La confianza y el rol de los managers

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La calidad de las relaciones hacia dentro y fuera de una organización tiene un impacto directo en los resultados que sus integrantes son capaces de generar.

En la empresa el hacer es hacer con otros. Generar y sostener relaciones de confianza, es un imperativo estratégico que requiere de atención y cuidado.

El capital social representado por la confianza es tan importante como el capital físico.

La confianza en la cultura de una empresa y el rol de los gerentes

No cabe duda que el rendimiento organizacional está condicionado por los aspectos emocionales. La emoción es predisposición a la acción, y mediante la acción se producen logros. Por eso, insuflar confianza, optimismo y entusiasmo, es una de las tareas más críticas y valiosas de quienes conducen una organización.

La confianza es el lubricante que hace posible el funcionamiento de las organizaciones. Es difícil imaginar una organización sin algún aspecto de confianza operando de alguna forma en algún lugar. Una organización sin confianza es más que una anomalía, es una aberración, una oscura criatura de la imaginación… La confianza implica responsabilidad, predictibilidad, confiabilidad. Es lo que vende productos y mantiene a las organizaciones en marcha. La confianza es el adhesivo que sostiene la integridad organizacional. Bennis y Nanus, autores de Líderes.

En toda relación la confianza es clave, pero cuando pensamos en la importancia que tiene para el buen desempeño de una organización, lo primero que nos llama la atención es lo poco que se invierte en desarrollar las habilidades necesarias para crearla o aumentarla en forma intencionada.

Además de estar vinculada a la competencia necesaria para entregar ciertos resultados, a nivel de la conducción y management de una empresa, la confianza hacia dentro de una organización, se vincula a las siguientes habilidades y comportamientos necesarios en las figuras de máxima autoridad:

  • La habilidad para cuidar y servir a las personas con tanta rigurosidad y exigencia como se lo hace con los resultados, con entrega y compromiso sostenido. Quien se cree cuidado, confía más y trabaja mejor en pos de los resultados.
  • La habilidad de entender las inquietudes, sugerencias y necesidades de la gente, escucharlos, estar cerca de ellos, demostrar comprensión, empatía. Conocer a la gente y ser conocido por ellos. Una parte significativa de la desconfianza es causada por el desconocimiento.
  • La habilidad de desactivar los patrones de comportamiento amenazantes y defensivos, propios o de figuras relevantes para la organización. El miedo es asesino de la efectividad organizacional y enemigo acérrimo de la confianza. Todo comportamiento defensivo requiere una cuota de energía que no se aplica a la gestión de mejoras. Por otro lado, la defensividad aleja a las personas, erosiona las relaciones y deteriora el clima laboral.
  • La habilidad de mantener coherencia entre los mensajes que se dan con la palabra y los que se dan con el comportamiento y, en particular, con las decisiones. Honrar las promesas. Toda inconsistencia “audio-video” produce desconfianza y defensividad.
  • La habilidad  para sostener una comunicación fluida con todos los niveles de la organización, y estar disponible, visible, presente y accesible para la gente. Asegurarse de que la mayoría entienda la lógica que subyace a determinadas decisiones, más allá de su popularidad y nivel de acuerdo. La distancia, el ocultamiento de información relevante como herramienta de control y poder, y los vacíos de comunicación, alimentan inferencias destructivas, miedos, falta de entendimiento y desconfianza.
  • La habilidad de asumir responsabilidad ante los problemas y darles respuestas efectivas, sin buscar culpables, aprovechando los errores para mejorar y no para condenar y castigar. Estar abierto a la crítica, descubrir qué necesitan los otros para hacer mejor su trabajo, y actuar en consecuencia ayudándoles a mejorar, fortalece la autoridad y la confianza.
  • La habilidad actitudinal de la positividad. Ver la parte llena del vaso. Brindar a la organización interpretaciones francas, sinceras, creíbles y positivas, de las circunstancias difíciles actuales o futuras. Confiar en la capacidad y voluntad de la gente para responder a estas dificultades reales o potenciales con efectividad, fomenta la confianza y alimenta en forma positiva el mecanismo del efecto Pigmaleón, o de la profecía autocumplida, en la cual futuros imaginados producen comportamientos presentes que terminan haciendo realidad lo que antes estaba sólo en la imaginación colectiva.
  • La habilidad emocional del reconocimiento. La gente quiere ser apreciada, valorada, querida. Cuando las personas opinan que son importantes para quienes conducen la organización, están dispuestos a dar más. El contrato emocional y la confianza se fortalecen en un ambiente de valoración y reconocimiento.
  • La habilidad de otorgar confianza, delegando tareas con niveles crecientes de dificultad a quienes se considera con potencial, confiando en que el otro será capaz de realizarlas incluso mejor que nosotros.
  • La habilidad de reconocer los propios límites con humildad, hacer autocrítica, y pedir ayuda para encarar determinado desafío. Paradójicamente, esta muestra de vulnerabilidad fortalece la imagen pública y la confianza de la organización en sus gerentes, alimentando el respaldo mutuo.
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  • http://www.factorcoaching.com.ar Victor Raiban

    Andy me encanto este posteo!

    La confianza es clave, todo es mas facil con ella. Ahora bien cuando he hecho algo en forma intencional o no que he vulnearado la confianza de otra persona. O Cuando nos han traicionado ¿se pude recuperar la confianza perdida? ¿Que debemos hacer? ¿Es una pérdida de tiempo o vale trabajar para recuperla.

