El error de jugar a lo seguro

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Como toda experiencia que requiera salir de la esfera de lo conocido, los ejecutivos que reciben coaching pueden experimentar temor. Abrirse a otra persona (en muchos casos, un extraño) y comprometerse con una meta superadora, es una decisión que requiere compromiso y coraje. A fin de proteger la imagen pública muchos intentan engañarse a sí mismos y a los demás, a sabiendas o en forma inconsciente.

Quien recibe coaching, tal vez por temor a fracasar en la persecusión de sus objetivos de aprendizaje, o quizás por el deseo de alimentar una imagen de éxito, puede elegir como parte del proceso, metas de mejora fáciles de lograr. Siguiendo este camino, el coaching resultaría exitoso, aunque no logre atender problemas subyacentes de cambio de comportamientos. Veamos un ejemplo:

Héctor recibió feedback de su director indicándole que tenía que delegar más y mejor, dado que se detenía demasiado en los detalles llevando el micromanagement al extremo. Su productividad individual estaba decayendo. Su equipo no tenía iniciativa y se encontraba desmotivado. En su interior, Héctor se sentía atemorizado cuando enfrentaba la decisión de delegar más. No confiaba en algunos de sus colaboradores que con frecuencia incumplían los compromisos que asumían cuando les solicitaba algúna tarea, o en otros que aún cumpliendo entregaban las tareas sin satisfacer sus estándares. Luego él tenía que dedicar cuotas extras de energía para reparar los daños. Le resultaba mucho más fácil encargarse personalmente y delegar lo menos posible. También tenía la tendencia de armonizar y evitar cualquier conflicto, incluso los que surgen cuando es necesario poner algún límite. Algunos de sus reportes tenían más edad que él, e incluso uno de ellos era quien lo había contratado hacía ya varios años. Dado su modelo, trataba de evadir todo riesgo de confrontación.

En esta empresa cada gerente manejaba su propio presupuesto de coaching, pudiendo elegir (entre un menú de posibilidades y siguiendo un protocolo pautado por la Dirección de Recursos Humanos) al coach experto en el área de habilidades que necesitara trabajar. Héctor eligió a un coach especialista en administración del tiempo, ya que esta era la habilidad que decidió mejorar para atender el feedback de su jefe. Si bien le presentaba algunos desafíos, consideró a priori que podría lograr mejoras fácilmente. Héctor prefirió no atender el problema de base respecto a la delegación. Y así, los logros que fácilmente alcanzó en mejorar sus destrezas con el manejo del tiempo, terminaron, en el largo plazo, profundizando su problema.

El error de Héctor, de jugar al éxito seguro, es una de la formas en las que las posibilidades que brinda el coaching son pobremente aprovechadas. En este ejemplo también juegan aspectos vinculados a las políticas de coaching y a los protocolos de elección y contratación del coach, pero este será un tema que dejaré para futuros posteos. El aprendizaje no suele ser una tarea confortable ni su éxito está garantizado.

Inspirado en: Aproveche al máximo la relación de coaching, Grayson y Larson.

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  • Ricardo

    Estimado Victor,

    Muy bueno el caso!

    Una curiosidad, pero podria tmb ser asi?

    Era un problema de couching el de Hector? o fue ascendido por el Director de manera prematura?.
    No fue falta de tacto del Director si ex-post en Hector se encuentran lagunas de liderato, de conduccion, de falta de delega?
    El rol de Hector no se debe en realidad mas a la accion de un ejecutivo / especialista (que èl domina a la perfeccion), que al rol que debe cumplir un Manager?
    Porque son 2 roles muy diferentes.

    Osea Hector “se preocupa mas por la precision a la hora de terminar un trabajo” (todavia se siente un especialista) que por el otro lado, conducir, comunicar, inspirar. Esta ausencia de conocimientos le produce falta de conduccion, de delega, miedo, que son algunas de las caracteristicas que debe superar alguien que “lidera un grupo” mas allà de las edades de sus colaboradores.

    A veces cuando un Director no asciende a la persona valida en el momento justo por “falta de tacto” o “miedo a ser superado”, a la larga se nota en el humor de los empleados y se emparchan situaciones menos importantes como en este caso el “couching de la delega”.

    Puede ser que no sea como lo pensè…

    Igual,
    Cordiales Saludos,
    Ricardo.

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