Conversaciones problemáticas [Cap. 4]

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Dada la importancia que la comunicación tiene como proceso organizacional, los problemas conversacionales son fuente de oportunidades de mejora. Nos incitan a explorar la posibilidad de mejorar nuestros patrones conversacionales aprendiendo a partir de las interacciones en las que no somos capaces de avanzar con otros en pos de la ejecución de ciertas tareas, en las que el vínculo se deteriora y en las que no la pasamos nada bien.

El camino que estamos recorriendo no es el de buscar nuevas técnicas sino desafiar el modelo  mental del conversador inefectivo proponiendo una serie de pautas reflexivas para transformar el modelo en uso donde lo importante es tener razón, por otro en el cuál lo importante es entender las diferentes razones y ser más efectivos.

Va entonces esta anteúltima entrega, y para quien desee investigar las anteriores, acá dejo los enlaces:

Conversar primero para entender

Cuando los interlocutores buscan convencer y acordar en lugar de entenderse, la conversación se torna conflictiva. Primero conversemos con el objetivo de entender al otro, descubrir “el mundo” que el otro está viendo y por lo cuál dice lo que dice. Una vez que alcanzamos un cierto nivel de entendimiento, estaremos en condiciones de chequear si necesitamos avanzar o no en búsqueda de un acuerdo.

El primer movimiento en la danza conversacional es lograr el entendimiento. Para actuar a partir de una decisión, es suficiente con entender su racional y comprometernos. El estar de acuerdo sirve, pero no es condición necesaria para la acción. Para tomar acción se requiere, de mínima, entendimiento y compromiso.

Ser flexible y estar dispuesto a cambiar la forma de pensar

Cuando la conversación se convierte en un conflicto personal, donde ganar implica tener razón, puede ocurrir que cada interlocutor esté tan identificado con su idea, que la defienda como si en ello se le fuera la vida. Al ser idéntico a su idea, todo aquel que tenga una idea distinta, pone a riesgo su identidad, su vida. Cambiar de idea se experimenta en estos casos, emocionalmente igual a morir, y hacer prevalecer la idea propia se convierte así en un impulso de supervivencia.

Tomar consciencia de que no somos nuestras ideas sino los pensadores de dichas ideas, abre la posibilidad de recibir ideas distintas sin sentir nada vital amenazado.

Si me identifico con quien tiene una idea (en vez de hacerlo con la idea en si) no experimentaré riesgo de identidad al asumir una idea distinta a la que tenía antes. Puedo cambiar de idea sin sentirme amenazado en caso de que lo escuchado en esa conversación me resulte más efectivo para alcanzar los objetivos que persigo.

Desactivar los juegos de poder del ego

Es comprensible que en algunas actividades humanas se jueguen aspectos de imagen, identidad, autoestima y poder ante los demás. Cuando es este el juego que realmente se juega durante una conversación, los jugadores y su público, pueden creer (en piloto automático) que quien muestre comprensión y acepte convivir con ideas distintas, es alguien “débil” y “sin convicciones”, en lugar de considerar que estas características denotan fortaleza e inteligencia social y operativa.

Quien confunde “triunfo” con “tener razón”, cree que ésta es un objeto valioso que le permite adquirir ascendencia sobre los demás. Este “ganar”, cueste lo que cueste, atacando, burlando, desacreditando y ridiculizando no sólo la diferencia, sino a quien piensa distinto, lo lleva a creerse que es más que el otro, pues es el que “tiene la razón”, “sabe cómo deben ser las cosas”, “está en lo correcto”, y se asume merecedor del respeto (de sí mismo, del otro, y de la organización).

En este modelo mental triunfa quien haga predominar su razón y la imponga, más allá de lo efectiva que pueda ser esta razón. Pero en esa lucha conversacional los grandes perdedores son la efectividad y la humanidad. El deseo más profundo de los que operan así, no es ser más efectivos, sino prevalecer uno sobre el otro y obtener la correspondiente sensación efímera que otorga el pseudo poder y la pseudo autoestima del “viste, gané, yo tenía razón”. Ciertamente, desde este modelo lo único para ganar o perder es la autoestima asociada a tener razón. Este patrón mental es altamente pernicioso para la efectividad individual y colectiva, y quienes lo juegan, si bien se creen ganadores, se cobran un precio muy alto, obturando la creatividad, la capacidad innovadora y el aprendizaje mutuo, y arruinando el clima organizacional. Resulta enormemente más efectivo y poderoso, basar la autoestima, el aprecio y el reconocimiento propio y público, en la capacidad de entender y mejorar.

Si bien se que esta reflexión sobre la mentalidad del conversador no se agota en cuatro artículos, el lunes que viene publicaré el cierre de esta serie, una especie de conclusión momentanea. Quisiera pistas para tener en cuenta en el último posteo. Por eso te invito a ponerte en el lugar del autor de este cierre, ¿qué escribirías como conclusión? ¿de qué manera expresarías aquellos aspectos que considerás más interesantes o valiosos sobre este tema?

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  • http://www.economiasencilla.com Economía Sencilla

    Hola, Andrés.

    Has comentado diversos aspectos en esta serie de capítulos que resultan de sumo interés.

    Yo creo que en las conversaciones y/o reuniones, si bien hay que estar preparado y tener las ideas claras sobre la postura de cada uno, es importante contar con la flexibilidad que mencionas, saber entender el punto de vista del otro, y desactivar el ego.

    Desde mi punto de vista y en mi experiencia, se pierde mucho tiempo en reuniones (lo mencionabas en uno de los capítulos) y en discusiones, porque se escucha muy poco a los demás, todo el mundo quiere tener la razón, y no se quiere aceptar que los demás puedan tenerla y nosotros no, ni siquiera en una mínima parte.

    Este mal suele agudizarse cuanto más ascendemos en el escalafón, cuanto más arriba estamos en la pirámide jerárquica, más razón creemos que tenemos, y en muchos casos las “conversaciones” entre superior y subordinado son simplemente monólogos alternativos, en el que uno dice una cosa y el otro otra distinta, pero al final el jefe siempre tiene la razón.

    En este sentido, te cuento una anécdota personal. Trabajé hace unos años con uno de los más importantes empresarios de mi región, persona inteligente (como solían decir, si no, no hubiese llegado hasta donde llegó), pero bastante tozuda (algo agudizado por la edad, puesto que estaba cerca de los ochenta años).

    Cuando hablabas con él sobre algún tema, él se llevaba finalmente la razón. Eso sí, si le había gustado lo que le habías dicho, unos días después te lo “explicaba” como si fuera idea suya…

    Un saludo
    Pablo Rodríguez

    • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

      Gracias Pablo! Parece que cuanto más logros conseguimos, más fácil puede ser caer en el lugar de aquellos que creen tener las respuestas a todo.
      Abrazo!

  • Pingback: Conversaciones problemáticas « Formación de Líderes

  • Pablo Gonzalez Mazzocchi

    Que interesante Andres! y que complicado esto del ego. ¿Como y por que bajarnos de él cuando tanto nos ayudó a llegar? Si uno de los patrones clave de validación en las Organizaciones es saber y responder de inmediato, Cómo mostrarnos en duda?
    Juro que realizo una práctica atenta del dominio de mi ego, pero a veces siento que no lo logro, es más, se autoalimenta a medida que avanzo en ciertos logros. Espero con ganas tus conclusiones

    • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

      Gracias Pablo!!! Acá va el enlace al capítulo de cierre. Un abrazo!

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