Cómo coachear a la alta gerencia

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Qué aspectos diferenciales  tenemos que considerar a la hora de encarar un proceso de coaching con un ejecutivo senior de alto nivel?

Esta cuestión la exploran Sharon Ting y Ted Grubb, en el libro Handbook of Coaching, a guide for leader coach. Voy a explayarme sobre las ideas que exponen estos expertos, y lo haré porque encuentro que atienden de forma clara, precisa y práctica, mi propia experiencia de coaching con ejecutivos seniors de alto nivel, aquellos que tienen más de 15 años de experiencia gerencial,  con la responsabilidad de liderar organizaciones de 300 ó más personas. Me estoy refiriendo a CEO’s, Directores o integrantes del Board de una empresa.

Creo que es un tema relevante, de actualidad y que puede servirte, ya sea que trabajes como manager, como consultor o como coach. Como no me resulta fácil encarar este tema desde cero, recurro a las perspectivas de Ting y Grubb, mucho será simple traducción, pero usaré mis palabras y fundiré mis propios modelos. Necesitaré de varios artículos, pero creo que el asunto lo vale.

Te lo planteo de la siguiente forma:

Por ejemplo, el 32% de los CEO’s de la empresas tecnológicas norteamericanas con más veloz crecimiento, consideran que sus propias capacidades son el principal impedimento para que las organizaciones que dirigen sigan creciendo. Ahora bien:

Cómo haces para facilitar el aprendizaje de ejecutivos exitosos, carismáticos, que demostraron talento para conducir  sus organizaciones a traves de diferentes tormentas, que expresan ambición por mejorar continuamente los resultados y mantener altos  niveles de crecimiento, que tienen un altísimo grado de motivación, una inteligencia superior a la media, intuición, habilidades de conducción, un deseo constante de superación y que obtienen recompensas consistentes con estas características.

A estos ejecutivos, dada su posición y su historia, ya sea porque estén perdiendo su liderazgo o que tengan problemas de conducción, ó porque les esté yendo fantásticamente bien y sean el modelo al que todos quieren seguir, les es muy difícil encontrar dentro de sus empresas gente que les hable abiertamente y con sinceridad sobre sus posibilidades de mejora. Tampoco se sienten libres de hablar sobre sus problemas, dudas, inquietudes ó anhelos de mejora y desafíos con cualquiera.

La dinámica del poder, la sensibilidad política de ciertos temas, y los aspectos de cuidado de su identidad pública…: aun cuando estén deseosos de mejorar y seguir aprendiendo se envuelven con frecuencia en la soledad del poder. Las necesidades que tienen no se atienden simplemente con un confesor ó con alguien que los escuche desinteresadadmente.

En los útlimos 10 años el coaching se convirtió en una opción de valor para estos ejecutivos y su demanda fue creciendo. Sin embargo estos procesos de coaching necesitan diseños diferentes y perfiles de coaches distintos con habilidades específicas para que funcionen con efectividad, respecto a los requeridos para facilitar procesos típicos de coaching con ejecutivos de otros niveles jerárquicos.

Las necesidades de coaching de estos ejecutivos son especiales porque también son especiale sus roles, sus posiciones de influencia, y el amplio rango de sus responsabilidades. Su posición jerárquica inhibe el acceso a un feedback honesto, el que necesitan para mejorar su propio desempeño. Las oportunidades de aprender mediante prueba y error están sumamente restringidas debido a los costos enormes, personales y organizacionales, que tendría el equivocarse.

En los próximos capítulos iremos armando una hoja de ruta para transitar este terreno sutíl y complejo del desarrollo de estos líderes. Veremos también qué atributos necesitan los coaches para trabajar con efectividad en este contexto.

¿Logré despertar tu interés? Mirá que el camino que te propongo recorrer es extenso, y necesito de tu aliento…

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  • http://www.economiasencilla.com Pablo Rodríguez

    Interesante tema, Andrés.

    En muchas ocasiones, como bien dices, debido a su éxito y a su posición, nadie se preocupa por los excelentes profesionales con experiencia que reflejas en tu artículo. Y aunque éstos se automotivan, buscan nuevos retos, aprendizaje continuo, etcétera, para sí mismos y para sus equipos, también necesitan un poco de apoyo y comprensión, y no es fácil encontrar a alguien que se lo pueda dar.

    Además, en muchos casos y por la personalidad del directivo, éste puede pensar que si se apoya en alguien de “rango inferior”, es como mostrar una debilidad, y por eso no lo hará.

    En fin, que la cosa da su juego, así que espero los próximos capítulos…

    Saludos
    Pablo Rodríguez

    • http://www.linkedin.com/in/andresubierna Andres Ubierna

      Gracias Pablo! Coincido en que en nuestra cultura la autoridad suele estar asociada a la invulnerabilidad y a la capacidada de tener las respuestas a todas la preguntas. Esto presenta un interesante desafío para las figuras de poder.

  • Alejandro

    Muy arraigado el concepto de “superhombre” que se le desea dar a las máximas autoridades en una organización.
    Resulta una paradoja en nuestra cultura, vestigios sociales asimilados quizá desde épocas del caudillismo; muchos esperan que el Jefe por un lado “lo sepa todo” y por otro que se apoye en sus colaboradores cuando los necesite porque ellos “si saben del tema”.
    Muchas veces se ve la crítica de similares al Directivo cuando a una reunión de desiciones se lleva un subordinado para que aclare o detalle cierto tema aún cuando el Directivo exponiendo una conclusión. En el otro extremo Directivos que frente a la carencia de datos precisos solo aplican salidas “políticas” a temas que podrían haberse resuelto en el acto.
    Po otro lado, la necesidad del buen Directivo por tener un “desfogue” sin afectar su autoridad al resto de la organización podría derivar en formar círculos de confianza con los que pueda compartir sus inquietudes y preocupaciones. Si es así el problema se circunda a cómo se forman esos “circulos”.

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