    Abrazo, Victor

  • Nicolas Speranza

    Andy, muy importante tu publicación, hace años que era necesario darnos cuenta de la importancia de la confianza en las relaciones de las empresas. Pero creo que por ser un concepto básico, muchos lo minimizaban. Es mas impactante plantear desarrollos complejos, con nuevos términos, que plantar los cimientos en cosas básicas y comenzar a construir a partir de ellas, de acuerdo al estilo y cultura de cada uno.
    Contame entre los que comparten tu visión. Gracias.

    Victor, tus preguntas son interesantes, pero no tengo una respuesta única. Creo que es muy distinto cuando “pierden la confianza en nosotros” que cuando “perdemos la confianza en alguien”.
    Tambien dependerá del grado de relación que debamos tener entre los “desconfiados”. Si la relación debe ser prolongada, creo que vale la pena tratar de reconstruir la relación con hechos concretos. Si la relación es transitoria, será mejor tomarlo como un aprendizaje y no cometer los mismos errores en la próxima.

    Gracias por este espacio para compartir.

    Saludos,
    Nicolás

    • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

      La confianza es uno de los grandes temas. Te recomiendo, si es que querés profundizar en el tema y aún no lo leíste, el libro EL FACTOR CONFIANZA, El valor que lo cambia todo,
      de Stephen M. R. Covey (el hijo del famoso) y Rebecca R. Merrill. Te agradezco Nicolás tus palabras y participación.

  • http://www.factorcoaching.com.ar Victor Raiban

    Gracias Nicolas, por reflexionar y abrir este intercambio!

    Coincido plenamente con vos que depende de cada caso en particular y según los involucrados, es siempre contextual.
    Si debemos tener relaciòn con aquellas personas en la que hemos perdido la confianza, cabe hacernos unas preguntas que comparto con vos.
    ¿El daño que ha producido este quiebre es irreparable?, ¿Estoy seguro que tengo todos los datos chequeados, o debo recabar mas informacion antes de tomar una acción?

    Si esta confirmado el daño y quièn lo produjo, ¿Quiero seguir trabajando con esta persona, aun?
    Si quiero segruir o no quiero pagar el coste mayor de romper este vinculo ¿Como puedo hacer para segruir trabajando con alguien en que no confio?

    Mi experiencia es que si se puede, y depende de la primera pregunta, no es facil recomponer la relacion pero con trabajo, y una conversacion de reparacion, se puede pautar reglas nuevas y compromisos que se deban cumplir en un futuro.

    Si yo he sido el que provoque el daño, es a la inversa, puedo recomponer la realción con trabajo e integridad asumiendo el costo del daño que he producido con una reparacion que este aceptada y consensuada con el danmificado.

    Para terminar, quiero dejarte una reflexión que no es mia es de Mahatma Gandhi, ” El débil no puede perdonar. El perdón es atributo de los fuertes”

    Victor Raiban

  • Pingback: La confianza y el rol de supervisores, jefes y gerentes « Formación de Líderes

  • Pablo Gonzalez Mazzocchi

    Muy bueno el el artículo Andres!! Sumo el aporte de los autores de “El lider resonante” Boyatzis, Goleman y Mc kee acerca del impacto del gerenciamieto de las emociones en la construcción de confianza.
    Buen punto de partida es conocer el papel exacto que desempeñan las emociones en el trabajo de los líderes y en la eficacia de todo tipo de organizaciones. Lograr mantener un control emocional adecuado nos permitirá ser lideres resonantes, pues para lograr el éxito personal y empresarial, no basta tener un alto coeficiente intelectual, sino que depende en gran medida de la capacidad que se tenga para controlar nuestras reacciones ante situaciones que nos produzcan molestia, tristeza, ansiedad, e incluso alegría; así como, de la capacidad que tengamos para sintonizar con nuestros propios sentimientos y con los sentimientos de los demás. cultura de las organizaciones dirigidas por líderes disonantes es inevitablemente tóxica. Los líderes que recurren a la amenaza y la coacción para conseguir sus objetivos, terminan por perder la confianza de sus dirigidos.
    Un abrazo!!

    • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

      Gracias Pablo por el aporte! Fijate qué paradoja que, si bien las investigaciones de Goleman analizando cientos de modelos de competencias de liderazgo usados por las empresas indican que más de 2/3 de las consideradas claves para un buen liderazgo son competencias emocionales, la inversión realizada por las compañías para desarrollaras es poca o nula y no acompaña para nada la misma proporción. Abrazo!

  • http://www.economiasencilla.com Pablo Rodríguez

    Hola, Andrés, te he visto por la página de Senior Manager, y me ha parecido interesante el debate, así que he decidido pasarme por “tu casa”, ya que estos temas me encantan, y de vez en cuando yo también los trato en mi página.

    el tema de la inteligencia emocional está muy descuidado en las organizaciones, y en la propia formación, las carreras, másters y demás están muy orientados a la parte técnica, de los conocimientos, cuando Goleman mostró cómo en la práctica en la gente que triunfaba había más relación con los aspectos de la inteligencia emocional que respecto al cociente intelectual.

    Otro apunte, en la época de crisis que vivimos, esto se torna más importante que nunca, aunque muchos no se den cuenta.

    Un saludo
    Pablo Rodríguez

    • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

      Gracias Pablo por pasar por “casa”! Me resulta curioso que a medida que una persona crece en una organización los aspectos genéricos o humanos, tales como contar con buenas destrezas emocionales, comienzan a tener cada vez mayor capacidad de apalancamiento en los resultados, y sin embargo nuestros sistemas educativos siguen sin atenderlos con un peso equivalente al que tienen en la vida laboral, en la economía, en la política y en todos los dominios de la vida. Si alguien tiene algún racional al respecto, que lo comparta. Gracias por permitirnos saber de tu blog http://economiasencilla.com, hoy mismo me acerco por allí. Un abrazo!

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