermosa y gratificante. Pero ¿cuál es el precio que algunos están dispuestos a pagar para conseguirlo?

Hasta ahora pensaba que el síndrome del impostor se refería sólo a quien busca agradar a todos los demás aplicando enormes cuotas de energía para mostrarles una imagen de si mismo falsa, una careta articulada con aquellas cosas que no lo representan, sino que supone que son las que los demás quieren ver.

Con el tiempo esta clase de impostor termina creyéndose su propia mentira, alienándose de su propia vida, la que dedicó a construir una fachada hueca,  y sintiendo un vacío extremo, ya que la paradójica trampa en la que cae produce, en el mejor de los casos, que los demás aprecien sólo la cara falsa que les mostró hasta ese momento, perdiendo aquello que lo movió, consciente o inconscientemente, a iniciar su juego: nadie termina queriéndolo a él, nadie sabe lo que realmente piensa ni lo conoce tal cual es.

Investigando el tema me encontré con un artículo publicado en www.Inc.com vía DeRevistas.com, y al leerlo me dí cuenta de mi error, ya que el síndrome del impostor es algo distinto a lo que yo pensaba. Les cuento parte de lo que leí:

El “síndrome del impostor” es un término acuñado en los años setenta y se refiere al temor de no ser tan capaz o inteligente como creen los demás. Este tipo de personas le atribuyen su éxito a factores externos como la buena suerte, o a factores como la personalidad en vez del talento. Según ciertos estudios psicológicos, dos de cada cinco personas exitosas se consideran a sí mismas impostoras.

Otros estudios han revelado que 70% de las personas se consideraron impostores en algún momento de su vida. “Hay personas que mientras más triunfan, más impostoras se sienten”, afirma Valerie Young, que desarrolla programas profesionales sobre el tema. “Sienten que están engañando a la gente. Hay una disonancia entre la imagen que tienen de sí mismas y la realidad”.

El síndrome del impostor es especialmente problemático entre las mujeres. Las ejecutivas son aún minoría en el mundo de los negocios, y muchas se sienten vigiladas. Además, piensan que su desempeño incide directamente en la imagen de las demás mujeres.

Además existen aspectos culturales que aportan a esta direrencia. “[Durante la etapa de] crecimiento los varones suelen culpar [por sus problemas] a factores externos: el otro equipo hizo trampa, el árbitro no era justo, el maestro no nos dio suficiente tiempo para estudiar”, señala Young. En cambio “las niñas tienden a culparse a sí mismas. Así que, como adultas, cuando no logran cerrar una venta, [interpretan que] el cliente no está diciendo que no le gusta el producto sino que la vendedora no es buena”.

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