Agilidad organizacional

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Las estructuras de autoridad jerárquica de comando y control unilateral, de formalización y estandarización detallada de políticas y procedimientos usadas para regular con normas el funcionamiento de las organizaciones, permitieron a las empresas operar con efectividad en un ambiente de negocios relativamente estable y predecible. Cuando miro algunas de las características ambientales de hoy día compruebo que pocas o ninguna organización enfrenta estas condiciones de estabilidad y predicción.

Los líderes estratégicos deben crear el contexto para que los integrantes de una organización logren mejoras de su efectividad en circunstancias competitivas dinánicas, complejas, inciertas, ambiguas y de cambio acelerado.

Esto implica adquirir habilidad para resolver una ecuación desafiante: por un lado la necesidad de estructura y la predictibilidad de un planeamiento que atienda diferentes y posibles escenarios futuros, y por otro, la necesidad de responder a los desafíos inéditos con autonomía de decisión y ejecutividad.

La agilidad organizacional es un imperativo estratégico. A mayor autonomía mayor agilidad, y a mayor agilidad mayor efectividad. Sin embargo la agilidad de las decisiones y acciones debe estar organizada por un propósito compartido y por valores centrales compartidos, para que sean conducentes al logro empresario.

Todas estas ideas me ayudan a pensar que hoy más que nunca la capacidad de un líder para crear un cierto estado de conciencia, una manera particular y colectiva de observar las circunstancias, dar sentido al trabajo, y fortalecer el amor por los valores centrales para que sean respetados en las acciones, actitudes y respuestas de las personas que hacen a la organización, se está convirtiendo en uno de los factores cruciales para el éxito y la sustentabilidad.

Esta capacidad de liderazgo estratégico produce un efecto en la vida organizacional análogo al efecto de un campo de fuerzas, por ejemplo, al que un campo magnético produce sobre las limaduras de hierro, logrando que se alineen sin necesidad de aplicar tiempo y esfuerzo para ubicarlas en el espacio una por una ni controlar que en cada momento están con la orientación adecuada, sin limitar su libertad de elección pero siempre moviéndose dentro de las condiciones del campo que estructura sus procesos y afecta sus comportamientos.

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  • http://andresubierna.com/ Victor Raiban

    Andrés me parece mu valioso este artículo y destaco tu punto de vista: “fortalecer el amor por los valores centrales “, No se puede ser mejor Jefe de lo que uno es como persona. Todo es un estado de consciencia y evolución del ser.
    Cuando escribo este comentario vienen a mi ejemplos en mi experiencia dentro de las organizaciones. Levanto el dedo pulgar por aquellos líderes que viven en la abundancia y sin miedo.

    Gracias!

  • Alejandro.

    Detecto sabiduria innata en lo que planteas.
    Las organizaciones jerárquicas muy enfocadas a tareas u objetivos precisos tuvieron un papel importante en la era de la industrialización y efectivamente el entorno de mercado era muy consecuente con ello.
    Hoy ese entorno ha cambiado para volverse más cambiante e impreciso, eso nos lleva a exigir a nuestros equipos laborales una mayor conciencia de los efectos de sus acciones en el resultado de la empresa.
    Me pregunto qué será del mañana en cuanto a organizaciones se refiere, la pirámide invertida llegará a convertirse en un círculo?.

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