Conversaciones problemáticas [Cap. 1]

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Para lograr que sucedan los hechos deseados, conduciendo el sistema que llamamos organización hacia niveles  sucesivos de mayor efectividad, debemos prestar atención al proceso mediante el cuál los seres humanos interactuamos para que pasen cosas: la comunicación.

La habilidad de un ejecutivo para mantener interacciones de entendimiento mutuo y respeto, ayuda al logro de mejoras sostenibles en el tiempo, al buen clima de trabajo, y a la capacidad para resolver problemas complejos.

Este es el primero de una serie de posteos con los que quiero abrir el diálogo y la reflexión, al brindar distinciones  y sugerencias que posibilitan pasar de la pelea por tener razón al entendimiento mutuo.

Herramientas, técnicas y usuarios

Una comunicación habilidosa tiene un gran poder generativo y movilizador. En las empresas la gente se comunica, entre otras cosas, para:

  • Compartir información.
  • Resolver problemas, innovar y generar ofertas de valor.
  • Definir estrategias y cursos de acción.
  • Resolver diferencias, hacer acuerdos y tomar decisiones.
  • Coordinar acciones.

Las investigaciones revelan una y otra vez que algunos de los problemas más graves que enfrentan las organizaciones son los que tienen que ver con la comunicación. Por ejemplo, uno de los ámbitos de mayor presencia comunicacional es el de las reuniones, ¿cuál es su efectividad?

En USA se mantienen 14.000.000 de reuniones de trabajo por día, y el 80% de sus participantes opinan que son una pérdida de tiempo. Estas personas no son poco inteligentes, de hecho algunos tienen posgrados en las mejores escuelas de negocios del mundo.

¿Qué es lo que hace entonces que estos ejecutivos participen, una y otra vez de reuniones poco efectivas?

Son muchos los factores que contribuyen a mantener conversaciones inefectivas, y también mucho lo escrito sobre este tema y muchas las ofertas de técnicas y herramientas que pueden ayudar a lograr mejoras en este aspecto fundamental para la efectividad organizacional. Pero toda técnica y herramienta es usada por alguien que la opera, y la forma en la que el operador estructura su pensamiento ó modelo mental  (paradigmas, valores en uso, intereses operantes, sistemas de creencias preconscientes, etc.), condiciona la efectividad de las técnicas utilizadas.

Por ejemplo, un ejecutivo puede aplicar una poderosa técnica de escucha para entender las ideas
diferentes de sus pares y así mejorar su relación con ellos, ó puede hacerlo, sin darse cuenta, para
descubrir donde los argumentos ajenos son débiles, demostrar lo equivocados que están, imponer
su propio punto de vista desacreditando a sus colegas, y empeorar su relación con ellos.

Conversaciones poco efectivas dificultan la coordinación de acciones, impiden la camaradería y la confianza, y enferman la vida. Con frecuencia, las intenciones de trabajar en equipo dan como resultado discordias y resentimientos.  La falta de entendimiento lleva a que, en vez de agregar valor, las personas lo destruyan, una y otra vez, en sus conversaciones.

La efectividad de una técnica para lograr resultados, producir relaciones de confianza y ayudar al bienestar (estas tres cosas juntas) depende del tipo de mentalidad que tiene su usuario y de sus valores personales.

En el próximo posteo sobre Conversaciones problemáticas comenzaremos a desarrollar el tema de El Modelo Mental del Usuario de las Técnicas.

Me interesa me cuentes si considerás que el tema vale el esfuerzo y qué pensás sobre lo que dije hasta ahora.

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  • Pingback: Bitacoras.com

  • http://www.psicologiaparaempresas.blogspot.com Gabriel Schwartz

    Es un buen tema: quizás lo importante sea juntarse, generar interacción y reforzar el vínculo. Después surgirán las ideas y la soluciones.

  • Gustavo Vittek

    Considero que el tema es interesante y que nunca perderá actualidad, dada la diversidad de opiniones que hay respecto a las reuniones de trabajo y su grado de utilidad. Como responsable de un equipo de trabajo, antes de convocar a una reunión invierto cierta cantidad de tiempo en la planificación de la reunión (mensajes a transmitir, formas en las cuales conviene transmitir dichos mensajes, etc) en función de las personas que asistirán. De alguna forma intento ponerme en el lugar de cada asistente, para tratar de considerar la reacción de cada persona ante cada tema a tratar. No niego que los comentarios sobre la falta de utilidad de las reuniones siguen existiendo pero de algo estoy seguro: la utilidad de las reuniones depende de como hagamos el seguimiento de los puntos tratados y que logremos los objetivos planteados. Depende mucho de cada lider de equipo, pero considero que reunirse y poner ciertas cosas en común es parte importante del trabajo en equipo.

    • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

      Gracias Gustavo por compartir tu opinión y aportar aquellas pautas que te están dando resultado. Acuerdo en que las reuniones son claves así como el buscar formas mejores de comunicarnos que nos permita obtener más efectividad al tiempo que invertimos en ellas. Sobre todo considerando que cuando un ejecutivo crece dentro de una organización pasa cada vez más tiempo en reuniones. Lo que voy destacar en los futuros posteos sobre este tema es que el mayor impedimento para lograr una mejor comunicación no está en las técnicas sino en el modelo mental del usuario de dichas técnicas y herramientas.

  • http://www.jorgeyunes.com/ Jorge

    En la sociedad de consumo que vivimos nos cuesta poner pausa al YO e invitar al cerebro a pensar 100% sobre lo que el otro esta diciendo. La capacidad de escuchar y de observar sale con tiempo y esfuerzo no siempre viene de las universidades.

    Te felicito por tu post, por tu blog y por tu interacción en el podcast con JC Lucas, estuvo impecable tu aporte, creo que asiento en un 95% lo que dijiste ahi!

    Este blog va directo a rss!

    Abrazo

    • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

      Gracias Jorge por compartir tu perspectiva! Coincido en que el modelo de educación que al menos yo viví, tanto en el colegio como en la universidad, no puso énfasis en el desarrollo de habilidades genéricas tales como la escucha.
      Qué bueno que te guste el post, el blog y el podcast con JCL, gracias por expresarlo!

  • http://daindart.com.ar/ daindart

    Definitivamente el tema vale el esfuerzo!
    Estaría bueno ejemplos de prácticas para mejorar la comunicación,
    !

    • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

      Gracias Daindart por alentarme con tus palabras y te prometo brindar algunas pautas para mejorar la comunicación a partir de la revisión del modelo mental imperante para desactivar uno de los objetivos operantes en nuestra cultura que genera serias dificultades al buen entendimiento y por ende a la ejecutividad: el objetivo de tener razón.

  • MariaC

    Definitivamente el tema da para mucho.
    Primero que la efectividad de las reuniones depende si se hacer por hacerse nomás, como una marca de “cuanto estamos trabajando” (hay quienes lo hacen!!) o si realmente se plantean para obtener un resultado, como evaluar el estado de avance de un proyecto, o generar un diagnostico y plan de accion ante un tema vital.
    Segundo, al ser un proceso de interacción entre personas, la capacidad de relación y el caracter de estas puede ser determinante. Están los “vedettes” que usan las reuniones para robar micrófono, sin aportar nada, los que van sólo a escuchar, los que van a protestar….Hace falta más de una reunión para ir complementando y armonizando el grupo. Y un moderador o guía que marque la pauta de trabajo, para llegar a una “agenda ” de trabajo hasta la proxima reunión.

    • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

      Gracias MariaC!! Valoro tus aportes y tus propuestas prácticas y concretas, bienvenidas sean!!!… pero qué pensás respecto a los modelos mentales en uso de quienes participan en una reunión? ¿Cómo crees que afectan la efectividad en el empleo de las herramientas y técnicas, e incluso el aprovechamiento de la presencia de un moderador?

  • Gilda

    Siempre interesantes tus posts, Andrés. Yo creo que la escucha, elemento fundamental de la comunicación, puede educarse al igual que se educan otras habilidades. Como en cualquier otra situación de aprendizaje, lo importante es la apertura para “desaprender” lo aprendido e incorporar nuevas nociones.
    Por otra parte, en nuestras conversaciones se juegan los modelos mentales y también los valores de cada actor. Por ello, me parece vital crear contextos de confianza para que nuestros temores no obturen completamente nuestra escucha.

    • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

      Gracias Gilda por tu aporte! Tal como lo mencionás, es justamente el tema de los modelos mentales (el usuario de las técnicas) el que quiero trabajar con quienes visitan el blog en esta serie de capítulos sobre conversaciones problemáticas. El lunes que viene publicaré el segundo. Saludos!

  • Mónica

    Quizás debamos aprender de los japoneses en cuanto a reuniones.
    Nuestra forma de acudir a las reuniones sobre un tema es ir con una postura tomada, lo cual deja poco margen a la escucha abierta, despojada de “pre” juicios.
    Ellos acuden abiertos, dispuestos a escuchar todas las aristas del asunto y decididos a arribar entre todos a una mejor resolución del problema. Esta simple predisposición cambia radicalmente las reuniones.
    Saludos

    • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

      Nos comenta Javier Serrano, Owner, Serrano Consultores and Education Management Consultant, en el grupo Capacitación Empresaria de LinkedIn:
      Creo que los textos que aporta Andrés son muy valiosos pero les propongo una suerte de reflexión personal, aunque se base en muchos casos y situaciones, he observado, que empresas que cuentan con sistemas de Líderes de Células operarios incurren en el error de darles roles disciplinarios para sus grupos, cuandoo sería óptimo que fueran animadores, para que no se incurra en la contradicciòn de que ejerzan control disciplinarios sobre sus casi pares :otros jornalizados
      ¿qué opinan uds, amigos?

      • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

        Y así continua Diego Denegri, responsable RRHH en COFARAL LTDA:
        Hola Javier. Me parece muy acertado tu planteo, y coincido plenamente, en que es contradictorio el ejercicio del control disciplinario por parte de estos puestos.
        Desde mi experiencia, vi que ocurrió esto, y, a mi entender (sería bueno que lo ampliemos entre todos), se debe a varias causas:
        1- Las buenas intensiones no se pueden mantener: los líderes de células (LC) comienzan con esa función, pero después de un tiempo, y por los avatares mismos de del día a día, su rol se va desdibujando, y cada vez más se parece al de un supervisor.
        2- La cultura organizacional: esta causa está relacionada con el punto anterior, pero en cambio de darse por el día a día, se da porque la cultura organizacional históricamente determina que el que está por encima manda y juzga, y en estos casos la propuesta de desarrollo organizacional planteada, y el quiebre que implica pasar a tener los LC, cae bajo el peso de esta cultura.
        3- La naturaleza humana: para ejemplo sirve ver la película alemana “El experimento”, en donde se pretende evaluar las incidencias del poder y los cambios que este genera sobre las personas. Si bien es una película, recoge datos de investigaciones llevadas a cabo sobre este tema. En esta causa no solo tiene que ver que el ser humano tenga una predisposición al control cuando se le da algo de poder, sino también con la función del dpto de RRHH que debe ser cauteloso a la hora de asesorar sobre lo acertado de indicar a un empleado como LC.
        4- Cuestiones económicas: no creo que sea el caso del que haces referencia, pero no hay que dejar de tener en cuenta los casos de “supervisión encubierta” que se dan con los LC.

        • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

          Y Javier comparte esta respuesta:
          Tengo matices con respecto a tu reflexión, pero sin duda, es correcta, y demuestra que has sufrido por el problema, y lo conocés bien a fondo yo destacaría algunos puntos adicionales, en un plano casí sociológico, deberiamos revisar por qué el concepto de autoridad en en nuestras empreas industriales se confunde con un control directivo y autoritario, que el Lider no llega a ejercer efectivamente, y “pierde”, en realidad no “pedería” desde una auoridad técnica (es beno técnicamente”) o desde una autoridad centrada en la búsqueda del consenso.
          En realidad, Diego, no llego a comprender que la aplicación de la disciplina sea sobredimensionada al punto que éxito del Líder sea ” sancionar o dar premios no relevante como serán un cambio de trurno o la agilización de anticipo”
          Sopecho que la errónea concepción de autoridad, control y disciplina están detrás de esta importante confusión

          Un abrazo,

  • http://www.psicologiaparaempresas.blogspot.com Gabriel Schwartz

    Interesante hacia dónde derivó el debate.
    Para tratar de integrar las posturas: muy enriquecedor el aporte de Mónica respecto a la cultura japonesa y polémico el tema de los líderes de células que se “trasnforman” en supervisores: probablemente en Japón no suceda y funciones, sólo, como activadores.. Qué opinan ?

    • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

      Hola Gabriel! Voy a dar mi opinión desde un plano conceptual. Creo que respecto a este tema de las células de trabajo y el tema de los líderes, como en tantos otros, la generación de cambios reales (y no quedar en la simple cosmética) requiere facilitar proceso que impliquen el cambio de modelo mental. En su defecto el supervisor termina operando, liderando, conduciendo, con el mismo modelo (ó palo) desde el cuál lo venía haciendo pero con otro título. Como afirma Deming: “nada ocurrirá sin transformación personal”.
      Respecto a Japón, y más allá de los problemas particulares que tienen allí, creo que esta herramienta de células funciona por características culturales propias que forman parte de los modelos mentales en uso dentro de esta cultura.
      Abrazo y gracias por la invitación a opinar!

  • http://www.psicologiaparaempresas.blogspot.com Gabriel Schwartz

    Andrés, no conocía a Deming, gracias !!
    Nuevamente: funciona en Japón pero no en USA.
    Por una parte es interesante entender porqué (opiniones ?) y por la otra – más práctica – saber que cada cultura/empresa/organización precisa de propuestas particulares.

    • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

      Gracias Gabriel!
      Creo que un error grave en el que es posible incurrir con los modelo y herramientas de desarrollo que demuestran funcionar en una cultura, es justamente traducirlos al idioma local y querer implantarlos, sin trabajar previamente en el rediseño de la plataforma cultural. Todo proceso, técnico y humana, es soportado por una infraestructura, técnica y humana. Trabajar sólo a nivel de los procesos, puede ser uno de los motivos del fracaso de muchas de estas iniciativas. Por eso coincido con que la cultura (que es parte de la infraestructura humana de una empresa) condiciona la efectividad de estas prácticas, y cada cultura requiere pensar prácticas específicas.
      Abrazo!

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