El liderazgo despótico

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El líder perfecto no existe, ni tampoco tiene por qué existir y la idealización del liderazgo podría llevarnos a esbozar modelos irracionales inalcanzables.  Aunque un jefe posea una o dos debilidades manifiestas en su estilo y en sus capacidades emocionales, también estas suelen ser contrarrestadas con otras fortalezas que le permiten lograr efectividad organizacional. No se trata de ser perfecto, tan sólo de tener consciencia de la relevancia que tienen los aspectos humanos y la criticidad de liderar honrando los valores y dándole importancia a la gente.

Es frecuente que a pesar de la evidencia de que el estilo autoritario de liderazgo genera una disonancia destructiva en las empresas, existan jefes que son la personificación de un liderazgo emocionalmente pobre y que parecen cosechar grandes resultados. ¿Cómo es posible? A veces la compensación de este estilo la realizan los gerentes de segunda línea amortiguando los efectos nocivos y fomentando el trabajo en equipo, el cuidado de los vínculos  y el buen clima de trabajo.

Cuando no es posible compensar ni contrarrestar las características despóticas, narcistas y egocéntricas de algunos jefes, y dado el efecto de leverage que poseen la figuras de más poder organizacional para cultivar una cultura a partir de sus formas, el daño termina ocurriendo con cierta demora en el tiempo a pesar de que en el corto plazo se observen resultados sobresalientes. Estos líderes parecen estar obsesionados por los resultados económicos inmediatos y esto les dificulta advertir el costo humano y organizacional a largo plazo que supone su gestión.

Algunos consideran que esto es una patología organizacional a la que llaman “exceso de esteroides” y que se caracteriza por una corta fase de elevada rentabilidad a costa de erosionar los cimientos humanos de toda empresa y consumir los recursos emocionales fundamentales y necesarios para poder sostener y estabilizar esas conquistas.

Goleman, Boyatzis y McKee citan varios ejemplos, pero destaco el  de Al Dunlap, en cuya autobiografía Mean Business,  y para justificar no el despido de miles de empleados, sino la dureza y mezquindad con la que lo hizo, afirma: “el papel que desempeñé como CEO de Scott Paper pasará a los anales de la historia empresarial de nuestro país como un auténtico paradigma de la reconversión”. Lo que los análisis posteriores mostraron es que sus decisiones acabaron menoscabando seriamente la capacidad comercial de la empresa. También el estudio de su gestión como CEO de Sunbeam puso al descubierto que sus presuntos éxitos de corto plazo se debían a otro tipo de prácticas. Dos años después de ser despedido, la Comisión Nacional de Valores de EE.UU. acusó a Dunlap y sus colaboradores de “confabulación fraudulenta para crear una ilusión de reestructuración exitosa y favorecer la venta de Sunbeam a un precio inflado”.

Fuente: El líder resonante crea más, Goleman, Boyatzis & McKee

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  • Maria

    En mi humilde opinión, no existe lider perfecto, pero la Empresa debería tener ciertos parámetros éticos y cumplirlos y si uno no está de acuerdo no debería , por supuesto en la medida en su situación personal lo permita y sus convicciones también, avanzar contra su conciencia. Vengo de una experiencia nefasta con jefes rusos a distancia y jamás vi algo más antagónico a la famosa frase “walk the talk”. En plena epidemia de gripe A, con empleados aterrorizados y con todas las compañías del rubro enviando a su casa a la gente home based, fui instruida a ordenar a la gente concurrir toda a la oficina, donde no hacía falta. Es más carecían de la más mínima posibilidad de trabajar porque estaban todo el día comentando la situación y como la Empresa los maltrataba en comparación con el resto del sector. Es sólo una de las múltiples experiencia que en mis 20 años de multinacionales jamás había vivido. Voy por un libro!

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  • Mario

    en mi experiencia personal lo que he evidenciado es lo que se menciona como “la compensación de este estilo la realizan los gerentes de segunda línea amortiguando los efectos nocivos y fomentando el trabajo en equipo, el cuidado de los vínculos y el buen clima de trabajo”. No sólo algunos gerentes de segunda línea efectúan esa compensación, en mi experiencia más reciente dentro de un comité de dirección numeroso, algunos miembros del mismo compensábamos ese liderazgo despótico de modo de mantener la motivación general lo más alta posible, y el buen clima de trabajo, tarea más que desafiante cuando el despotismo viene desde los niveles más altos de una organización, tanto a nivel local como regional.

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